第五章 组织结构与职务设计

服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各 种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫 随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤 杂工的任职说明书里确实包括了各种形式的清 扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以 后开始。
思考题： 如果你是该领导，你会如何处理这件事情？


二、组织设计的依据
（一）组织战略
第五章

组
织
学习目标 通过学习本章内容你应该能够 1．说明组织和组织结构的含义； 2．解释管理幅度的概念及其影响因素； 3．阐述组织结构的几种基本模式并区分各种 模式的优缺点； 4．说明组织设计的任务以及应遵循的基本原则； 5．描述职务设计的基本步骤及方法。
导引案例：电子商务企业的组织结构

1 8 64 512 4096
作业人员:4096 管理人员:585
节约780人


2.锥型结构的特征 锥型结构是管理幅度较小，管理层次较多的金字 塔形态。其优点和局限性与扁平型结构相反：较 小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个 下属那儿得到的信息，并对每个下属进行详尽的 指导；但过多的管理层次，不仅影响了信息从基 层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多， 每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和 认识，从而可能使信息在传递过程中失真；同时， 过多的管理层次，可能使各层主管感到自己在组 织中的地位相对渺小，从而影响其积极性的发挥； 最后，过多的管理层次往往容易使计划的控制工 作复杂化。
组织本身并不是目的，而是一种产生经营业绩和经 营结果的工具。组织结构是一个不可缺少的工具。错误 的结构会极大地削弱甚至破坏经营业绩，在讨论组织结 构时，第一个问题必须是：我们的业务是什么，应该是 什么？组织结构的设计必须使组织经过 5 年、 10 年、 15年达到经营目标成为可能。 ——彼得·德鲁克 要想成功，首先要有一个明确、清晰、实际可行的 理想 —— 那就是目标。其次，要有工具去达成这个目 标——那就是智慧、金钱、材料和方法。最后，把你的 所有工具调整好，然后一直朝着目标前进。 ——亚理斯多德
第二节 组织设计
一、组织设计的任务
组织设计的任务就是提供组织结构 系统图和编制职务说明书 1.职务设计与分析 2.部门划分 3.结构的形成 4.业务流程、运行规范设计

案例6-1：工作职责分歧

一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围 的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的 液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职 说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾 不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服 务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的 理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工 作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工 的职责之一是作好清扫工作。
（四）事业部制组织结构

事业部制组织结构又称“联邦分权制”，最 初由美国通用汽车公司总裁斯隆于 1924 年提 出，目前已成为大型企业、跨国公司普遍采 用的一种组织结构。事业部制组织结构是在 总公司领导下设立多个事业部，各事业部都 有各自独立的产品和市场，实行独立核算； 事业部内部在经营管理上拥有自主和独立性。 其突出的特点是集中决策，分散经营，即总 公司集中决策，事业部独立经营，它是一种 分权式的组织结构。事业部在大多数情况下 可以按产品、地区来划分，其基本结构形式 如图6-4所示。事业部是利润中心。
这种组织结构在实践中应用较少。
（三）直线职能制组织结构
总经理
销售
人事
生产
财务
一分公司
二分公司
三分公司
直线职能制组织结构以直线制结构为基础，并将职 能制结构的优点融入其中，既设置了直线主管领导， 又在各级主管人员之下设置了相应的职能部门，分别 从事职责范围内的专业管理。
优点：各级直线主管人员都有相应的职能机构和 人员作为参谋和助手，因而能对本部门进行有效 管理；而每个部门都由直线人员统一指挥，满足 了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任 制度的要求。 缺点：下级部门的主动性和积极性的发挥受到限 制；部门之间缺乏沟通，不利于集体决策；各参 谋部门和直线指挥部门之间不统一，易产生矛盾， 使上层主管的协调工作量大；难以从组织内部培 养熟悉全面情况的管理者；整个组织的适应性较 差，反应不灵敏。 适用于:该组织结构对中、小型组织较适用，但对 于规模大、决策时需要考虑的因素复杂的组织则 不太适用。
（六）网络结构
独立的研究 开发咨询公司
广告代理
经理小组
Байду номын сангаас
制造工厂
代理销售商


网络结构的本质是利用优先获得的最佳资源的 信息，依靠其他组织生产、销售等能力，从而 获得较大收益。 最大优点是运营成本低，运营效率高，适应能 力和应变能力强。其主要缺点是外协单位的工 作质量难以控制，创新产品的设计容易被他人 窃取。网络结构并不是适用于所有的企业，它 适合于那些生产过程中需要大量廉价劳动力的 组织，如服装生产企业。网络组织结构需要借 助于计算机的手段，获得大量的信息，该组织 要与其他组织保持直接的、经常的相互联系与 交流，这样，才能使网络结构组织得以运行。


