全面预算管理的基本框架
全面预算管理框架
编制
否
全面预算管理流程说明
NO 1 步骤 依据 部门 预算管理委员会 战略发展部（各子 分公司） 负责岗位 工作内容 交付品 初步预算主题和目标指 示 年度经营计划
主管总经理 初步确定预算主题 部 长 （ 负 责 人 ）提出年度经营计划
2 3
制订 初审 平衡
预算办
责任中心 预算办 经营管理委员会 各责任中心 经营管理委员会 预算办 各责任中心
③预算的执行流程规划
——以资金支付业务的预算执行控制流程为例图示说明 业务行为
采购业务 入库单 其他业务 批准文件
是否属高级审批？
YES
分管领／会计 联合审批
NO
CFO审批
付款申请
NO NO
部门授权批准
NO NO
报销付款
扣 预 算
会计转帐
预算审核通过否？
• ② 预算调整原则
– – – – 下达的预算，一般不予调整。 预算调整不能偏离企业发展战略和年度预算目标； 调整方案应当在经济上能够实现最优化； 调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、 不符合常规的关键性差异方面。
• ②预算分解下达的原则
为保证全面预算分解的科学性，各项预算指标 的分解必须遵循下列原则。 ◆ 尽可能地以利润的形式，按价值量分解，保证指 标的可衡量性； ◆ 本着应分尽分，不留死角的原则，保证指标分解 的彻底性； ◆ 贯彻谁可控谁承担，责任到人的原则，保证做到 责权利的有效统一： ◆ 做到指标分解与保证措施相结合的原则，保证预 算指标的落实。
4
5 6 7
修改
批准 下达
实施
8 分析
各责任中心
预算办
负责人
主任
按(月\季\年)定期上报 预算执行情况
浅析国有企业全面预算管理体系的构建
浅析国有企业全面预算管理体系的构建国有企业是国家宏观调控的主要工具之一，对于国有企业来说，如何有效地进行全面预算管理，提高资金利用效率，降低经营风险，是一个至关重要的问题。
构建国有企业的全面预算管理体系显得尤为重要。
一、国有企业全面预算管理体系的基本框架1. 预算管理的基本概念预算管理是指企业通过对各项经营活动进行周密安排、合理预算、计划、施行和控制，以达到经济效益最大化的一种管理方法。
预算管理包括财务预算、经营预算、投资预算和其他专项预算。
2. 预算管理的基本要素预算管理的主要要素包括预算编制、预算执行、预算控制和预算分析。
预算编制是制定预算的过程，预算执行是按照预算进行资金开支的过程，预算控制是对比预算和实际情况进行监督和控制的过程，预算分析是对预算执行结果进行评估和分析的过程。
3. 国有企业全面预算管理体系的基本框架国有企业全面预算管理体系的基本框架包括战略预算管理、运营预算管理、投资预算管理和风险预算管理。
战略预算管理是根据企业战略目标和发展规划进行全面预算编制和管理，运营预算管理是根据企业日常业务活动进行预算编制和管理，投资预算管理是根据企业资本投资计划进行预算编制和管理，风险预算管理是根据企业经营风险进行预算编制和管理。
二、国有企业全面预算管理体系的构建1. 加强战略预算管理国有企业应根据国家宏观政策和企业发展规划，加强对企业战略目标和发展规划的预算编制和管理，确保企业战略目标的实现和企业发展规划的落实。
2. 完善运营预算管理国有企业应根据企业经营活动的特点和规律，完善对各项业务活动的预算编制和管理，确保企业日常业务活动的正常运转和经济效益的最大化。
三、国有企业全面预算管理体系的实施1. 加强预算管理人员的培训国有企业应加强对预算管理人员的培训，提高预算管理人员的综合素质和专业能力，确保预算管理工作的科学性和规范性。
2. 完善预算管理制度和流程国有企业应完善预算管理制度和流程，建立健全预算管理的组织架构、制度规定和工作程序，确保预算管理工作的有序进行。
全面预算管理的体系框架和主要功能的分析
一尧全面预算管理的体系框架 全面预算管理服务于企业发展方向的选择和发展战略的制
定袁使得企业具备更明确的发展目标遥 目前袁全面预算管理体系 框架主要包含预算规划尧预算编制尧预算执行尧预算控制尧预算考 核五个部分遥进行全面预算管理之前袁企业要对近期内的经营状 况尧 财务情况等进行充分的统计和分析袁 为预算编制提供最真 实尧最可靠的数据信息遥 然后进行预算编制工作袁要严格依照预 算规划的结果执行袁提高预算控制的有效性遥为保证这种有效性 的实现袁 企业要将全面预算管理体系中的各个步骤进行合理协 调袁制定以人性化为核心的奖惩制度袁进一步提高企业预算管理
