全面预算管理1
全面预算管理制度
全面预算管理制度第一章总则第一条为了加强全面预算管理，规范公司及所属子公司的预算编制、执行、监控和评价工作，实现公司战略目标和经营计划，提高公司运营效率和核心竞争力，根据《企业内部控制基本规范》和公司章程等有关规定，制定本制度。
第二条本制度适用于公司及所属全资和控股子公司（以下简称“预算单位”）的全面预算管理工作。
第三条全面预算管理是指预算单位在预测、决策和计划的基础上，对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等经济活动和主要管理工作，通过预算的形式进行合理的规划、预测，并以预算为依据，对预算执行过程和结果进行控制、调整、分析、考核的管理活动。
第四条全面预算管理应遵循以下原则：（一）战略导向原则：预算编制和执行应服从公司战略目标，确保预算目标与公司长期发展战略相一致。
（二）全面预算原则：预算管理应涵盖公司及所属子公司的所有经营活动，实现全员、全过程、全方位的预算管理。
（三）权责明晰原则：预算管理中各预算单位的权责应明确，确保预算管理的有效实施。
（四）积极稳健原则：预算编制和执行应合理控制财务风险，确保公司稳健经营。
（五）刚性约束原则：经批准的预算应严格执行，非经审批程序不得随意调整。
第二章预算组织体系第五条公司设立预算管理委员会，负责审议预算管理制度、年度预算草案、制定实现预算目标的重要措施等。
预算管理委员会由公司董事长、总经理、财务负责人等组成。
第六条公司设立预算办公室，负责组织协调和落实预算管理的具体业务。
预算办公室设在财务部，财务部负责人兼任预算办公室主任。
第七条预算管理委员会设立全面预算审核工作组，由财务部门牵头，各职能部门组成，负责对各预算单位的预算规划情况进行总体评价。
第八条各预算单位应设立预算管理工作组，负责本单位的预算编制、执行、监控和评价工作。
预算管理工作组由本单位负责人、财务人员和其他相关人员组成。
第三章预算编制第九条预算编制应结合公司战略目标和年度经营计划，对经营活动、投资活动、财务活动等进行预测和规划。
全面预算管理
全面预算管理办法第一章总则第一条为推动公司全面预算管理的实施，按照《会计法》及有关规定，结合本公司的实际情况，特制定本管理办法。
第二条全面预算管理是实现企业资源优化配置、提高企业经济效益的先进而科学的管理方法。
以全面预算管理制度为依托，建立在公司总体目标驾驭之下的目标责任体系，通过业绩评价系统和有效的激励机制，使得公司各部门围绕着公司的总体目标而运作。
全面预算管理的预算期主要分为短期和长期，由此编制的预算分为短期预算和长期预算．短期预算是指预算期为每个会计年度１月１日至１２月３１日的预算，也称年度预算．年度预算经过层层分解，分为季度预算和月度预算．长期预算是指公司未来３－５年的发展规划性预算，长期预算是制订短期预算的重要依据．第三条全面预算管理的目标全面预算管理的总体目标是：建立一套适合公司的预算管理制度，通过“权责分散，监督集中”的方式，体现出公司的整体优势，为公司创造“持续的竞争优势”，迎接来自国内外新的市场竞争环境的挑战。
全面预算管理的具体目标是：（一）建立预算指标系统、信息反馈系统、激励系统和目标责任体系。
预算指标及信息反馈系统为规范和控制、评价各部门的行为提供标准和依据；预算管理中的激励系统为公司各部门以及全体员工实现公司的目标注入动力，使公司的管理和运作进入良性循环；目标责任体系使得公司各部门和员工在追求“个体”目标的同时实现公司的总体目标。
（二）实现权责利统一、监督权独立集中。
（三）构建公司预算管理系统的子系统，为公司管理决策提供依据。
第二章组织机构第四条公司总部全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算办公室（设在财务部）及预算责任单位。
第五条预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各预算事项，委员会主任由公司总经理兼任，委员会成员由副总经理、财务部、采购部、生产部、营销部、行政部等部门经理组成。
预算办公室为处理全面预算管理日常事务的职能部门，预算办公室主任由财务部经理兼任。
什么是全面预算管理
什么是全面预算管理全面预算管理是一种组织在财务管理和企业战略中广泛应用的方法，旨在实现全方位的财务控制和有效决策的制定。
全面预算管理通过有效的预算编制、实施和监控，有助于企业实现长远目标、有效配备资源以及提高决策制定的准确性和可靠性。
全面预算管理主要包含以下几个方面：1. 预算编制：全面预算管理要求企业对所有方面进行预算编制，包括收入、支出、资本投资、债务和资产等。
通过编制各项预算，企业可以更好地了解自己的财务状况，并为未来制定战略和目标提供参考。
2. 预算实施：预算的实施是将预算中确定的目标转化为实际行动的过程。
全面预算管理要求企业在实施过程中对预算进行监控和调整，确保预算目标能够得到有效地执行。
3. 预算监控：预算监控是对实际执行情况与预算进行对比，并及时发现和纠正偏差的过程。
全面预算管理通过对预算执行情况的监控，可以帮助企业提前发现问题，及时采取措施加以解决，确保企业财务目标的实现。
4. 预算评估：预算评估是对预算执行情况进行定期评估和总结的过程。
通过对预算执行情况的评估，企业可以了解自己的财务状况和经营绩效，并对未来的预算编制和实施提供参考。
全面预算管理的优势在于能够帮助企业做出明智的财务决策，并提高财务控制和资源配置的效率。
通过全面预算管理，企业能够更好地管理和控制财务风险，提高经营绩效，实现长期发展目标。
然而，全面预算管理也存在一些挑战和限制。
首先，预算编制和实施需要大量的时间和精力，需要企业有一支专业的预算团队。
其次，预算编制和实施过程中的变化和不确定性可能会影响预算的准确性和可靠性。
最后，全面预算管理需要企业建立一套完善的预算管理体系，包括制定与组织相适应的预算政策和流程，培训员工的预算管理技能等。
总的来说，全面预算管理是一种重要的财务管理方法，可以帮助企业实现有效的财务控制和决策制定。
企业应根据自身情况，合理制定和实施全面预算管理，以提高财务管理水平和经营绩效，实现可持续发展。
