国际卓越项目管理模型评价
探讨企业如何实施卓越绩效管理模式和改进评价
探讨企业如何实施卓越绩效管理模式和改进评价摘要：介绍我公司导入卓越绩效管理模式后管理水平的提升和转变，重点探讨如何实施卓越绩效管理过程与质量改进，结合卓越绩效管理模式与pdca循环的关系以及运用《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》对企业实施卓越绩效全面管理作出评价，巩固企业核心竞争力。
关键词：卓越绩效管理模式 pdca循环实施改进评价卓越绩效模式(performance excellence model)是以各国质量奖评价准则为代表的一类经营管理模式的总称，产生于20世纪下半叶，进入21世纪后日益受到各个国家和企业的重视。
在全球经济一体化的形式下，实施卓越绩效模式已成为各国提升企业竞争力，以及企业自身实现持续改进、保持并不断增强竞争优势的有效途径之一。
中铁建设集团自2002年开始导入卓越绩效模式，尤其在企业文化、战略管理、领导体系建设、市场营销、项目管理、人力资源管理信息化建设等方面具有较强优势。
1、卓越绩效模式的导入公司导入卓越绩效模式的根本目的在于提升管理水平与核心竞争力，优化管理方式，立足海岛，拓展领域。
1.1深耕企业文化，诚信经营，科学管理公司秉承集团公司的发展理念，逐步推进产业结构调整与信息化综合业务进程同步发展的战略。
以优秀的企业文化为发展导向，艰苦创业、追求卓越，依托海南建筑市场，谋求不断发展，带动国际旅游岛的建设，明确了使命、愿景、经营宗旨和核心价值观，并以“雷厉风行，严谨高效”的企业作风和“不畏艰险、勇攀高峰、领先行业、创誉中外”的企业精神鼓励全体员工与各界朋友一道，精诚合作、追求卓越、精益求精，建造精品工程。
坚持“品质铸造品牌，信誉赢得市场”的长期经营理念，立足全岛，追求卓越，以建设国际旅游岛为契机和发展方向，实现打造海南品牌工程总承包商的长远目标。
“没有亏损的项目，只有亏损的管理”。
责任成本管理的理念和系统科学管理的方式，为我们打开了探究其成功之道的一扇门。
企业效益的源泉是项目管理，秉承着这一管理思路，公司在项目管理上形成“四个坚持”的工作思路：坚持项目经理负责制，即每个项目都要进行独立核算制；坚持目标管理，即每个新开工项目都要下达目标利润和目标成本，与之相配套有激励机制；坚持过程管控考核，每季度对所属项目部进行考核、讲评、奖惩与公示；坚持竣工项目审计，即每个项目部在项目竣工，收回包括保修金在内的应收账款后，经审计后方可兑现奖惩，确保做“实”利润。
项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型（Project Management Maturity Model，简称PMMM）是指一种用于评估和提升组织项目管理能力的框架和方法。
它通过逐步提高组织的项目管理成熟度，来保证项目顺利交付、达到预期目标，并在不同组织间形成共同的项目管理标准和最佳实践。
本文将对PMMM的核心概念、发展历程以及应用案例进行探讨，旨在帮助读者全面了解和理解项目管理成熟度模型。
1. PMMM的核心概念项目管理成熟度模型的核心概念主要包括成熟度级别、关键过程领域和能力等级。
成熟度级别即项目管理的级别，通常从初级到高级划分为5个级别。
关键过程领域是围绕项目管理的核心流程展开，常见的包括项目计划、需求管理、风险管理等。
能力等级是指组织在每个关键过程领域中的绩效表现，通常以5个等级来划分，从初始级到最优级。
2. PMMM的发展历程PMMM最早由美国卡内基梅隆大学的韦斯特兰德（Mark C. Paulk）等人于1987年提出，经过多年的实践和研究，于1993年正式发布了第一个版本。
此后，PMMM不断被完善和扩展，先后发布了第2版、第3版和第4版，其中最新版为PMMM-V5。