一般地说，电子商务企业倾向于采取有机式组 织。为了取得数字时代成功经营所必须具有的 灵活性、开放性及速度，组织结构就必须具有 高度的纵向、横向和斜向沟通的能力；组建跨 层级、跨职能的团队；向员工广泛地授权；降 低组织的正规化程度。电子商务企业适合采取 我们描述的无边界组织，因为从本质上说，这 正是电子商务企业应具有的特征。它正是一个 没有边界的组织，信息和工作活动能在各个组 织参与者之间自由地流动。对电子商务企业来 说，任何有效的组织设计都必须认可、包容和 培育这些无边界的组织关系。


车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种 服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服 务工勉强同意，但是干完以后就立即向公司 投诉。 有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员 的任职说明书：机床操作工、服务工和勤杂 工。机床操作工的任职说明书规定：操作工 有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的 状态，但并未提及清扫地板；
组织应该如何设计结构， 以便最有效地达成 组织的目标?我们所处的数字时代正重塑着我 们这方面的理念。传统的组织设计思想是， 首先将工作活动加以分解，然后按照某种预 先设定的安排使各项活动协调起来。这一做 法在电子商务时代不再有效了，为什么? 对 电子商务企业来说，其组织结构已不仅仅包 含工作安排和员工间的关系问题，其他的组 织关系，比如与顾客、卖主、供应商及其他 在任何地方和任何时间与组织有关联的机构 之间的关系，也是对电子商务企业非常重要 的。

（五）矩阵制组织结构
厂长 职能 部门
职能 部门 A项目负责人 B项目负责人 C项目负责人
职能 部门
职能 部门



优点：灵活性、适应性强；有利于把组织 的垂直联系与横向联系更好地结合起来， 加强各职能部门之间的协作。 缺点：稳定性较差；实行双重领导，可能 会出现多头指挥现象。 适用于：矩阵制组织结构是为了适应在一 个组织内同时有几个项目项目需要完成， 每个项目又需要具有不同专长的人在一起 工作才能完成这一特殊的要求 。
（三）影响管理幅度的因素
1.工作能力 （1）管理者的工作能力 （2 ）下属的工作能力 2.工作内容和性质 （1）主管所处的管理层次 （2）下属工作的相似性 （3）计划的完善程度 （4）非管理事务的多少 3.工作条件 （1）助手的配备情况 （2）信息手段的配备 （3）工作地点的相近性 4.工作环境 组织环境的稳定程度会影响 组织活动内容和政策的调整 频度与幅度。
优点 （1）信息传递速度快 （2）信息保真度高 （3）有利于下属主动性和创造性 的发挥 缺点（１）不能对每位下属进行充分、有效的 指导和监督； （２）从下属获得的众多信息可能将最重 要的、最有价值的信息淹没，从而影 响信息的及时利用等。
假定管理幅度为4
假定管理幅度为8
1 4 16 64 256 1024 4096 作业人员:4096 管理人员:1365
（二）职能制组织结构
厂长 人事部 财务部 生产部 销售部
车间1
车间2
车间3


优点: 有利于对整个企业实行专门化的管理， 发挥企业各方面专家的作用，减轻各级 主管领导的工作负担。 缺点: 由于实行多头领导，容易出现政出 多门、指挥和命令不统一的现象，防碍 企业生产经营活动的集中统一指挥，造 成管理混乱，不利于管理责任制的推 行，也有碍于工作效率的提高。
第一节 组织结构
一、组织与组织结构的含义
（一）组织的概念 组织是为了达到某些特定目标，经由分工与合作及 不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。 包括三层含义： 1.组织必须具有目标 2.组织内部必须有分工与合作 3.组织要有不同层次的权力与责任制度（本质）
（二）组织结构的概念 组织结构是指组织内部各构成部分及各部分之 间确立的相互关系的形式。
总经理
生产
销售
财务
技术
事业部
生产
销售
财务
优点 : 它实现了集权和分权的有效结合。各事 业部在总公司的领导下分散经营，使最高层领 导者摆脱了日常繁杂的事务，集中精力做好企 业的战略决策和长远规划；各事业部独立经营， 能够积极地开发产品、开拓市场，增强了组织 适应市场的灵活性和适应能力；同时，这种结 构还有利于组织内在各事业部之间开展积极的 竞争，提高他们的工作积极性，并有利于培养 和训练高层管理人员。 缺点：内部机构重复，使机构庞大，人员编制 过大；此外，由于各事业部在产品和市场上具 有较大的经营独立性，容易产生本位主义，各 事业部之间协调困难。
三、组织结构的基本模式 （一）直线制组织结构
厂长
车间1
班组1 班组2 班组1
车间2
班组2 班组1
车间3
班组2