卓越的项目管理_喻文彪

卓越的项目管理产品部：喻文彪让我们先热身一下•周末的时候，你和你的爱人要在家里做家务。

你们有三件事情要做：拖地30分钟擦窗户30分钟切菜30分钟现在的问题是，如果只能用以上的工具来完成这三项工作，且不能破坏工具，也不能添加工具，完成这些工作，你们两个人需要多长时间？最简单的答案60分钟：两人随意负责一项工作并行进行，剩下的工作再让另一人做三十分钟；最不靠谱的答案90分钟：都交给一个人干，另一个歇着，调调情就好；最优答案45分钟：具体做法是将事情分解成15分钟一段，然后两人轮换着做就行了，至于排列组合可以随便；例如:第一个15分钟，你切菜，你爱人擦窗；第二个15分钟，你拖地，你爱人继续擦窗；第三个15分钟，你继续拖地，你爱人切菜，完成；项目管理知识体系分享的目的•了解项目管理的要素•掌握项目管理常用工具与方法•分享项目管理经验•提高工作效率和效果分享的内容•项目与项目管理•项目启动阶段•项目计划阶段•项目实施阶段•项目监控阶段•项目收尾阶段项目的由来•项目自古就有，比如：中国的大禹治水秦始皇兵马俑万里长城埃及金字塔第一个真正的现代项目是20世纪60年代的美国阿波罗登月计划，现代项目管理的概念也从那时开始形成。

什么是项目？•项目通常是指在一定的资源约束下，完成特定目标要求的一次性任务，其中特定目标可以是某种产品、服务或是其他成果。

•项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总和。

•项目是为了达到一个特定目标，而在一定进度和范围的约束下实施的第一种复杂努力。

•对企业来说，项目就是在预定的期限和适当的预算下要完成的目标，是一种跨部门、跨团队的组织活动。

•质量管理专家朱兰对项目的定义更为简单明了：一个计划要解决的问题就是项目。

什么是项目？•目标导向•合作完成相关活动•限定的期限•一定程度上的唯一性互动•谈恋爱是不是项目，为什么？•爱情是不是项目，为什么？什么是项目管理?•项目管理就是把各种知识、技能、工具和技术运用于项目活动之中，以达到项目的要求。

•项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监视与控制和收尾等过程进行的。

•项目经理是负责实现项目目标的个人。

项目管理“五要素”范围时间进度组织结构成本质量项目管理“三重制约”范围scope成本cost时间time质量Quality 范围、时间、成功共同制约项目质量应对不可能完成项目：首先延长项目时间，如不可行则寻找资源，再扩大成本，最后可缩小项目范围。

通常不轻易牺牲项目质量。

项目管理的相关特点•项目会有具体的制约因素，项目经理需要加以关注•为了取得项目成功，项目团队必须正确分析项目状况以及平衡项目要求•由于可能发生变更，项目管理计划需要在整个项目生命周期中反复修正、渐进明细•“项目管理”这个术语有时用来说明用于日常运作的一种组织手段项目经理角色•项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人•职能经理专注于监管某个行政领域(人力、采购、财务等)•运营经理负责某个核心业务•项目组合或项目集经理对全部有关的项目负最终责任•项目经理还需具备：•知识•实践能力•个人素质(包括态度、主要人格特征和领导力，指导团队实现项目目标和平衡项目制约因素的能力)日常运营与项目管理的不同运营•目的是维持•持续进行，目标可递延•阶段性失败/成功：低压力•效率、效果驱动•执行基本不变的作业•需要业务流程管理或运营管理•例如制药企业的原料采购、产品生产和成品发运等工作就是其日常运作工作项目•目的是结束•关注目标实现•临时、独特性：高压力•交付输出驱动•变化大、渐进明细•需要项目管理•例如一种新药的研制、一条新生产线的引进等工作就可以称做项目共性：由人来做，受制约因素(资源)限制，需要规划、执行和监控。

为了实现组织的目标或战略计划项目生命周期通常项目生命周期有4个阶段：启动阶段、计划阶段、执行项目和结束项目。

投入力量项目章程基准计划交付物项目文档启动项目计划项目执行项目结束项目时间分享的内容•项目与项目管理•项目启动阶段•项目计划阶段•项目实施阶段•项目监控阶段•项目收尾阶段项目启动阶段启动阶段计划阶段执行阶段收尾阶段监控过程识别项目的需求 确定项目的目标定义项目干系人的期望 描述项目的基本范围 选择项目的基本成员输入与输出启动阶段任务 立项申请 组建项目组 项目策划及制作任务书 项目开工会议启动阶段输出 项目组成员表策划报告及任务书启动阶段工具方法模板项目组成员表(模板)策划报告及任务书(模板)里程碑项目选择•按照以下标准，制定一套选择开展项目的理由：与公司目标的一致性预期销售市场份额的增长新市场的确定预期零售价格需要的投资额预计单位制造成本技术发展的需要投资回报率人力资源的影响公主的反应竞争对手的反应预期的时间进程管制审批风险立项申请立项是项目前期工作的重要一环，其中可行性研究是它的重要组成部分可行性研究是对拟实施项目作详尽的技术经济分析和多方案比较，提成评价，从而对项目是否合理和可行性作出结论的过程通过这一过程，储备一些可供选择的项目，使项目投资决策的基础工作超前，或取消一些不合理、不可行的项目，避免和减少投资决策的失误。