全面预算管理制度[1]
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全面预算管理制度一、概述全面预算管理制度是指全面、科学、合理地进行财政预算编制、执行、审查和监督等方面活动的一种制度。
目的是为了实现财政资源的最优分配，提高资源使用效益和经济社会效益，促进经济发展和社会进步。
二、预算编制1. 编制原则预算编制应遵循以下原则：•全面性原则：要考虑所有的预算收入和支出，并综合所有经济建设，社会发展的需要，合理安排和分配预算资金；•真实性原则：预算编制数据应真实、准确、可靠，不虚列假账，避免部门之间买卖关系造成的虚增预算；•应急性原则：要为灾难和突发事件留有一定的预算余地，以便应对突发情况，不受其他预算支出的限制；•安全性原则：预算编制不能削减公共安全支出，保障人民生命财产的安全。
2. 编制流程预算编制的流程主要包括：•制定编制指导意见和编制工作方案，明确预算编制工作任务和目标；•会审聚集代表各相关部门，讨论必要的信息，以协调组织的方式完成预算编制；•编制预算草案并在决策机构中进行审查和调整；•将预算草案提交到政府进行审批和公开征求意见；•将最终通过的预算草案编制成预算报告，报送监督机构。
三、预算执行1. 执行原则预算执行的原则包括：•科学规划原则：根据预算总体设想和执行要求，科学安排预算执行计划；•严格按批复执行原则：预算执行严格按照政府的预算批复执行，不得超过预算额度，不得私自调配预算项目；•严格限制开支原则：控制预算支出，确保财政收支平衡，防止不合理开支，特别是一些不必要的费用；•公共安全重点保障原则：对于公共安全领域的预算项目重点保障执行。
2. 执行流程预算执行主要流程包括：•根据预算计划制定预算执行计划，确保各项支出计划的可实现性；•根据预算支出计划进行预算支出控制，逐步落实预算；•加强预算执行过程中的风险管理，有效防范和控制预算执行中的各种风险；•加强预算执行结果监督，及时发现问题并采取有效措施予以解决。
四、预算审查预算审查是在预算编制和执行过程中，对预算计划和支出情况进行监督和审查的活动。
全面预算管理制度
全面预算管理制度第一章总则第一条为了规范和完善全面预算管理制度，提高预算编制的科学性和准确性，落实财务预算管理责任制，加强对各项支出的管理和控制，依据《中华人民共和国预算法》《中共中央国务院关于加强预算管理的意见》等相关法律法规，结合本单位的实际情况，制定本制度。
第二条本制度所称全面预算管理，是指在全面的科学经济管理理念指导下，按照政府的经济计划和财政预算，综合考虑资源的配置、财政收入和支出，按照一定程序，对预先确定的一定时期内国民经济和社会发展所需的专项经费进行编制、执行和监督。
第三条本制度适用于本单位的全体人员。
第二章预算编制第四条预算编制机构应当根据国家和本单位的经济计划和决算、财务数据，结合本单位的实际情况和各项政策、计划，编制全面预算。
第五条预算编制机构应当依照国家有关法律法规和有关部门的规定，建立健全全面预算编制的流程和制度，确保预算编制的合理性和科学性。
第六条预算编制机构应当以严谨认真的工作态度，对财政预算的编制程序、数据依据、实施效果进行综合评价，不断改进预算编制工作。
第七条预算编制机构应当组织专门力量，对预算编制的情况进行监督和评价，并及时提出改进意见。
第八条预算编制机构应当根据预算管理的需要，建立有效的预算编制信息系统，确保数据的真实、完整和准确。
第九条预算编制机构应当组织专门力量对预算编制的过程进行宣传和培训，提高工作人员的预算编制水平。
第十条预算编制机构应当及时向有关部门报告预算编制的情况，并接受监督。
第三章预算执行第十一条预算执行单位应当全面贯彻执行国家和本单位的财政预算，保证预算的实施效果。
第十二条预算执行单位应当妥善处理好支出与收入的关系，确保预算的平衡和合理。
第十三条预算执行单位应当依照预算法和有关法规，确保经费的使用合法合规，不得挪用、挤占、截留财政资金。
第十四条预算执行单位应当对预算的执行情况进行及时的监督和检查，确保预算的合理实施。
第十五条预算执行单位应当加强财务预算的管理，建立健全财务管理制度和内部控制体系，防范和纠正各种财务风险。
全面预算管理制度(精选10篇)
全面预算管理制度一、目的1.1 为确保公司预算的科学、合理、透明、公正、规范管理，提高公司财务管理的科学性和准确性，防范和控制企业风险，制定全面预算管理制度。
二、范围2.1 本制度适用于公司全体员工及相关部门。
2.2 全面预算管理制度包括预算编制、预算执行和预算评估。
三、制度制定程序3.1 制定备忘录，明确制度制定的目的、内容、执行主体等。
3.2 收集有关法律法规及公司内部政策规定，制定前期准备工作的时间表。
3.3 按照时间表，组织起草全面预算管理制度。
3.4 内部审查，形成正式拟定版。
3.5 召开会议进行讨论，对制度进行修改完善。
3.6 制订正式版，经领导审批后施行。
四、制度内容4.1 预算编制4.1.1 编制范围：公司的各项预算。
4.1.2 编制目的：科学、合理、透明和公正地筹划公司每年的预算，保证公司按照预算安排进行运营。
4.1.3 编制程序：详细说明预算编制的流程、时间表，明确到达各个阶段的条件及审批程序，并设置相应的风险提示。
4.1.4 告知义务：预算编制的相关信息应向合适的机构和员工提供，以便全面了解公司的经济状况和预算实现情况。
4.2 预算执行4.2.1 预算执行的目的：确保公司实施预算计划的顺利进行，避免超预算和损失。
4.2.2 责任主体：包括财务部门、业务部门等。
财务部门与业务部门应紧密配合，严格执行预算，避免预算行动不一致或不当行动的风险。
4.2.3预算执行的责任：执行单位应按时、按量、按质执行预算计划，保证资金安相关资金运转的安全性。
4.2.4 预算执行的审批程序：对预算执行情况的可行性进行完整审查，保证财务管理工作的完整性和准确性。
4.3 预算评估4.3.1 预算评估的目的：对公司的预算进行检查、分析和评价，为下一年度的预算制定打好基础。
4.3.2责任主体：财务部门及相关业务部门负责制定预算评估体系，实施未来预算计划。