参考文献院 [1] 孔祥建.全面预算管理实践与思考[J].现代经济信息,2019(01):
214. [2] 董 琦.全面预算管理的体系框架和主要功能[J].时代金融,
关键词院全面预算管理曰体系框架曰预算控制
全面预算管理指的是对企业的财务情况进行全方位管理的
一种制度袁能够帮助管理者了解企业的实际经营情况尧资金利用 情况尧预算执行情况等袁给企业制定发展目标尧完善发展战略提 供理论依据遥全面预算管理对于现代企业的发展进步至关重要袁 因此需要对其体系框架和主要功能进行深入研究袁 本文对相关 内容展开了探讨袁具有一定的积极意义遥
二尧全面预算管理的主要功能 渊一冤战略规划 进行全面预算管理规划能够帮助企业分析目前的经营状况
全面预算管理要素框架及其基本目标
全面预算管理要素框架及其基本目标作者：陈祥星李舟沈艳来源：《会计之友》2009年第12期【摘要】本文从程序角度提出全面预算管理的五要素框架：目标、组织、编制、执行与控制、分析与考核，以期深化全面预算管理的理论研究和实践应用。
指出预算管理实践中的一系列“动作变形”在根源上与其目标定位欠妥有关（如成本费用控制观），全面预算管理可以作为联结战略与计划、联结战略与执行的工具。
【关键词】全面预算管理；要素；基本目标；企业战略；作业管理一、全面预算管理的五要素框架管理有要素说，会计有要素说，内部控制有要素说，平衡计分卡的四维度指标似也可理解为四要素，我国现行《企业财务通则》似亦有财务管理要素之说。
在相关理论认识以及实践感受的基础上，本文尝试提出全面预算管理的五要素框架：目标，组织，编制，执行与控制，分析与考核。
上述要素不是从预算内容而是从预算管理的程序角度进行界定。
对于其它的重要预算作业环节则做如下处理：一是预算审核、预算批准两个环节并入编制要素；二是预算控制与预算执行两者密不可分，合并为一个要素；三是预算调整并入预算执行要素；四是预算分析与预算考核合并为一个要素，预算分析某种意义上说也是一种考核和评价，只是人们通常理解的考核是与分配、与钱有关的事；五是预算管理中通常要涉及的分级授权机制，并入预算执行与控制；六是预算管理特别是大型企业的预算管理离不开信息系统的支持。
信息管理非常重要，例如，现行企业财务通则将“信息管理”作为财务管理要素之一，但笔者觉得信息管理可以考虑并入预算分析要素。
因此，要素不合适太多——什么都重要，往往变成什么都不重要。
关于预算内容的分类，好象不存在一致的标准说法，类似“经营预算（业务预算）、资本预算、财务预算”的划分都可以接受。
但不管采用何种方式划分预算的实体内容，预算内容都可与上述从程序角度界定的预算五要素构成“经”和“纬”的纵横二维关系。
法律上有实体和程序之分，我国法律体系在过去有重实体轻程序的倾向，任何组织，不论大小，制度规范都宜实体、程序并重，有时甚至是程序重于实体，微观企业的制度规范亦是如此。
全面预算管理的基本框架
（三）全面预算管理的基本框架1、预算控制组织体系为了确保预算的权威性以及x集团整体目标与局部目标的协调统一，根据全面预算管理的特点，结合生产经营管理的要求，建立了集团预算委员会，由集团主要领导及各专业主管部门领导组成，下设办公室；各二级单位根据集团的有关规定设立相应的组织机构，由集团赋予相应的权限和职责。
预算委员会办公室设在财务部，是预算委员会的日常办事机构。
为此，财务部成立了预算成本科，该科担负着两大管理职能，即负责公司预算和经济责任制的编制、分解、分析和考核。
这样，既克服了经济责任制管理方式中存在的部门之间难以达到良好沟通的缺陷，又使财务部在履行预算委员会赋予的管理职能时，可以按照公司预算控制的程序认真协调好各管理职能部门之间的业务关系。
2、授权批准制度为保证各级组织机构认真履行职责，对生产经营活动进行有效控制，集团严格遵循不相容职务相分离和授权批准控制的原则。
集团全面预算管理制度强调，预算编制必须坚持从集团实际出发、实事求是、科学合理地确定各项技术经济指标；并对预算编制的原则、编制程序，审批权限、预算调整、控制及考核等作出了明确的规定。