组建项目组•一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目成功的保障。

组建项目组时应该考虑：•建立一个结构合理的项目组(OBS)•寻找合适人选，了解他们的技术、管理方面的优劣势，争取职能部门的支持。

•输出•项目组成员表项目组结构PM：项目经理CT：核心团队ET：外围团队项目组织结构及岗位描述PM RAM角色职责职权层次组织结构图基于矩阵结构的责任图内容为主的模板RAM-责任分配矩阵表格人员活动Ann Ben Carlos Dina Ed定义A R I I I设计I A R C C开发I A R C C测试A I I R IR=有责A=负责C=征询I=通报每次活动有且只有一个A，RCI可以有N个项目赞助人责任项目赞助人通常对项目提供资金和支持职责:•挑选并任命项目经理，批准项目核心成员的组成•提供资金并审批重大财务事项•监控项目执行情况•项目经理的求助对象项目经理的责任项目经理直接对项目赞助人负责，保证项目成功的实施。

•与项目赞助人协商，就项目的目标和所需的资源达成共识•挑选核心成员，并取得他们的支持•在项目的进行中不断了解客户的需求•在项目计划过程中领导及指导小组成员•保证与项目干系人的沟通并汇报项目进程•监控项目的进程，保证项目按时间计划执行项目成员的责任项目核心成员对项目经理负责，保证项目的完成•参与项目的计划制定•服从项目经理的指挥，执行计划分配的任务•配合其他小组成员工作•保持与项目经理沟通项目策划及制作任务书项目策划及任务书的要素：•描述•里程碑•项目评价标准•假定与约束条件•项目利益干系人项目策划及制作任务书策划及制作任务书•描述•里程碑•项目评价标准•假定与约束条件•项目利益干系人•1. 项目的背景与目的•项目需要解决的商业问题：这是一个什么项目？为什么要做？•2. 项目目标•项目需要达到的目标：销售额提升？产品体验提升？获取新的资源？项目策划及制作任务书策划及制作任务书•描述•里程碑•项目评价标准•假定与约束条件•项目利益干系人里程碑1 里程碑2 里程碑3 里程碑4 里程碑5计划进展实际进展项目策划及制作任务书策划及制作任务书•描述•里程碑•项目评价标准•假定与约束条件•项目利益干系人•1. 项目评价标准•说明项目成果在何种情况下将被接受，何时项目将被终止或取消，项目成功标准的度量或验收规程。

项目策划及制作任务书策划及制作任务书•描述•里程碑•项目评价标准•假定与约束条件•项目利益干系人•1. 假设•说明项目的主要假设条件•2. 约束条件•说明项目启动或实施过程中的限制性条件。

将会影响项目的风险和成本。

项目策划及制作任务书策划及制作任务书•描述•里程碑•项目评价标准•假定与约束条件•项目利益干系人•1. 项目利益干系人项目利益干系人包括：•客户•高管•相关职能部门负责人•项目赞助人•项目经理•项目团队主要成员等如何识别项目干系人•早期就要识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况，分析他们的利益，期望、重要性和影响力。

随后制定策略，提高正面影响，降低负面影响。

干系人分析•三步法•识别：识别全部潜在的项目干系人及其相关信息，如他们的角色、部门、利益、知识水平、期望和影响力。

•确定：识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持，分类，以便制定管理策略。

•权利/利益方格•权力/影响方格•影响/作用方格•凸显模型•管理：评估关键干系人对不同情况的反应或应对，策划对他们施加影响，提供他们的支持和减轻他们的潜在负面影响。

干系人分析权力利益低高低高令其满意重点管理监督(花最小精力)随时告知干系人干系人在项目中的利益影响评估获取支持或减少影响到潜在策略干系人权利利益方格干系人分析矩阵样本项目开工会议(Kick of meeting)•项目组成员的初步交流，相互了解•营造一种良好的团队氛围•就以下方面达成共识：•项目目标•管理方式•工作方式•…..启动阶段注意事项•启动阶段关键点•与客户、赞助人、高层的沟通，明确需求及获得相关支持•明确项目目标和定位•开工会、统一思想、明确团队运作规则•启动阶段常见问题•需求不明确及需求沟通不充分•项目组成员选择不合理•为促成项目，过于乐观地分析项目可行性。