4.3.3 预算评估的程序：评估方式及期限等。
对超预算支出、成本升高等预算状况进行分析；数据收集、分析程序、评估程序等细节的说明。
《全面预算管理》课件
加强预算编制的科学性和 准确性
提高预算执行的效率和效 果
加强预算监控和调整的及 时性和灵活性
提高预算分析和评价的深 度和广度
加强预算管理的信息化和 智能化
提高预算管理的战略性和 前瞻性
汇报人：
,
汇报人：
01 02 03 04 05
06
Part One
Part Two
全面预算管理是一种企业财务管理方法，它通过预算的方式对企业的所有资源进行规 划和控制。
全面预算管理包括预算编制、预算执行、预算监控和预算评价等环节。
全面预算管理可以帮助企业实现资源的合理配置，提高企业的经济效益。
全面预算管理可以促进企业内部各部门之间的协调和合作，提高企业的管理效率。
培养目标：培养具备全面预算管理 能力的人才
培训方式：采用线上线下相结合的 方式，如讲座、研讨会、案例分析 等
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
培训内容：包括预算编制、执行、 监控、评估等环节
培训效果评估：通过实际工作表现 和业绩来评估培训效果
Part Five
企业背景：某大型制造企业
预算目标：提高生产效率，降低成本
Part Six
数字化趋势：利用大数据、云计算 等技术，提高预算管理的准确性和 效率
集成化趋势：将全面预算管理与企 业的其他管理系统集成，提高管理 效率
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
智能化趋势：引入人工智能技术， 实现预算管理的自动化和智能化
战略化趋势：将全面预算管理与企 业的战略目标相结合，提高企业的 竞争力和可持续发展能力
● 实施步骤： a. 制定全面预算计划：包括销售、生产、研发、人力资源等各个方面。 b. 建立预算 执行监控体系：定期检查预算执行情况，及时调整预算计划。 c. 加强预算执行考核：将预算执行 情况与员工绩效挂钩，激励员工积极参与预算管理。
什么是全面预算管理
什么是全面预算管理关于全面预算管理，财务给出的定义是：全面预算是对企业在一定时期内的各项业务活动、财务表现等方面的总体预测，包括运营计划、预算两大方面。
定义中的“一定时期内”，通常是指一年；运营计划，包括公司级、部门级；预算包括收入、费用、资本性支出、利润、现金流量、资产负债等子预算。
之所以称为“全面”，是因为预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员，包括公司所有的业务部门与职能部门。
因为在很早以前，预算主要是财务部的事情。
二、认识全面预算管理的预期作用企业推行全面预算管理，旨在达到以下目的：细化战略目标、落实绩效考核、合理分配资源、加强风险控制、促进开源节流。
1.细化战略目标，全面预算能够细化企业战略规划和年度经营计划，它是对企业整体经营活动所做的一系列量化的计划安排，有利于监控战略规划与年度经营计划的顺利执行。
通过全面预算的编制，有助于企业上下级之间、部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对企业战略的理解。
全面预算也为企业的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合企业战略目标及预算的要求。
通过编制企业全面预算，可促使企业管理层认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。
2.落实绩效考核，全面预算是企业实施绩效管理的基础，是进行绩效考核的主要依据，将预算与绩效管理相结合，可促使企业对各部门的考核真正做到“有章可循，有法可依”。
3.合理分配资源，全面预算体系中有一部分数据可直接用于衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可作为调度与分配资源的重要依据之一4.加强风险控制，全面预算是企业管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动的实际结果与预算的差距，可以迅速发现问题并及时采取相应的解决措施。
通过强化内部控制，可降低企业日常的经营风险。
全面预算体系可以初步预计企业下一年度的经营情况，根据所反映的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取一些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
全面预算管理制度三篇
全面预算管理制度三篇篇一：全面预算管理制度全面预算管理制度第一章总则第一条为加强对预算的内部控制与管理，规范预算编制及调整，严格预算审批、执行、分析与考核，提高预算的科学性和严肃性，促进实现预算内部控制目标，根据《中华人民共和国会计法》和《企业内部控制规范——基本规范》及有关法律法规，制定本制度。
第二条本制度适用于公司和公司所属各部门。
第三条本制度所称预算，是指公司结合生产经营目标及资源调配能力，经过综合计算和全面平衡，对当年或者超过一个年度的生产经营和财务事项进行相关经费、额度的测算和安排的过程。
第四条建立预算管理体系，明确预算编制、审批、执行、分析、考核等各部门、各环节的职责任务、工作程序和具体要求。
在建立和实施预算内部控制中，强化对以下关键方面或者关键环节的风险控制，并采取相应的控制措施：（一）权责分配和职责分工应当明确，机构设置和人员配备应当科学合理；（二）预算编制、执行、调整、分析、考核的控制流程应当清晰，对预算编制方法、审批程序、预算执行情况检查、预算调整环节控制、预算执行结果的分析、考核等应当有明确的规定。
第五条根据国家有关法律法规，结合有关预算的内部控制管理规定，建立健全适合本公司业务特点和管理要求的预算内部控制管理制度，并组织实施。
公司董事会对本单位预算内部控制的建立健全和有效实施负责。
第二章岗位分工与授权批准第六条建立预算工作岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保预算工作中不相容岗位相互分离、制约和监督。