3. PMMM的应用案例PMMM在实践中已经得到了广泛应用，并且取得了显著成效。
以某公司为例，该公司希望通过提高组织的项目管理成熟度，提升项目的交付质量和效率。
首先，该公司进行了项目管理的成熟度评估，确定了当前组织的成熟度级别和能力等级。
然后，基于评估结果，制定了具体的项目管理改进计划，并逐步落地实施。
在改进计划的支持下，公司的项目管理水平逐渐提升，项目交付的成功率显著提高，项目成本得到有效控制。
通过这一案例可以看出，PMMM作为一种评估和提升项目管理能力的方法，对于组织的项目管理能力提升具有重要意义。
综上所述，项目管理成熟度模型是一种评估和提升组织项目管理能力的重要工具。
通过对组织项目管理成熟度的评估和提升，可以有效保证项目的交付质量和效率。
项目管理类奖项
以下是一些常见的项目管理类奖项，供你参考：
1. 项目管理协会（PMI）全球项目管理卓越奖：该奖项是项目管理领域的最高荣誉之一，旨在表彰在项目管理方面取得卓越成就的组织和个人。
2. 国际项目管理协会（IPMA）卓越项目管理大奖：这是国际上最具影响力的项目管理奖项之一，旨在表彰在项目管理方面取得杰出成就的组织和个人。
3. 英国项目管理协会（APM）项目管理大奖：该奖项是英国项目管理领域的最高荣誉之一，旨在表彰在项目管理方面取得卓越成就的组织和个人。
4. 美国项目管理学会（PMI）项目管理专业奖：该奖项是美国项目管理领域的最高荣誉之一，旨在表彰在项目管理方面取得杰出成就的组织和个人。
5. 中国项目管理大会（PMRC）优秀项目管理奖：该奖项是中国项目管理领域的最高荣誉之一，旨在表彰在项目管理方面取得卓越成就的组织和个人。
这些奖项都具有很高的权威性和影响力，可以帮助项目管理人员提高专业水平和职业竞争力。
IMA国际中国项目管理大奖评估师研修班
IPMA国际(中国)项目管理大奖评估师研修班邀请函中国北京 2009年12月4日---6日项目管理者的世界级荣誉为适应全球经济一体化飞速发展的时代，项目思维已成为组织至关重要的思维和生存方式，“一切都是项目，一切也将成为项目”。
因此学习和应用项目管理已成为世界发达国家的政府机构和各行各业制定和实现战略规划的必备条件。
项目管理在近十年得以异常飞速发展，项目经理已成为最热门的职业之一。
国际项目管理协会（IPMA）是国际项目管理的专业组织，由来自全球40多个国家的项目管理专业组织组成。
2001年国际项目管理协会正式推出卓越项目模型（Project Excellence Model）对项目管理进行评估，同时开展了以卓越项目管理模型为准则的国际项目管理大奖评选活动。
IPMA国际项目管理年度大奖是最具国际影响力的专项大奖，被誉为项目管理界的奥斯卡。
十年来，获奖的项目团队及项目所在的组织已在全球范围内为国际项目管理建立基准做出了卓越的贡献，同时，也在全球范围内赢得了巨大的关注和美誉。
IPMA国际项目管理大奖评估师由来自世界各国具有认证资格和丰富项目管理经验的专家组成。
目前，这支精英团队已近200人。
评估师基于“卓越项目”模型对申报的项目进行评估，并针对项目的优势、潜力及改进方向提出建议。
从2005至2009年1月，已有五届国际项目管理大奖评估师研修班分别在北京、上海、广州举行。
来自德国、英国、波兰、瑞典、印度、丹麦、伊朗及中国等国的项目管理专家和各行业的优秀项目管理经理人参加了研修班，并成为IPMA国际项目管理大奖评估师。
目前中国已有近二十位国际大奖评估师，参加了自2005年以来的历届IPMA国际项目管理大奖评估工作。
每次研修班的学员都反映：通过学习，不仅学到作为大奖评估师应掌握的内容，并对于项目的评估和改进以及如何提高企业项目管理的成熟度等有很大的帮助，受益匪浅。