主要体现在：集团预算委员会由董事会领导，其成员由董事会任免；集团董事会授权预算委员会组织财务部编制公司全面预算方案，协调预算编制中出现的问题，并对方案进行平衡、审核后上报集团董事会审批；预算的最终审批权属于集团董事会，批准后的预算方案由预算委员会负责组织实施；预算的整个编制过程按照“自上而下，自下而上”、“谁花钱，谁编预算，谁控制，谁负责”等原则逐级编制上报；各专业主管部门只能在授权的职责范围内，对预算编制过程中或经批准实施的相关指标有权进行审核或作出批准；集团预算的调整必须按预算编制程序的规定逐级上报，除涉及团重大经营方针、政策、技改及投资项目的调整由集团董事会批准外，其他项目的调整由董事会授权预算委员会审核批准。
除上述授权批准以外，任何人、任何单位均无权对预算作出调整。
全面预算管理的体系框架和主要功能
全面预算管理的体系框架和主要功能作者：郑斯来源：《今日财富》2023年第29期企业在进行财务管理的过程中运用全面预算管理能够有效控制成本、提高资源利用效率、实现规范生产、加强内部控制，对企业提高经济效益具有重要影响。
本文通过阐述全面预算管理对于提升企业财务管理的积极意义，反思企业实施全面预算管理存在的问题和不足，基于当前企业发展现状探究全面预算管理框架体系构建的有效措施，以此提高企业预算管理的能力和质量，激发企业的发展动力。
同时，期望本文能为相关企业的全面预算管理优化提供参考。
近年来，随着社会主义市场经济体制的不断深化和改革，对企业的发展质量有了更高的要求。
因此企业要对内部生产成本进行合理分配，全面预算管理开始受到企业的重视，该管理方法的实质是通过核算企业已有的生产情况，包括生产的数据和生产的信息，分析信息数据后制定新的生产阶段的成本预算和生产计划，最后在实施过程中加强部门间的沟通联系，督促各个生产部门在生产过程中积极落实生产预算方案，从而有效控制企业内部资源。
现实中，大部分企业在应用全面预算管理时，由于自身财务管理系统存在严重漏洞，制约了企业的发展，所以构建全面预算管理的框架至关重要。
一、全面预算管理的内涵及意义（一）全面预算管理内涵阐述企业通过全面预算管理能够选择正确的发展方向，制定科学合理的发展战略。
在实施全面预算管理前，需要制定相应的预算编制，基于最近一段时间的经营状况、财务状况等数据进行充分的统计与分析，以便为预算编制提供最真实、最可靠的依据。
在此基础上，企业要按照预算计划的成果来实施，以提高对预算的控制效果。
为了确保其有效性，企业应重视全面预算管理系统中的每一个环节，建立以人为本的监督机制，从而使企业的预算管理工作更加完善。
自从全面预算管理被提出以来，一直受到企业的关注和重视。
这主要是由于其能够对一段时间内的经营活动以及与之相关的财务成果展开综合的规划，从而使预算管理能够有效控制企业的实际生产管理，防止其脱离企业发展战略目标。
全面预算管理国内外文献综述
3、决策科学性的提高：全面预算管理的实施使得SW公司的决策过程更加科学 合理。通过事前预测、事中控制和事后分析，公司能够及时发现问题并调整策 略，从而提高决策的有效性。
尽管全面预算管理在SW公司的实施取得了显著的成果，但也存在一些局限性。 例如，全面预算管理的实施需要高素质的管理人员和完善的组织架构。此外， 在实施过程中还需要充分考虑企业的实际情况和市场变化，以确保全面预算管 理的有效性。
文献综述
全面预算管理在国外企业的应用已经相当普遍，而在我国的应用还处于初级阶 段。尽管如此，国内外的学者已经对全面预算管理进行了广泛的研究。这些研 究主要集中在全面预算管理的概念、特点、必要性、实施方法以及与其他管理 方法的整合等方面^。
在SW公司实施全面预算管理之前，公司的经营管理主要依靠经验丰富的管理者 的个人判断。这种管理模式存在一些弊端，如资源配置不合理、决策缺乏科学 依据等。随着市场竞争的加剧，SW公司逐渐意识到全面预算管理的重要性，开 始着手实施全面预算管理。
关键词：全面预算管理，SW公司，实施效果，企业经营管理水平，资源配置
引言
随着市场经济的发展和竞争的日益激烈，企业需要不断提高自身的经营管理水 平以适应市场的变化。全面预算管理作为一种重要的管理工具，可以帮助企业 提高经营管理水平，优化资源配置，增强企业的市场竞争力。因此，本次演示 以SW公司为研究对象，探讨了全面预算管理在SW公司的应用和实施效果。
文献综述
1、全面预算管理的理论框架和 基本原理
全面预算管理是一种集成了计划、预算、执行和控制的综合管理方法。它以企 业的战略目标为基础，通过对未来一定期间内的财务状况和经营成果进行全面 预测和筹划，实现对企业资源的合理配置、对企业经济活动的有效控制以及对 绩效的全面评估。全面预算管理的理论框架包括预算编制、预算执行、预算控 制和预算考评等多个环节，这些环节相互、相互制约，构成了一个完整的管理 过程。