预算工作不相容岗位一般包括：（一）预算编制（含预算调整）与预算审批；（二）预算审批与预算执行；（三）预算执行与预算考核。
第七条建立预算工作组织领导与运行体制，明确企业最高权力机构、决策机构、预算管理部门及各预算执行部门的职责权限、授权批准程序和协调机制。
设立预算委员会、预算领导小组等专门机构，具体负责预算管理工作（没有专门预算委员会可指定财务部门负责）。
财务经理协助总经理加强对企业预算管理工作的领导与业务指导。
医院全面预算管理1
医院全面预算管理在当今社会，医院作为服务大众医疗需求的重要场所之一，其预算管理对于医院的持续经营和稳定发展至关重要。
医院全面预算管理是一项复杂而关键的工作，它涉及到各个方面，如财务、人力资源、设备采购等，需要全面考虑医院的运营需求和财务状况，以确保医院的资金使用得当，能够有效支持医院的各项服务和运营活动。
预算制定与执行医院全面预算管理的第一步是预算制定，医院管理层需要根据医院的规模、服务范围、患者需求等因素，制定全面的预算计划。
预算计划应包括医疗服务、人力资源、设备采购、后勤保障等方面的预算内容，并根据不同部门的需求和发展计划进行合理分配。
在预算执行阶段，医院管理层需要对预算计划进行监控和控制，确保各项支出符合预算计划，避免因预算超支导致医院经营出现问题。
此外，医院管理层还要根据预算执行情况进行适时调整，以应对市场变化和医院经营需求的调整。
资金管理与资金利用医院全面预算管理还包括资金管理与资金利用两个重要方面。
资金管理是指医院管理层对医院资金来源和运用进行合理配置和控制，确保医院资金的安全性和流动性。
资金利用则是指医院如何有效利用资金支持医疗服务、改善设施、提高医护人员待遇等方面，以增强医院的服务能力和竞争力。
风险管理与预算调整由于医院经营环境的不确定性和变化性，医院全面预算管理还需要关注风险管理和预算调整。
医院管理层需要对医院运营中可能出现的风险进行分析和评估，制定相应的风险防范措施，避免风险对医院的影响。
同时，医院管理层还应灵活调整预算计划，以适应市场变化和医院运营需求的变化，确保医院经营的稳定和持续发展。
综上所述，医院全面预算管理是医院经营管理中的重要组成部分，它涵盖了预算制定与执行、资金管理与资金利用、风险管理与预算调整等方面，对于医院的长期发展和提高服务质量具有重要意义。
医院管理层应加强对全面预算管理的重视和实施，建立健全的预算管理体系，提升医院的经营管理水平，为患者提供更优质的医疗服务。
全面预算管理
全面预算管理一、引言在当今社会，预算管理对于企业的经营发展至关重要。
全面预算管理是指企业在战略、财务、运营等层面全面考虑、规划和管理预算的过程。
本文将从预算管理的定义、重要性，全面预算管理的实施方法和优势等方面展开阐述。
二、预算管理的定义和重要性预算管理是企业为了实现其经营目标，对收入和支出进行诊断、规划和控制的管理工具。
它能够帮助企业预测未来的财务状况、优化资源配置、提高经营效率，是企业管控风险、实现经济增长的有效手段。
全面预算管理则是在传统预算管理基础上的进一步拓展和深化。
它不仅关注财务层面的预算编制，还应包括战略规划、人力资源、市场营销等方面。
全面预算管理的实施有利于提高企业整体经营绩效、促进企业可持续发展。
三、全面预算管理的实施方法1. 制定综合预算全面预算管理要综合考虑企业各个方面的预算需求，包括财务预算、销售预算、生产预算、人力资源预算等。
企业要制定相互协调和统一的全面预算，确保各类预算之间的一致性和协同性。
2. 强化预算执行预算的执行是全面预算管理的核心环节。
企业要建立有效的预算执行机制，对预算执行情况进行定期监控和评估。
对于偏差较大的预算部门或项目要及时调整和纠正，确保预算执行的有效性和及时性。
3. 提高预算编制水平全面预算管理需要企业提高预算编制的水平和质量。
预算编制要充分考虑市场环境、竞争对手、行业发展趋势等因素，确保预算的科学性和合理性。
四、全面预算管理的优势1. 提升经营效率全面预算管理能够帮助企业优化资源配置、提高工作效率，提升企业整体的经营效率和竞争力。
2. 降低经营风险通过全面预算管理，企业可以更好地掌握自身财务状况，及时发现和解决经营风险，降低企业经营过程中的各类风险。
3. 提高决策水平全面预算管理能够为企业提供更为全面、准确的数据支持，有助于管理层做出科学决策，提高企业的决策水平和决策效果。
五、结论全面预算管理是企业管理中至关重要的一环，通过全面预算管理，企业能够提高经营效率、降低经营风险、提高决策水平，实现经济增长和可持续发展。
全面预算管理(组织规划方法)
引言概述：全面预算管理是一种重要的组织规划方法，可以帮助组织有效管理资源、降低成本、提高效益。
本文将从五个大点出发，详细阐述全面预算管理的实施方法和效果。
正文：一、设定预算目标1.明确组织的长期和短期目标2.分析市场环境和竞争对手的状况，制定可行的预算目标3.考虑各部门的需求和资源，确保预算目标的可落实性4.设定具体的预算指标和绩效评估标准，为后续预算执行提供依据5.提前与相关人员沟通，确保他们对预算目标的认可和理解二、编制预算计划1.收集和分析过去的财务数据，包括收入、成本、利润等方面的信息2.定义预算计划的时间范围，通常为一年3.制定预算计划的编制流程和时间表，确保各个部门按时提交计划4.与各部门经理和财务团队合作，确保预算计划的合理性和准确性5.定期跟踪和监控预算计划的实施情况，及时修改和调整计划三、控制预算执行1.建立预算执行的监控机制，制定明确的责任人和流程2.对各项支出进行控制和审核，确保符合预算计划3.设立与预算执行相关的财务目标和绩效评估指标，激励员工遵守预算4.定期与各部门负责人进行预算执行情况的沟通和分析，及时纠正偏差5.在预算执行过程中灵活应对外部因素的变化，及时进行预算调整四、评估预算效果1.收集和整理各项预算执行的数据和信息2.进行预算执行的绩效评估，对比实际结果与预算计划的差异3.分析预算执行中存在的问题和难点，提出改进措施4.根据预算效果评估结果，调整预算计划和执行方式5.向上级管理层和相关利益相关者报告预算执行情况和效果五、总结全面预算管理是一种有效的组织规划方法，通过设定预算目标、编制预算计划、控制预算执行、评估预算效果等步骤，帮助组织实现资源有效管理、成本降低和效益提高的目标。