为2010年11月在土耳其的伊斯坦布尔举行IPMA第24届项目管理全球大会获奖项目的评估工作做准备，为进一步推广“卓越模型”这一提高企业项目管理成熟度行之有效的好方法，并在更大的范围内选拔IPMA国际（中国）大奖评估师，国际项目管理协会和中国双法项目管理研究委员会决定将于2009年12月4日—6日在中国北京举办第五届IPMA国际（中国）项目管理大奖评估师研修班，诚邀参加：★主办单位★承办单位国际项目管理协会(IPMA）国际项目管理(中国)大奖办公室 (ICPMA)中国(双法)项目管理研究委员会(PMRC) 北京谊普华和项目管理顾问有限公司(IPMpartner)★支持单位北京项目管理协会（BPMA）★时间 2009年12月4日—6日★地点：中国北京北京市海淀区中关村南大街乙12号天作国际中心1号楼B座27层北京项目管理协会会议室★培训师Erik Mansson瑞典，曾任职于欧洲中央银行。
全国质量奖卓越项目奖评审标准
全国质量奖卓越项目奖评审标准（2015年修订）为科学开展全国质量奖卓越项目奖评审工作，引导各类组织通过专业的项目管理取得卓越绩效，提升项目管理水平，以及整体质量效益和竞争能力，特制定《全国质量奖卓越项目奖评审标准》。
本标准借鉴卓越绩效模式的理念，从领导、过程、结果3个方面规定了全国质量奖卓越项目奖的评价要求。
1.领导（200分）1.1高层领导在项目管理中如何倡导对质量的重视，落实组织使命、愿景、价值观的要求，积极推进卓越绩效管理模式。
（50分）1.2高层领导如何根据组织发展战略要求，制定项目目标及实施计划。
项目目标如何均衡考虑所有相关方的需求。
如何对目标及实施计划进行动态调整。
（70分）1.3高层领导如何为项目实施营造良好的内、外部环境。
包括在组织内部营造有利于员工参与、沟通、合作、学习、创新等的氛围；在外部与各相关方建立良好的沟通协作机制。
（80分）2.过程（300分）2.1如何识别项目实施的关键过程。
如何对过程进行有效的设计、实施、控制与改进。
在项目实施的各个阶段，如何有效运用先进、适宜的质量工具和方法。
（120分）2.2如何开展技术创新与管理创新，培育并提升核心竞争力。
包括以国际先进技术为目标，制定并落实项目技术研发计划；积极运用先进、适宜的项目管理方法，并进行改进与创新。
（100分）2.3在项目实施的各个阶段，如何积极履行节能环保方面的社会责任，提升资源综合利用效率，降低资源消耗，减少污染物排放。
（80分）3.结果（500分）3.1项目目标的实现情况。
包括产品和服务的关键指标结果（如主要技术性能指标、质量指标等）、项目关键节点的任务完成结果、项目实施中出现的质量问题及处理结果、项目的经济与社会效益等。
汇报时提供适当的对比数据。
（180分）3.2顾客、社会等利益相关方对项目成效的评价与认可。
包括顾客对项目产品、服务的满意及抱怨情况，获得省部级以上荣誉情况等。
（120分）3.3项目在节约能源资源、保护环境方面的结果。
中国海油惠州炼油项目荣膺IPMA国际项目管理最高奖
碳项 目 低碳化运作”为 目标，实现了 建设 差异化、清洁化、信息化和高
价 值”的精品炼 厂的 目标 ， 获得 了 巨
视野 ， 审视项 目经验得失 ， 获得全面
总 结 和提 高 ，对 中 国海 油 今 后 炼化
大的经济效益和社会效益。在 ＩＭＡ Ｐ 提出的 ９ 个考核指标一项 目目标、领 导力、员工、资源与环境、过程 、客 户结果、员工结果、其他利益相关者 结果、 目结果和主要成就 中，惠州 项
总经理董孝利 （ 左三 ） 、副总经理赵岩 （ 右二 ） 和总工程 师吴青 （ 左一 ） 在颁 奖仪 式上
现突 出，这 是他参评过 除 “ 神六” 以 外最优秀 的项 目，在今后石 化项 目的 评估 中， 以惠帅炼油项 目作为标杆。 将 Ｉ 在 惠州炼 油项 目 设之初 ， 建 中国 海洋 石油 总公 司总经 理傅 成玉 提 出 ，