全面预算管理的体系框架和主要功能探究
全面预算管理的体系框架和主要功能探究摘要：企业全面预算管理总体开展思路是综合预算管理专业性提升企业的总体效益，组织与协调企业开展运营活动。
现阶段，在行业产业升级转型形势下，此项工作必须融合到企业各项环节中。
所以，本文对全面预算管理的体系框架与主要功能进行探究，同时提出健全的全面预算管理体系具体措施。
关键词：全面预算管理;体系框架;主要功能全面预算管理是通过预算形式对企业目前各项工作展开合理配置，保证让企业各部门之间做到相互关联，提高企业整体的经济成效。
因而，基于根源处来说，全面预算管理的具体措施需要在企业内部控制范围内，旨在综合专业性的预算管理模式对财务成本进行管理，确保企业预算达到标准。
现阶段，企业此项工作的开展逐渐向标准化、系统化方向发展，就必须让全面预算管理体系架构满足相关标准要求，防止企业出现财务风险。
一、全面预算管理概述全面预算管理指的是综合目前产业发展的具体状况，基于财务部门统计数据为前提，基于非财务资源的应用状况为宗旨，有效开展考核以及控制等业务活动，便于企业能够协调合理地开展运营生产，完成相应的生产目标，如此也是目前企业内控与管理的关键路径。
全面预算管理工作的有序开展，首先，为进一步确保企业可以顺应市场需求转变，积极开展运用发展。
其次，也是为提升企业运营效益，把现代化管理模式的应用引入到企业预算管理工作中。
如，企业采取此项管理体系进行运营生产，进而降低资本运行的安全风险，如此均是全面预算管理有序开展的方向。
全面预算管理基于类型方面分为资本预算、业务预算以及资金预算等，是当前综合性的内部管控方式，其具有主动、综合、适应等多个特点，可以有助于企业进一步提升工作效率。
二、全面预算管理的体系框架组成部分（一）编制全面预算的具体规划方案企业所编制的预算规划方案是进行此项管理工作的关键实践前提，企业若未能构建合理健全的全面预算方案，企业管理人员在日后开展预算管理过程中便会受到极大的阻碍。
在全面预算方案编制进程中，编制工作人员必须对内部年度战略发展目标、企业已执行的预算情况以及市场波动转变因素等方面。
构建全面预算管理框架
构建全面预算管理框架摘要:全面预算管理是对企业综合的、全面的管理，应从经营机制角度和企业战略角度来理解它的内涵，一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现。
对于企业而言，建立在责、权、利相结合基础上的内部各责任单位的预算体系，通过其兼具的监督、激励及分配功能，能够解决企业的内部管理问题。
关键词：全面预算；管理；成本一、全面预算管理的框架(一)全面预算管理的含义全面预算是指企业以发展战略为导向，在对未来经营环境预测的基础上，确定预算期内经营管理目标，逐层分解、下达于企业内部各个经济单位，最终以货币为主要计量单位，通过一系列预计的财务报表及附表展示其资源配置情况的有关企业总体计划的数量说明。
(二)全面预算的内容全面预算是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，主要包括业务预算、财务预算和专门决策预算三个部分。
业务预算是指为供、产、销及管理活动所编制的，与企业日常业务直接相关的预算，主要包括销售预算、生产预算、直接材料预算及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算、销售及管理费用预算等。
这些预算以实物量和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。
财务预算是指企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。
主要包括:现金预算、预计利润表、预计资产负债表。
这些预算以价值量指标总体反映经营预算和资本支出预算的结果。
专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算，也称为特种预算。
主要包括:根据长期投资决策结论编制的，与购置、更新、改造、扩建固定资产决策有关的资本支出预算;与资源开发、产品改造、新产品试制有关的生产经营决策预算等。
企业全面预算的各项预算前后衔接，形成了一个完整的体系。
(三)全面预算的职能1.计划作用。