在实施全面预算管理时，组织需明确目标、制定计划、进行监控、评估效果，并及时调整和改进。
只有全面预算管理与实际运营相结合，才能发挥最大的效能，帮助组织取得长期发展的成果。
毕马威-全面预算管理介绍(1)
预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、 子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的 行为规范
预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监 督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行 过程中进行管理监控的基准和参照
预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象
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6
计划与预算的作用
战略上
▪ 激发与价值创造相一致的长期行为举止 ▪ 保证整个组织的目标一致，战略相互联接 ▪ 明确原因与结果的关系 ▪ 验证战略的计划假设
战术上
▪ 沟通协调战略目标的实施 ▪ 根据自己的能力排列方案改进的优先级，完成非财务目标 ▪ 接收反馈，修改业绩改进计划以达到营运目标 ▪ 通过奖惩系统保证一贯的表现和目标的达成 ▪ 以增值的计划活动为中心
高管层
A 预算准备
D 高管与业务部门 讨论业务发展重点 与相关业务目标
B 预算启动
总结/计划模板 及所附表单
各部门上报业 务总结、明年 业绩预期与粗 预算
领导批示下达 目标，下发详 细的预算表单
财务预算表单
F 财务部汇总数据， 编制预算
各个部门上 报详细工作 计划和预算
审批下发 预算
事业部/职 能部门
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2
我们预想中的计划和预算管理的未来
战略层面: 通过平衡绩效指标来具体定义战略期望 向所有人传达与共享同一个清晰的企业战略愿景
运营层面: 战略目标被转化和订制为清晰的计划和预算目标；通过财务模型进行不同的情景模型，使得经理们 可以在对全部关键成功因素进行有效关联的基础上进行预测 根据运营情况变化进行调整的方法得以运用 以由上至下的战略方向为指导，将底层的业务活动与战略建立直接的关联，建立从下到上的实施计 划
全面预算管理制度完整版
（二）预算管理办公室应加强对预算执行过程的监控，及时发现并解决问题；
（三）对预算执行中的重大偏差，应及时报告预算管理委员会，并提出相应的改进措施。
第二十条预算执行的评估
（一）预算管理办公室应定期对预算执行情况进行评估，分析预算执行效果及存在的问题；
第二章：预算组织机构及职责
第四条预算组织机构
公司设立预算管理委员会，负责全面预算管理的组织、协调和监督工作。预算管理委员会下设预算管理办公室，负责预算管理的日常工作。
第五条预算管理委员会职责
（一）制定和修订全面预算管理制度；
（二）审批公司年度预算方案；
（三）监督和检查预算执行情况；
（四）协调解决预算管理中的重大问题；
全面预算管理制度完整版
第一章：总则
第一条预算管理的目的
为了加强公司经营管理，规范预算管理行为，提高经营效益，实现公司战略目标，根据《中华人民共和国预算法》及有关法律法规，结合公司实际，制定本制度。
第二条预算管理的定义
全面预算管理是指公司在预测、决策、执行、监控和评价等环节，对各项经济活动进行系统、全面的计划、组织、指导和控制的一种管理方法。
（三）预算执行报告应及时提交给预算管理委员会和公司高层管理人员，为决策提供参考。
第二十二条预算执行的激励与约束
（一）公司应建立预算执行的激励与约束机制，激发各部门及员工积极履行预算职责；
（二）对预算执行效果良好的部门和个人给予奖励，对预算执行不力的部门和个人进行问责；
（三）预算执行的激励与约束应遵循公平、公正、公开的原则，确保公司资源的合理分配和有效利用。
（四）预算审批：预算管理委员会审批公司年度预算方案；
全面预算管理
全面预算管理全面预算管理指的是在组织中进行全方位的预算编制、执行和监控，并通过预算分析和预算控制来实现组织目标的管理方法。
全面预算管理的核心是将预算视为管理工具，通过预算的全面应用来实现组织的各项目标。
一、预算编制预算编制是全面预算管理的第一步，它包括收集、整理和分析各种与预算有关的信息，确定组织的预算目标和预算指标，并制定相应的预算计划。
预算编制需要依据组织的战略目标和需求进行，同时考虑外部环境的影响因素，确保预算的合理性和准确性。
预算编制的步骤可以分为以下几个方面：1. 收集信息：收集与预算编制相关的市场、财务和经营等各类信息，包括历史数据、行业报告和市场调研等，用于分析和决策。
2. 制定目标：根据组织的战略目标和发展需求，确定预算的整体目标和指标，包括销售目标、利润目标、成本控制目标等。
3. 制定计划：按照目标和指标，制定相应的预算计划，包括销售预算、生产预算、资金预算等，同时要考虑各项预算之间的协调性和一致性。
4. 决策审批：将编制好的预算计划提交给相关部门负责人进行审批，确保各项计划的合理性和可行性。
二、预算执行预算执行是全面预算管理的核心环节，它是将预算计划转化为实际行动和结果的过程。
预算执行需要确保预算计划得到有效执行，实现预算目标和控制成本。
预算执行的关键步骤包括：1. 分配资源：根据预算计划，合理安排和分配人力、物力和财力等资源，确保各项任务的顺利进行。
2. 激励约束：通过设定激励和约束机制，激发员工的积极性和创造力，同时限制和控制不必要的成本支出。
3. 监控执行：对各项预算进行定期和实时的监控，及时发现和解决问题，确保执行过程中的偏差得到调整和纠正。
4. 绩效评估：评估和反馈预算执行的绩效，及时调整和改进管理措施，实现预算目标的最佳效果。