的卓越管理实施和成果给予了高度评
价 ，评估组组长 、来 自 瑞典的 Ｅｉ先 ｒ ｃ 生表示 ，惠炼在 项 目目标 、领 导力 、 Ｈ Ｅ控制和利益相关方管理等方面表 Ｓ
划管理咨询项 目、 朗 １０ 伊 ０ 万吨／年 乙烯项 目等其他 ９ 个项 目。 衄
些年来，中国的项 目逐渐走向了世
系统培训 。 月 ２ ８ ９日， 位 国际评估 师 ５ 来 到大亚湾 ，对 惠州 炼油项 目 进行 实 地 考察 评估 ，先后对 项 目领导 、员 工 和 承包 商 、政府 、当地 居 民等利益相 关方 的代表 共 １０ 多人进 行了深度访 ０ 谈 。访谈结 束后 ，评估组 对炼油项 目
“ 江苏索普 １ ５万吨 ／年醋酸技术扩建
领导力两项问题的回答让人信服， 她
希 望 今 后 能有 越 来 越 多像 惠 州 炼油
项目管理评价等级 pmp
项目管理评价等级pmp项目管理评价等级（PMP）是指对项目管理过程中的各个方面进行综合评估的一种方法。
通过对项目的规划、执行、监控和收尾等过程进行评估，可以全面了解项目的状况，为项目成功提供指导。
本文将从PMP的定义、优点、评价等级的划分以及如何进行评价等级的回答。
一、项目管理评价等级（PMP）的定义PMP是指根据国际项目管理标准，对项目管理过程进行评价的一种方法。
它通过对项目经理、团队成员、项目计划、项目执行和项目收尾等方面的综合评估，来判断项目的管理质量和效果。
PMP可以帮助项目组织发现问题、改进流程并提高项目管理能力，从而实现项目的成功。
二、项目管理评价等级（PMP）的优点1.提供全面的项目管理评价：PMP能够对项目的各个环节进行评估，包括项目计划、进度控制、质量管理、风险管理等方面。
通过对这些环节的评估，可以全面了解项目的情况和存在的问题，有针对性地进行改进。
2.提高项目管理能力：通过PMP的评估，项目组织可以了解自身的管理能力和水平。
在评估过程中，可以发现和总结出项目管理的优点和不足，为项目管理者提供改进的方向和策略。
3.推动项目成功：PMP的评价等级可以帮助项目组织及时发现项目中的问题，并采取相应的措施加以解决。
通过改进和优化项目管理过程，提高团队效率，进一步确保项目的成功。
三、评价等级的划分针对项目管理评价等级，可以将其划分为五个等级，分别是优秀、良好、合格、不合格和未评级。
下面将对每个等级进行一一解释：1.优秀（Outstanding）：该项目以卓越的管理水平和优异的绩效取得了预期的成功。
项目满足了所有的业务目标，交付了高质量的成果，并在预算和时间限制内完成。
2.良好（Good）：该项目以良好的管理水平和绩效达到了预期的成功。
项目满足了大部分的业务目标，交付了合理的成果，并在一定的预算和时间限制内完成。
3.合格（Satisfactory）：该项目以一般的管理水平和绩效完成了项目目标。
项目管理成熟度-123
项目管理成熟度定义：项目管理成熟度表达的是一个组织（通常是一个企业）具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力。
严格的讲，项目管理成熟度应该指的是项目管理过程的成熟度。
项目管理的提出项目管理是产生于20世纪80年代末，当时的信息类技术的飞速发展使项目管理产生质的飞跃。
还有一些信息类企业，给项目管理提供了新的血液。
项目管理成熟度模型PMMM（简称PM3）的研究起源于欧洲，得到国际项目管理协会IPMA 的支持，其后各国相继开展了相关研究工作。
这一模型主要针对的是组织在项目管理中的能力和水平。
事实上，项目管理的个人能力，尤其是项目经理的能力，历来受到重视，国际上也开展了各种相应的培训和认证活动。
但在项目管理中，组织能力与个人能力是有区别的，ISO的定义中，competency专指个人能力，而capacity专指组织能力（ISO9000-2000）。