为了保证企业经营目标的实现就需要从企业全局出发进行综合计划，而全面预算就是编制这种综合计划。
2.协调职能。
企业在实现总目标的过程中，需要各个部门之间相互协调配合，只有各部门经营目标和企业总的经营目标保持一致，企业才能实现最终的预期目标。
全面预算管理理论基础
企业组织全面预算的基本框架
1.经营预算 经营预算包括： 销售预算（Sales Budget） 生产预算（Production Budget） 直接材料预算（Direct Materials Budget） 直接人工预算（Direct Labor Budget） 制造费用预算（Manufacturing Overhead Budget） 产成品预算（Finished Goods Budget） 销售与管理费用预算（Selling and Administrative
企业组织的全面预算使企业组织的日常管理程 序化和制度化，它是企业组织的管理控制系统 的核心内容，也是被现代企业组织实践证明行 之有效的管理工具。
路漫漫其悠远
企业组织全面预算的基本框架
（一）以市场为导向的全面预算基本框架 全面预算的编制方法随着企业组织的性质
和规模的不同而有所不同，但是，一个完 整的全面预算应该包括： 经营预算（Operating Budget） 财务预算（Financial Budget） 资本预算（Capital Budget）
全面预算的编制涉及到企业组织的各个部门，单 靠会计部门难以完成。
因此，企业组织应该设立超越具体职能部门的预 算管理委员会（Budget Committee），以便从 组织层面保障全面预算的顺利实施。
企业组织的预算管理委员会具体负责全面预算的 协调、编制和执行。
企业组织的预算管理委员会通常由企业组织的总 经理，分管销售、生产、财务等部门的副总经理 和董事会成员组成。
成部分。
路漫漫其悠远
企业组织全面预算的基本框架
2.财务预算 财务预算包括： 现金预算（Cash Budget） 预计收益（利润）表（Budgeted Income
全面预算管理的体系框架和主要功能
全面预算管理的体系框架和主要功能作者：董琦来源：《时代金融》2018年第06期【摘要】全面预算管理是对企业的财务等关键内容进行全面彻底整理的一种方式方法和制度体系，借助全面预算管理，企业管理层可以从各个层面各个角度了解企业运转情况，尤其对企业内部的资金流动资源分配和预算执行情况，更是一目了然，对企业完善量化管理，有着极为重要的作用。
本文以全面预算管理的执行程序站位进行探讨预算管理的体系框架，主要分为五个方面或称五要素，即：目标确定、组织实施、编制管理、执行及其控制、考核检验，通过对这五个方面的深入探讨，进一步深化全面预算管理在企业的实践。
基于此，还对企业实际运营过程中出现的一些问题进行分析，从根源上找到解决这些问题的方法和途径，并对如何有效执行全面预算管理给出了具体的意见建议，具有一定的借鉴意义和参考价值。
【关键词】全面预算管理体系框架主要功能一、全面预算管理的体系框架要素是决定事物属性、取向和发展的关键所在，针对企业来说，企业管理存在管理要素，企业会计存在会计要素，对平衡计分卡的标准要求四维度指标也能视为它的四个要素，要素一说深入企业运营的方方面面，而现行的《企业财务通则》就是我国企业进行财务管理的关键要素。
在企业财务运营中当然也不能忽略一些要素的影响，对于全面预算管理而言，实际上就是对核心的五要素框架的有效把握和管理。
全面预算管理五要素的提出，不属于针对预算内容而设定，是从预算管理的角度来进一步做出界定。
对于企业比较重要的预算执行各环节进行下面的处理程序：①将预算的审核和批准这两部分内容合成进编制这一要素。
②因为预算控制及其执行内容连贯关系密切，不适宜分开操作，将其整合为一个要素。
③将对预算的调整工作直接并入到执行的要素内。
④因预算分析及其考核密不可分，预算分析从某个层面来说仍然属于考核及评价的一种，将其合并成一个要素完全适当。
⑤进行预算管理过程中存在分级授权的机制，将分级授权机制并入到对预算的执行及其控制要素。
全面预算管理体系的总体框架
优化配置资源
加强沟通协调
调整组织结构与 业务流程 组织结构与业务流 程的优化
规范各项管理制 度
管理控制体系的建 立与完善
完善内控机制
6
全面预算的实际编制需要一个完整的沟通和分析过程，并逐步培养和提升编制能 力，提高预算合理性和准确性
董事会 预算管 理委员会
战 略 目 标