三、预算分析预算分析是对预算执行结果进行评价和分析的过程，通过对预算与实际数额进行比较和分析，发现问题并找出解决方案，提高预算管理的精细化和效率。
管理会计之 全面预算管理
企业财务管理部门对董事会或经理办公会审议 批准的年度总预算，一般在次年3月底以前，分 解成一系列的指标体系，由财务预算委员会逐级 下达各预算执行单位执行。
具体运用这一规范意见时，也应注意：
--上下结合模式仅仅是模式之一。不同 的企业文化和管理模式适用于不同的 程序。
自上而下式具有能够防止本位主义泛滥，保证预算 目标最大化实现的优点；但其缺点是基层人员的参与 程度低，既可能使预算偏离实际，也可能影响预算顺 畅的贯彻执行。
（2）自下而上式 自下而上式强调预算来自下属预算主体的预
测，来自于下级，总部只设定目标，只监督目 标的执行结果，而不过多地介入过程的控制。
经营中心、业务部按照公司预算委员会下发
的《预算编制通知及说明》编制预算，内容包括： ① 本中心、业务部战略规划及第一年目标概述、 预算及其前提假设；② 主要经营业绩指标、年 度及月度销售预算；③ 为达到战略目标以及主 要经营业绩指标的主要经营举措（包括开拓市场 及客户、建立新销售渠道）、时间表、责任人及 资源需求等；④ 现状和集团目标要求之间的差 异及填补缺口之具体举措；⑤ 影响目标完成的 主要风险，发生的可能性、影响程度及防范举措； ⑥ 互相协调并确定各预算的方案。
自下而上式的最大优点在于能发挥二级单位 的积级性，强化其参与意识，并且有管理的认 同感；而其最大的缺点就在于难以避免下级预 算单位在预算编制上的“宽打窄用”。可能导 致严重的本位主义，使预算留有较大的余地， 从而影响到最优化预算目标的实现。
自下而上式更多地适用于分权制公司。
（3）上下结合式 上下结合式博采了上述两式之长，在预算编制过程
--从预算的刚性考虑，企业一般应在年 度以前把预算分解成一系列的指标体 系，并逐级下达各预算执行单位执行。 制度规定次年3月底前下达执行预算可 能使预算滞后。
全面预算管理制度三篇
全面预算管理制度三篇篇一：全面预算管理制度第1章总则第一条为了加强公司全面预算管理工作，减少经营风险，使生产经营活动有序化，提高管理工作的效率和效益，全面提高企业整体经济效益，结合公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司及下属分（子）公司。
第三条全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。
全面预算管理是对预算的编制、审核、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。
第四条全面预算管理的基本任务如下：1、根据企业战略目标，确定企业年度经营目标并组织实施；2、明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用；3、合理配置企业各项资源；4、对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督；5、为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。
第2章全面预算的主要项目第五条全面预算是按照预算管理工作程序按照销售预算测算企业生产总预算，是对企业整体资源有效分配和运用的综合表现形式。
它主要包括销售预算、生产预算、部门预算和财务预算。
第六条经营预算反映业务发展目标及其各项构成要素。
根据业务发展、用户需求和市场竞争情况确定业务发展目标，包括分产品业务量、业务收入、市场占有率等目标。
第七条资本性支出预算主要指固定资产投资预算，反映全年建设投资支出，根据市场需求及资金承受状况确定全年建设投资规模、投资时间、投资项目、金额及筹资方式。
内控管理制度第八条财务预算分为利润表预算、资产负债表预算、投资预算和融资预算。
财务预算根据经营预算、资本性支出预算及其他专业预算，以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，包括销售收入预算、销售成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、投资收益预算、营业外收支预算、资产负债预算和融资预算等。
全面预算管理制度
全面预算管理制度第一条：目的1、全面预算是公司实施业务战略、监控企业经营活动的重要工具，也是企业管理部门评定考核各单位工作业绩的标准。
通过全面预算的编制、执行、考核和分析，随时发现和纠正实际业绩与预算偏差，实现对企业经营全过程的监控和管理。
2、加强全面预算管理，建立以财务管理为中心、以资金管理为重点、以激励机制和监督约束机制相结合的预算控制体制，充分发挥规划、协调、激励、控制作用，提高企业管理效率和经济效益。
第二条：主题内容与适用范围1、本制度规定了全面预算的管理组织、编制原则、预算内容、编制时间、报审程序、执行与修订、检查与考核的管理办法。
它包括企业经济活动全部内容，如业务、成本、固定资产投入、现金流量等全部纳入预算体系。
2、本制度适用于业务预算、资本预算、财务预算和其他预算的管理与控制。
第三条：管理组织1、公司董事会负责制定总体预算目标与核定全面预算责任。
2、公司总经理承担全面预算管理、完成预算目标的责任；承担组织实施与检查预算执行、责成业务部门编制和执行预算的责任。
3、分管财务的主管领导承担依据董事会、总经理下达的目标安排编好预算、组织执行好预算与定期检查预算完成情况的责任；4、财务经理承担依据公司要求具体组织本企业预算编制、执行检查和分析的责任。
5、人力资源部经理承担协助各部门制定考核内容与考核办法的责任，承担对预算编制、预算执行定期考核的责任。
6、各部门经理承担相应业务的预算编制、执行、修订、内部考核的责任。
第四条：基本原则1、坚持实事求是，一切从实际出发的原则。
在编制预算时，首先要考虑企业本身的现实条件，在满足企业实现经营目标的基础上充分利用现有的资源。
坚决杜绝任意夸大或好大喜功的不实现象，对问题要摆清楚，抓住主要矛盾，采取积极的解决措施。