组织对项目，尤其是组合项目或是项目与日常工作结合活动的管理能力，直接决定了项目管理的成功和组织1、项目管理成熟度模型 - 项目管理成熟度模型的定义项目管理成熟度模型作为一种全新的理念，为企业项目管理水平的提高提供了一个评估与改进的框架。
项目管理成熟度模型在基于项目管理过程的基础上把企业项目管理水平从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的五个等级，形成一个逐步升级的平台。
其中每个等级的项目管理水平将作为达到下一更高等级的基础，企业项目管理成熟度不断升级的过程也就是其项目管理水平逐步积累的过程。
借助项目管理成熟度模型，企业可找出其项目管理中存在的缺陷并识别出项目管理的薄弱环节，同时通过解决对项目管理水平改进至关重要的几个问题，来形成对项目管理的改进策略，从而稳步改善企业的项目管理水平，使企业的项目管理能力持续提高。
2成熟度模型的概念和意义PM3所表达的是一个组织所具有的，按照预定目标和条件成功并可靠地实施项目的能力。
“成熟度”意味着在发展过程中不断地充实和改善项目管理的能力，从而提高项目的成功率。
巴基斯坦胡布燃煤电站项目获IPMA国际卓越项目管理大奖
2019 年 7 月 4 日，两台机组均达到满负荷运行条件 ；2019 年 10 月 21 日，项目举行商运庆典仪式，标
志着该项目正式投入商业运行。
胡布项目在建设伊始就立下了“建设中巴经济走廊样板工程，争创国家优质工程金奖”的目标。
在项目建设期间，各参建方同心同向，创新创效，为目标的实现贡献最大的力量。西北院在项目中担
任了牵头 EPC 总承包方的角色，主要负责项目的设计、采购等任务。在项目设计中，西北院从各部门
抽调了最为精锐的设计力量，仔细研究中巴设计规范，合理地在土建等结构中使用了中国标准，实现
了“中国标准”走出去。天津电建作为总承包方之一，以“过程达标过程创优精品工程”为抓手，充
分借鉴巴基斯坦其它项目的管理经验，让“中国施工”在中巴经济走廊熠熠生辉。
2020 年 11 月初，由中国能建规划设计集团西北院和中国能建天
津电建 EPC 联合体总承包建设的巴基斯坦中电胡布 2 台 66 万千瓦燃煤
电站项目荣获 2020 年度国际工程管理大奖—全球特大型项目卓越奖
2020 12
铜奖。
年 第
期
总 第
期
12 2020.
该项目是“一带一路”的重大先行项目，被列入中巴经济走廊“优
当地劳工并开展技能培训，开展中巴友谊元旦联欢晚会等。这些公益活动的开展，赢得了当地民众的
好感，也为工程的顺利推进奠定了基础。
作为巴基斯坦重要的民生工程和民心工程，胡布项目创造了近 1 万个就业岗位，为当地经济社会
发展提供了强大的动力。项目投运后，每年可以提供电量 98 亿千瓦时，可满足 400 万巴基斯坦家庭的
用电需求，对于缓解电力短缺对于中巴经济走廊贯通的制约，持续促进巴基斯坦经济社会发展，进一
卓越绩效评价标准
卓越绩效评价标准卓越绩效评价标准通常用于评估个人、团队或组织在工作或业务中的卓越表现。
这些标准有助于确保评价过程公平、客观，并能够识别和奖励卓越工作成果。
以下是一些常见的卓越绩效评价标准的示例：1.工作成果：□实现的目标和成果，包括项目完成情况、销售额、利润等。
□质量和准确性：交付的工作是否符合高标准，是否有错误或缺陷。
□创新和改进：是否提出了新点子或改进方法，以提高工作效率或产品质量。
2.领导力和管理：□领导能力：是否能够激励和指导团队成员，帮助他们实现目标。
□决策能力：是否能够做出明智的决策，并在压力下保持冷静。
□资源管理：如何管理预算、时间和其他资源，以实现卓越绩效。
3.合作和团队合作：□团队合作：是否能够有效地与同事协作，解决问题和实现共同目标。