公 司 的 经 营 目 标
预算制定 （上下沟通） 人 人 算 帐 预算执行 （全员控制） 预算控制 （流程控制）
要做什么事？怎样去做？ 做这些事要花什么钱？ 要花多少钱？
做事 花钱 做了什么事？做得如何？ 花了多少钱？
2
全面预算管理将企业战略转化成相应的行动计划和指标，驱动业务和组织活动致 力于提高企业绩效
9
进出口公司全面预算管理体系设计总体思路
公司预算整体 框架设计
公司 管理 重点
预算 管理 模式
预算表 格整体 框架
公司预算编制
公司 组织 结构
各单位 部门责 任中心
各单位 部门业 务内容
各单位、 部门管理 控制重点 提供掌 握的业 务信息
各单位、 部门编 制的内 容
10
全面预算管理模式是全面预算编制的指导思想
运营计划(包括销售计划、生 产计划、投资计划、人员需求 计划、采购计划等)
预测表
对外界市场情况和内部资源所作 的预测，包括市场需求、销售价 格、采购价格、生产能力的预测， 预测结果只与内外部情况相关， 不受公司战略目标和公司年度经 营目标影响，是制定计划和预算 的依据
预算表
根据公司战略目标和年度经营目标， 在预测表的所提供的各种信息基础上， 对各项运营计划作进一步细化和价值 量化，形成一个完整的的具备一定风 险防范措施的资源优化配置方案
全面预算管理的体系框架和主要功能
全面预算管理的体系框架和主要功能作者：李翰青来源：《财讯》2019年第36期摘;要：全面预算管理主要是指企业全面彻底整理财务等关键内容的一种制度体系以及方式方法，通过全面预算管理，企业管理层需要从各层面等多个角度对企业运转情况，特别是企业内部的资金预算执行情况以及资金流动分配等更是十分明显，同时对企业量化管理的完善起到了积极促进作用。
文章主要围绕着企业全面预算管理的体系框架以及全面预算管理的主要功能展开了论述与探讨，旨在从根源上解决企业企业存在的问题并进行有效解决，促进企业得到稳定有序的健康发展。
关键词：体系框架;全面预算管理;功能随着经济飞跃发展，造成我国企业面临的市场环境竞争力不断加剧，加上经济全球化步伐的进一步深入，企业需要及时调整发展战略以及发展目标，从而在不断变化的市场背景下能够获得稳定发展的方法以及途径。
全面预算管理制度全方面管理了企业财务情况，能够对管理者对企业资金利用情况、实际经营情况以及预算执行情况等进行全面了解，并给企业发展战略完善及发展目标的制定奠定基础。
一、企业全面预算管理的体系框架对于企业的全面预算管理来说，也就是有效把握并管理核心五要素框架，提出全面预算管理五要素并不针对预算内容进行设定，而是需要从预算管理上作出合理界定，预算执行环节作为企业重要环节需要进行以下处理程序。
一是，将预算审核与批准合成进编制。
二是，由于预算执行内容以及预算控制在内容上具有密切的连贯关系，分开操作并不合适，因此需要进行整合。
三是，直接在执行要素内纳入预算调整工作。
四是，因为考核与预算分析之间紧密相连，因此从某各层面上来说预算分析是评价及考核的一种，完全适当进行一个要素的合并。
五是，预算管理中因为具有分级授权机制，所以需要在预算执行及控制要素中并入分级授权机制。
第六，企业在预算管理过程中需要一定的信息支持，企業有效运用信息对其管理工作展开起到了极为重要的作用，通常情况下企业财务部门将信息管理环节作为关键要求，并且也直接在预算分析中并入信息管理。
全面预算管理组织体系
高速集团全面预算管理组织体系全面预算管理的组织体系包括全面预算管理委员会、全面预算管理办公室和全面预算责任执行主体三个层次。
全面预算管理委员会是公司全面预算管理的决策机构，是组织领导公司全面预算管理的最高权力组织。
全面预算管理办公室是全面预算管理职能机构，是负责预算的编制、审定、监控、协调和反馈的职能部门.全面预算责任执行主体是全面预算管理执行机构，按性质和责任划分为成本中心、费用中心、利润中心、投资中心。
一、全面预算管理委员会全面预算管理委员会是董事会下设的一个专门委员会，对董事会负责,是组织和领导公司全面预算管理工作的最高权力组织,为非常设机构。