同时避免消极对待，虚于应付，真正做到主动进取，积极平衡，先进合理，切实可行。
2、加强编制预算前的调查研究，充分占有数据资料。
切实搞好市场调查和预测，认真研究国家的经济政策和国内外经济发展趋势，深入分析企业内部的技术状况和经营条件，挖掘生产经营潜力。
1：全面预算管理制度
附件1：全面预算管理制度1. 引言本文档旨在制定全面预算管理制度，以确保组织的财务预算和资金管理得到有效的规范和控制。
全面预算管理制度的实施将有助于提高资源的利用效率，优化财务决策，并提升组织整体的财务健康状况。
该制度适用于所有与组织相关的财务活动。
2. 预算编制2.1 全面预算编制的目标全面预算编制的目标是确保资源的合理配置，为组织的运营和发展提供可靠的财务基础。
预算编制应以长期战略目标为导向，结合组织的愿景和使命，制定合理、可行的财务目标。
2.2 预算编制的原则•透明公正原则：预算编制应公开透明，符合法律法规和组织内部规章制度。
•确定性原则：预算编制应基于准确的数据和可靠的信息，并且应遵循合理的假设和方法。
•可比性原则：预算编制应统一标准，使得不同部门和单位的预算具有可比性。
•灵活性原则：预算编制应具备一定的灵活性，允许在需要时进行调整和修正。
2.3 预算编制的步骤•确定预算编制的时间表和责任人。
•收集和整理相关的经营数据和财务信息。
•分析组织的战略目标和经营环境，并制定预算目标。
•制定预算计划，包括收入预算、支出预算和资金计划。
•提交预算计划并进行审批和批准。
•进行预算执行和控制，及时调整预算计划。
3. 预算执行和控制3.1 预算执行的责任人•预算执行的责任人是各部门和单位的负责人，他们应对预算执行情况负有最终责任。
•财务部门应对全面预算执行情况进行监督和控制，并提供必要的支持和指导。
3.2 预算执行的步骤•设立预算执行控制制度，明确各部门和单位的预算执行职责和权限。
•进行预算执行监督和控制，定期与各部门和单位进行预算执行情况的沟通和协调。
•及时调整预算执行计划，确保预算目标的实现。
3.3 预算执行的考核与激励•根据预算执行情况，对各部门和单位进行考核评价，并将结果纳入绩效考核体系。
•鼓励和奖励对预算执行情况表现优秀的个人和团队，提高预算执行积极性和效率。
4. 资金管理4.1 资金管理的目标资金管理的目标是确保组织的资金需求得到满足，并最大化资金的使用效益。
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沟 通
绩效 考核 业务 计划
预算编制（围绕目标及业务计划进行资源配置）
目标
根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源 （市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算
跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）
客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录 的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关 注“例外”事项的管理
生产预算
销售及管理费用预算
直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算
财务预算
现金预算
预计损益表 预计资产负债表
新增固定 资产预算 长期投资及 投资收益预算
资本预算
*
总裁办公会 业务部门/管理部门/营业部 公司财务部
公司战略 规划 总裁办公 会讨论调 整收入、 费用及利 润预算直 至通过 董事会对 收入、费 用、利润 预算及资 金计划进 行审核， 直至通过
预算 管理
反馈 预算 报告 预算 执行 调整
薪酬计划
* XX公司的预算控制的定义
*预算是为确保公司战略目标实现的组织手段。
* 2. 资源合理配置的手段
公司战略 战略目标
行动计划
预
算
预算实施
* 3.业务流程的的行为规范
*全面预算管理是在公司治理结构下委托－代理双方之间
的“游戏规则”之一。
*通过预算明确双方各自的责任和义务，规范各自的权益
财 务 维
我们用什么样的 指标来评估？
顾 客 维
流 程 维
成学 长习 维
* 三、中国企业预算管理中的问题
* 轻预算的观念 * 预算制定问题 * 预算执行问题
* 全球最
预算与企业战略相联系
预算编制与公司的发展战略目标 和公司在各具体方面的基本策略 为编制原则，以良好的组织架构 自上而下、自下而上相结合的方 式、明确的职责分工和权限划分 以及完善的工作流程为基础。
紧密相连。
* 经营计划重点： * 选择确定战略举措具体化的战术策略，缩小当前业绩与目标业绩之
间的差距
* 通过
建立经营目标(不仅仅是财务目标)，将目标与激励机制连接起来
* 目标导向的预算制度
目标
营运计划
预算
*七、预算作业流程与管理
* 7.1全面预算管理体系
经营预算
期末存货预算 销售预算 长期销售预测
* 预算执行的全过程管理
*预算被正式批准以后，各责任中心就可以使用批准的预算
了。
*预算的实际使用应经过一定的程序：
* 立项 * 签订合同 * 支付 * 决算 * 考核
* 立项的审批流程
* 预算执行的要求
*2）信息及时反馈。 *建立信息反馈系统，对各部门执行预算的情况进行跟
踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。
Develop 制订 汇总 审核 / 推行
业绩评价与报告
*战略计划 － 全面业务计划的基石
* 战略计划
* 通过一组综合的定性和定量指标来,经各层面高级管理人员协商后
确定的。
* 战略计划的制定：
* 将公司长远目标和战略转化为一整套详细的总部以及可以分解到各业务
群的战略目标的过程。
* 定性、定量目标举例：
结合成本控制设计预算
精确的成本信息是预算的基础， 大量精确的、容易得到的成本 信息将大大提高预算的准确性 和预算制定的速度。
* 预算的意义与功能
*预算是将未来某一期间的工作计划以数字的形式表示出来
的管理制度，由主管与部属双方经由磋商确定而得。