□沟通能力：是否能够清晰、有效地传达信息，促进良好的沟通。
□支持他人：是否愿意帮助他人，分享知识和经验。
4.客户满意度：□客户反馈：通过客户反馈、调查或评价来衡量满意度。
□服务质量：提供的产品或服务是否满足客户期望，是否有客户投诉或纠纷。
5.自我发展：□学习和成长：是否积极寻求学习和提高自己的机会。
□自我反思：是否有能力评估自己的绩效，并寻找改进的机会。
□专业知识：是否持续更新和扩展专业知识和技能。
6.适应能力和应对挑战：□适应变化：是否能够迅速适应不断变化的工作环境。
□应对挑战：是否能够应对压力、挫折和困难，找到解决方案。
7.道德和伦理：□道德行为：是否遵守公司道德准则和行为规范。
□诚实和诚信：是否以诚实和诚信的方式处理业务，遵循道德原则。
项目业绩系统评价模型及其改良研究
项 目是如何根据利 益相关方 的需求 ， 明确表达 、 制 定、 检查和实现项 目目标 的。应证 明如何识别利益 相关方的期望和需求 ： 分为 ３ 个子准则 ， 每个子准则 平均 打分 ， 即各 计分 １０３分 。子 准 则 １ １应 证 明 ４／ ．： 项目 是如何识别利益相关方的期望和需求 的（ 申请 报 告需 包 含准确 详 细 的利益 相关 方清 单 以及他 们 的
【 收稿 日期 ］ ２ １ — ５ ２ ０１ ０ — ５
［ 作者简介 ］ 何继善 （９４ ）男 ， １３一 ， 湖南湘乡县人 ， 中国工程 院院士 ， 大学教授 ， 中南 主要研究方 向为工程项 目 管理 ；
Ｅ—ｍ ｉ：ｈｊｈ ｎ ｍ ｌＣＵ ｅｕ ａ ａｌ ｅｓａ ＠ ａ ．Ｓ．ｄ ． ｎ ｉ ｉ
２ 项 目卓越模型 介绍
ＩＭ Ｐ Ａ年度国际项 目大奖的评估工作主要根据 国 际项 目管理协会 的项 目卓越模型 （ｒ ｅ ｘｅｅｃ ｐ ｊ ｔ ｃｕｎｅ ｏｃｅ ｍ ｄｌ Ｅ模型） ｏｅ， Ｐ 对项 目 管理过程和项 目 管理结果两大
方面进行 ， 中项 目管理 过程 中有 目标 、 导力、 员 、 其 领 人
１ 前 言
所谓项 目 评价， 目在其生命周期全过程中， 即项 为 了更好地进行项 目管理 ， 针对项 目 生命周期每阶段特 点， 应用科学 的评 价理 论和方法 ， 适 当的评 价尺度 采用 所进行的根据确定的 目的来测定对象系统属性， 并将 这种屙ｌ变为客观定量的计值或者主观效用的行为。 生 评价模型应具备科学性和经济性 ， 既能保证评价结果
如何 计 划 、 管理 和 利用 合作 方 、 供应 商及 其 服 务 的 ， 计 ７／ ０４分 ； 子准 则 ４ ４： 证 明 项 目是 如 何 利 用 和 ． 应
6个你不知道的项目管理评估模型
6个你不知道的项⽬管理评估模型项⽬管理能⼒评估模型知多少引⾔今天，对于项⽬商务负责⼈和项⽬管理⼯程师⽽⾔，如何使项⽬获得成功，如何沉淀优秀的项⽬管理经验，已成为势在必⾏的需求。
为了更进⼀步提升项⽬管理资质⽔平，国际项⽬管理研究机构和组织，定义了不同的项⽬管理能⼒评估标准，以便不同国家、不同⾏业、不同组织的项⽬能够互相交流学习，同时激励项⽬团队不断提⾼，提升组织项⽬管理⽔平。
今天，笔者来带⼤家看⼀看有哪些主流的项⽬管理能⼒评估模型。
⼀、基础管理标准（1）TQM（Total Quality Management）全⾯质量管理模型，是对⼀个组织以产品质量为核⼼，以全员参与为基础，⽬的在于通过让顾客满意和本组织所有者及社会等相关⽅受益⽽建⽴起⼀套科学严密⾼效的质量体系，从⽽提供满⾜⽤户需要的产品的全部活动，达到长期成功的管理途径。
是改善企业运营效率的⼀种重要⽅法。
TQM的核⼼理念包括：顾客满意：顾客即所提供产品的接受者，可以是组织内部的，也可以是组织外部的。
附加价值：⽤最⼩的投⼊获取最⼤的功能价值，追求组织最⼤的经营绩效和个⼈最⼤的⼯作绩效。