㈠人员组成委员会主任：公司董事长委员会副主任:公司总经理常务委员:各部门主管副总经理全面预算管理委员会可根据需要新设或指定相关部门为日常工作部门，负责日常工作联络和会议组织等工作.㈡工作职责⒈根据上级单位对预算工作的要求，结合企业实际情况,组织制定和颁布下发有关全面预算管理的政策、规定、制度等相关文件；⒉根据企业长期发展战略和年度行动策略，审核全面预算管理办公室制定的年度经营目标与经营计划，包括经营方针、总体目标、细分目标等；⒊组织召开质询会，对全面预算管理办公室提交的各部门预算草案和公司整体预算草案提出质询,协调、处理各单位间的预算矛盾和分歧，并就必要的修改和调整提出建议；⒍审阅全面预算管理办公室提交的公司季度、半年全面预算执行情况分析报告，提出改进意见，督促全面预算管理目标的实现；⒎审核全面预算管理办公室提交的公司年度全面预算考核结果，并提交董事会审议;⒏审议全面预算考核结果,形成各业务部门及下属子公司、分公司的奖惩措施,提交董事会审议。
⒐审议批准超预算与预算外事项，对预算执行过程出现的争议进行仲裁㈢议事规则⒈全面预算管理委员会工作实行会议制度，通过会议研究、决定有关事项。
⒉全面预算管理委员会每个季度召开一次例会。
全面预算管理委员会例会召开一次。
全面预算管理的体系框架和主要功能
全面预算管理的体系框架和主要功能作者：董琦来源：《时代金融》2018年第06期【摘要】全面预算管理是对企业的财务等关键内容进行全面彻底整理的一种方式方法和制度体系，借助全面预算管理，企业管理层可以从各个层面各个角度了解企业运转情况，尤其对企业内部的资金流动资源分配和预算执行情况，更是一目了然，对企业完善量化管理，有着极为重要的作用。
本文以全面预算管理的执行程序站位进行探讨预算管理的体系框架，主要分为五个方面或称五要素，即：目标确定、组织实施、编制管理、执行及其控制、考核检验，通过对这五个方面的深入探讨，进一步深化全面预算管理在企业的实践。
基于此，还对企业实际运营过程中出现的一些问题进行分析，从根源上找到解决这些问题的方法和途径，并对如何有效执行全面预算管理给出了具体的意见建议，具有一定的借鉴意义和参考价值。
【关键词】全面预算管理体系框架主要功能一、全面预算管理的体系框架要素是决定事物属性、取向和发展的关键所在，针对企业来说，企业管理存在管理要素，企业会计存在会计要素，对平衡计分卡的标准要求四维度指标也能视为它的四个要素，要素一说深入企业运营的方方面面，而现行的《企业财务通则》就是我国企业进行财务管理的关键要素。
在企业财务运营中当然也不能忽略一些要素的影响，对于全面预算管理而言，实际上就是对核心的五要素框架的有效把握和管理。
全面预算管理五要素的提出，不属于针对预算内容而设定，是从预算管理的角度来进一步做出界定。
对于企业比较重要的预算执行各环节进行下面的处理程序：①将预算的审核和批准这两部分内容合成进编制这一要素。
②因为预算控制及其执行内容连贯关系密切，不适宜分开操作，将其整合为一个要素。
③将对预算的调整工作直接并入到执行的要素内。
④因预算分析及其考核密不可分，预算分析从某个层面来说仍然属于考核及评价的一种，将其合并成一个要素完全适当。
⑤进行预算管理过程中存在分级授权的机制，将分级授权机制并入到对预算的执行及其控制要素。
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（三）全面预算管理的基本框架
1、预算控制组织体系
为了确保预算的权威性以及x集团整体目标与局部目标的协调统一，根据全面预算管理的特点，结合生产经营管理的要求，建立了集团预算委员会，由集团主要领导及各专业主管部门领导组成，下设办公室；各二级单位根据集团的有关规定设立相应的组织机构，由集团赋予相应的权限和职责。
预算委员会办公室设在财务部，是预算委员会的日常办事机构。
为此，财务部成立了预算成本科，该科担负着两大管理职能，即负责公司预算和经济责任制的编制、分解、分析和考核。
这样，既克服了经济责任制管理方式中存在的部门之间难以达到良好沟通的缺陷，又使财务部在履行预算委员会赋予的管理职能时，可以按照公司预算控制的程序认真协调好各管理职能部门之间的业务关系。
2、授权批准制度
为保证各级组织机构认真履行职责，对生产经营活动进行有效控制，集团严格遵循不相容职务相分离和授权批准控制的原则。
集团全面预算管理制度强调，预算编制必须坚持从集团实际出发、实事求是、科学合理地确定各项技术经济指标；并对预算编制的原则、编制程序，审批权限、预算调整、控制及考核等作出了明确的规定。
