现代卓越项目管理

▪ 选择来源——选择潜在的卖方
合同管理——管理与卖方的关系
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项目人力资源管理
Project Human Resource
Management
▪ 组织的计划编制——确定、编制和分配 项目任务、职责和报告关系
▪ 人员招聘——获得需要分配到并工作于 项目上的人力资源
▪ 队伍开发——为加强项目执行开发个人 或团体技能
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组织为何需要实施项目
市场需要 商业需要 客户要求 技术进步需求 法律、法规需求
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项目管理
项目管理就是在项目活动中运用知识、 技能、工具和技术，来策划、组织、指 导和控制资源，以满足或超越顾客的需 求和期望。
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为什么需要项目管理
业务本身越来越复杂 竞争的环境动态多变 众多的活动需要有机地整合 沟通与问题的解决需要跨部门、跨文化 只有通过团队合作才得以实现目标
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项目管理的常用工具
工作分解结构 Work Breakdown Structure
关键路径法 Critic Path Methord 图形评审技术 计划评审技术
▪ 费用预算––––将总费用估算分配到 各单项工作上
费用控制––––控制项目预算的变更
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项目采购与合同管理
Project Procurement & Contract
Management
▪ 采购计划编制——决定何时采购何物
▪ 招标计划编制——编制产品需求和鉴定 潜在的来源
▪ 招标——依据情况获得报价、投标、或 建议书
▪ 行政收尾—产生、收集和发布阶段定型 或项目完成的信息。
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项目风险管理
Project Risk Management
▪ 风险识别：确定哪些风险可能对项目造 成影响并且编制每一风险的特性文件。
▪ 风险量化：通过对风险及风险的相互作 用的评估来评
▪ 价项目结果的可能范围。
▪ 风险应对措施开发：确定扩大机会的步 骤及对威胁的应对措施。
现代卓越项目管理
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国际项目管理组织
美国项目管理学会(Project Management Institute)
国际项目管理学会(International Project Management Association)
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项目管理知识体系指南
项目整体管理 项目范围管理 项目时间管理 项目质量管理 项目成本管理 项目合同与采购管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理
▪ 风险应对控制：对项目过程中风险变化 的回应。
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项目
从项目的开始到项目的完成。
以目标管理为中心，通过项目策划(PP) 和项目控制 (PC) 以达到项目的费用目标 （投资目标、成本目标）、质量目标和 进度目标。简记为“PM=PP+PC”。
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项目的特点
有特定的目标 由一系列活动组成 有明确的开始和结束时间 要消耗资源（人力、 物力、财力） 受制于有限的资源
▪ 质量控制——监控具体项目结果以确定 是否遵照相关的质量标准，确定消除导 致不满意执行情况原因的方法。
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项目时间管理
Project Time Management
▪ 工序定义一确定为完成各种项目可交付 成果所必须进行的诸项具体工序。
▪ 工序Hale Waihona Puke Baidu序－确定各工序之间的依赖关系 ，并形成文件
▪ 工序工期估计－估计完成单项工序所需 要的工作时段数
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项目整体管理 Project Integration Management
项目计划编制 项目计划实施 整体变更控制
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项目范围管理
Project Scope Management
▪ 立项—证实组织开始项目的下一阶段 ▪ 范围计划编制—制定一个范围说明，作
为将来项目决策的基础 ▪ 范围定义—将项目可交付成果分成几个
▪ 制定进度计划一分析工序顺序，工序工 期和资源需求，编制项目进度计划
▪ 进度控制－控制项目进度计划的变化
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项目成本管理
Project Cost Management
▪ 资源规划–––确定为完成项目诸工序 ，需用何种资源（人，设备，材料）以 及每种资源的需要量。
▪ 费用估算––––编制一个为完成项目 各工序所需要的资源费用的近似估算
小的、更易管理的部分 ▪ 范围核实—项目范围的正式接纳 ▪ 范围变更控制—控制项目范围的变化
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项目质量管理
Project Quality Management
▪ 质量计划编制——确定哪些质量标准与 项目相关并决定如何满足它们。
▪ 质量保证——定期评价总体项目执行情 况，以提供项目满足相关质量标准的信 心。
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项目沟通管理
Project Communication Management
▪ 信息计划编制—确定项目受益人的信息 和沟通需求：什么人需要什么信息，他 们什么时候需要，以及如何将信息提供 给他们
▪ 信息发布—及时将所需的信息提供给项 目受益人
▪ 执行情况汇报—收集并发布执行情况信 息，包括现状汇报、进度测量和预测。