*预算的目的在于表达: *企业的主要目标 *执行工作计划的各种活动 *执行工作计划必需的支出。
* 8.2.2预算检查
*每月进行预算检讨 *预算执行与检讨的要点 *按月检讨执行的情况，收入、成本不论实际数与预算数差
异多少，而各项费用实际数比较预算数差异10％以上者， 均应作差异说明及改善对策。
*当累计实际支出占全年预算的一定百分比时，就可以发出
预警(prewarning)信号，避免预算失控； 算失控现象发生。
1月预算
1
2
3
6
9
12
* 3）强化现金流量的预算管理
*细化和落实现金流量预算是预算执行和控制的关键 *根据公司预算制定各部门的动态现金流量预算，按季、
月、周对各部门的现金流量制定分时段的预算，据此对 其日常现金流量进行动态控制。
* 强化现金流量的预算管理
*利用收支两条线制度实现现金控制
*按时组织预算资金的收入，
*当发生预算短支时也要加以控制，以防止当用而不用的预
* 定期完成差异报告
*管理人员定期对预算执行情况进行监督，确保预算各项目
标的顺利实现。
*根据实际需要确定不同预算内容的监督频率。
* 现金预算 — 每周一次 * 销售预算 — 每月一次 * 行政管理预算 — 每季一次
*一般把差异超过10％的情况定为“重大差异”现象，预算
注：预算编制方针包括： （1） 企业利润规划； （2） 生产经营方针； （3） 部门费用预算编制方针； （4） 投资与研究开发方针； （5） 资本运营方针； （6）集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等其他基准
编制责任中心 预算草案
N
汇总各责任中心 预算草案
审核
Y
审批预算草案， 提出调整意见
N
审核预算草案， 提出调整意见
* 二、确保集团公司战略目标一致性:
战略控制、管理控制与经营ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ制
股东大会 董事会
战略控制
公司战略 经营战略
事业部
集团公司
管理控制
事业部 事业部
经营控制
产品战略
A公司
B公司
C公司
D公司
E公司
F公司
* 全面预算管理：管理控制不可或缺的一环
战略与目标
管理控制系统
员工激励
预
算
评价与适应
计划与资源配置
*全面预算管理的作用
佳实践
设计分配资源的程序
企业内部资源分配上的竞争是不可 避免的，企业必须设计资源分配的 程序以支持企业的主要战略。
设计有弹性的预算
设计弹性预算，并及时对差异进行分 析调整，从而使企业能够更好的对市 场的变化作出迅速的反应，如设计多 情景预算等，但一般不频繁调整预算， 并应解释调整的原因。
协调与绩效考核的关系
经营活动
财务预算
Product 产品收入预 Revenues & 算 Expense Budget
公司战略 (更新的)
Operating 经营成本预算 Expense Budget
分配目标 编制预算 Capital 资本支出预算 Budget
外部驱动要素
战略规划 和目标
投资计划
Service 损益和资产 Contracting 负债表预算
*严格控制预算资金的支付，
*调节资金收付平衡，控制支付风险。
* 4）按照授权审批程序执行预算，严格执行
各项预算
*日常控制中： *健全凭证记 录，完善各项管理规章制度， *严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率
标准，
*加强适时的监控。
*对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查
明原因，提出解决办法。
* 滚动预算图例
1.1 4.1 7.1 10.1 (X2)1.1 4.1 7.1 10.1
总裁办公会
公司财务部
董事会
公司年度 战略行动 计划
业务部门 及各营业 部制定年 度业务计 划 部门收入 预算 部门费用 预算 部门利润 预算
职能管理 部门制定 年度业务 计划 部门费用 预算
提交公司 的财务部 汇总
公司财务 部根据各 部门编制 年度资金 计划
公司收入 预算 公司费用 预算 公司利润 预算
* 全面预算管理
经典分析
规划(中长期目标设定）
公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、IT规 划和人力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作重点及方向
业务计划(年度目标设定)
预测 规划 整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各层级业务单 位根据目标制定业务计划、提出投资需求
*
全局性的、集成的管理流程
战略活动
战略形成 战略计划 经营计划
人力资源业 务计划 信息技术业 务计划 经营目标 生产销售计划 业务单位战略 (更新的) 竞争对手 Analysts 产品 Government 政府 Customers 顾客 营销 业务利润 CapEx 资本支出 R&D 研发 Headcount 人力资源
预算执行情况通过绩效考核体系中的相 应指标来反映，预算的执行情况将会纳 入绩效管理体系，但单纯实现企业预算 目标并不一定实现企业效益的最大化， 以企业绩效考核指标为首选目标，预算 目标为第二位的目标。
预算是关于企业 在一定时期内经营、 财务等方面的总体业 务管理的预测
降低预算的复杂度和周期
降低预算的复杂度和周期将大大 降低预算制定所需的时间和成本， 并降低对企业正常经营所造成的 影响。
预算汇总表
是否通过
Y
确定年度预算案 年度预算案
年度预算案
* 8.2预算执行与检讨
*预算执行 *预算检讨
* 8.2.1预算执行
*组织实施 *协调经营活动 *强化现金流量的预算管理 *按照授权审批程序执行预算
* 1）组织实施
*紧紧围绕资金收支两条线，对人财物、产供销各个环节
疏而不漏，全部纳入预算范围，并将编制预算后确定的 目标层层分解到各分厂、车间、部门、处室。
* 战略执行的工具 * 资源配置的手段 * 业务流程的规范 * 绩效管理的依据