主要体现在：集团预算委员会由董事会领导，其成员由董事会任免；集团董事会授权预算委员会组织财务部编制公司全面预算方案，协调预算编制中出现的问题，并对方案进行平衡、审核后上报集团董事会审批；预算的最终审批权属于集团董事会，批准后的预算方案由预算委员会负责组织实施；预算的整个编制过程按照“自上而下，自下而上”、“谁花钱，谁编预算，谁控制，谁负责”等原则逐级编制上报；各专业主管部门只能在授权的职责范围内，对预算编制过程中或经批准实施的相关指标有权进行审核或作出批准；集团预算的调整必须按预算编制程序的规定逐级上报，除涉及团重大经营方针、政策、技改及投资项目的调整由集团董事会批准外，其他项目的调整由董事会授权预算委员会审核批准。
除上述授权批准以外，任何人、任何单位均无权对预算作出调整。
这套有效的组织及机构管理原则，保证了预算编制和实施过程中，各个层次、各个环节都始终围绕集团经营总目标而展开，层层审核把关，环环相扣又相互制约，为预算责任的分解落实、有效控制奠定了基础
3、预算管理的内容
x集团全面预算管理的主要内容包括损益预算、现金流量预算和投资预算。
损益预算包括销售预算、生产预算、物资采购预算、人工费用预算、制造及期间费用预算及其他项目预算。
损益预算以销售预算为起点，按集团确定的利润目标倒挤出产品销售成本，然后以经济责任制形式分解、落实，达到对生产经营活动全过程的控制，以保证集团总目标的实现。
现金流量预算的主要内容有现金流入、现金流出、现金多余或不足的计算，以及对现金不足的部分的筹措或多余部分的运用方案等。
现金流量控制是集团预算管理的核心内容，资金集中管理为编制现金流量预算奠定了基础，“收支两条线、量入而出、确保重点、略有节余”是现金流量预算编制的原则。
投资预算是根据集团中长期发展规划的要求确定预算期投资项目所需的现金流出量。
投资项目所需现金流量是集团整个现金流量预算的一部分，纳入集团预算综合平衡后最终确定。
4、预算编制的程序
集团预算的编制一般安排在第四季度进行，具体操作程序如图表6-1所示。
在整个预算编制过程中，主要做好以下几方面的平衡工作：
（1）、销售预算与生产预算的综合平衡，协调一致
第一步：集团营销部门在对市场形势进行预测的前提下，通过分析集团生产经营的实际情况，以市场为导向对下一年度产品销售进行预测，编制集团销售预算(要求分品种、规格、数量、售价、销售额等)。
第二步：集团生产管理部门根据营销部门编制的销售预算，结合集团产品生产能力及资源的配置情况，对销售预算中的品种、规格、数量进行细致地分析，编制生产顶算，并对目前集团产品实际生产能力与市场需求之间存在的矛盾提出解决的措施。
第三步：集团总经理召开办公会议对销售与生产之间存在的不一致进行协调、平衡，对解决矛盾的具体措施作出安排，保证生产适应市场的需求。
第四步：销售及生产主管部门根据集团总经理办公会议精神重新编制销售与生产预算，报财务部。
（2）．分项预算与总顶算之间的平衡。
总预算应该是集团经营目标的具体化，但它又是由分项预算汇总编制得到。
虽然集团制定了预算编制的要求和方法，但分项预算编制的结果与集团的经营目标之间肯定存在差距。
因此，总预算与分项预算之间需要进行协调平衡。
平衡的重点是：集团生产预算确定的产品生产量、品种、规格与分项预算中的具体产品生产量、品种、规格之间的平衡；集团总预算的资源配置安排与分项预算中预计资源需要之间的平衡；总预算中的技术经济指标预算与分项预算中预计可达到的技术经济指标之间的平衡。
具体平衡步骤是
第一步：财务部以集团销售及生产预算为依据，按预计售价编制公司销售收入预算再按产品成本的经济用途分类项目，依据预计的下年度物资采购价格、各项技术经济指标及费用控制目标对产品销售成本进行测算，同时编制物资采购及其他预算，并编制出集团下年度的预计损益表，提出集团预计经营目标及物资采购总量和所需采购资金及资源平衡等情况的初步方案，报预算委员会审核。
第二步：财务部根据预算委员会的审核意见修订末达标预算，并结合销售及生产预算制定集团预算编制的总体要求，以书面形式布置各预算责任单位编制下一年度分项预算。
第三步：各预算责任单位按集团预算编制要求，结合本部门实际编制分项预算，经所在单位预算管理机构批准后报财务部。
第四步：财务部汇总各预算责任单位上报的分项预算，根据集团经营总目标进行总体平衡后，编制集团下年度的全面预算方案报预算委员会审核；预算委员会审核后提出修改意见返回财务部；财务部将再次修改后的预算方案报预算委员会审核同意后，上报集团董事会审批。
第五步：则务部将经董事会批准的预算方案分解、落实到各预算责任单位。
通过上述平衡后，使各个分项预算与总预算之间协调一致，保证集团经营总目标的实现。