持续改善：建⽴以PDCA循环为基础的持续改善的管理体系IPMA在研究TQM的基础上，在卓越项⽬成功的定义上，引⼊了TQM的基本理念，即：卓越项⽬应是⼀个“让利益相关⽅均满意”的项⽬；卓越项⽬应是⼀个能给企业或社会带来附加价值的项⽬；卓越项⽬应是⼀个能够通过PDCA持续改进的进程。
这三⼤理念奠定了PE模型的基础评估思路，⽆论是指标的设定还是评估⽅式的设计都将围绕这三⼤理念进⾏。
下图为标准选择的详细列表说明。
（2）EFQM (European Foundation for Quality Management)愈来愈多的管理者关注业务卓越化管理，⽽欧洲品质管理基⾦会建⽴的EFQM业务卓越模型(European Foundation for Quality Management)简称EFQM模型，则给组织提供了⼀个⽤于⾃我业务评价和改进的⼯具。
项目管理中的项目管理成熟度模型有哪些
项目管理中的项目管理成熟度模型有哪些在当今复杂多变的商业环境中，项目管理已成为组织成功实现目标的关键因素之一。
为了评估和提升项目管理能力，项目管理成熟度模型应运而生。
这些模型为组织提供了一种结构化的方法，以确定其在项目管理方面的当前状态，并指明改进的方向。
接下来，让我们一起探讨一些常见的项目管理成熟度模型。
一、CMMI（能力成熟度模型集成）CMMI 是一种广泛应用的模型，它不仅仅适用于项目管理，还涵盖了软件开发、系统工程等多个领域。
CMMI 将成熟度分为五个级别：初始级、已管理级、已定义级、量化管理级和优化级。
在初始级，项目的执行通常是混乱和无序的，缺乏规范的流程和方法。
已管理级则意味着组织已经建立了基本的项目管理流程，并能够跟踪项目的进度、成本和质量。
已定义级时，组织拥有标准化的、文档化的项目管理流程，并在整个组织内得到一致的应用。
量化管理级能够基于数据对项目进行量化的管理和预测。
优化级则代表着组织能够持续优化项目管理流程，以适应不断变化的业务需求。
CMMI 的优点在于其综合性和广泛的适用性。
然而，它的实施可能相对复杂，需要大量的资源和时间投入。
二、OPM3（组织项目管理成熟度模型）OPM3 专注于评估组织的项目管理能力。
它通过三个维度来进行评估：项目管理的知识和实践、组织的能力以及成果。
OPM3 认为，组织的项目管理成熟度不仅仅取决于单个项目的成功，还包括组织在项目管理方面的战略、文化和治理结构等方面。
通过对这三个维度的评估，组织可以确定其在项目管理方面的优势和劣势，并制定相应的改进计划。
OPM3 的特点是强调组织的整体项目管理能力，而不仅仅是单个项目。
但它的评估过程可能较为复杂，需要专业的评估人员和工具。
三、P3M3（项目组合、项目群和项目管理成熟度模型）P3M3 主要关注项目组合、项目群和项目三个层次的管理成熟度。
它将成熟度分为五个级别：初始级、可重复级、已定义级、管理级和优化级。
在初始级，项目的管理是临时和随意的。
项目管理能力模型
项目管理能力模型Kendall和Rollins注意到，“人位于任何组织和它的系统的核心”。
无论技术如何进步，这仍然是真理并将永远是真理。
是人在整合业务系统，是人在制定战略、组织结构和控制系统以及人力资源体系，是人提供清晰明了的思维、技能和允诺，从而得到业务的成功。
因此，选择合适的人管理项目是重要的。
公司应该重视对关键项目的项目经理的任命程序，就像公司十分重视对关键岗位人员的招聘过程一样。
然而，大多数组织没有选择项目经理的程序。
他们并不知道项目经理该具备何种技能和人格品质才能帮助组织取得成功。
企业依靠技术能力确认项目经理的理由在于项目经理能力模型的缺失，该模型用以确定成功项目经理所必需的技能。
波士顿大学企业教育中心（BUCEC）联合福克斯（Fox）咨询公司，基于他们在帮助组织提升绩效领域浸淫多年的经验，开发出了一个项目管理能力模型。
无论行业、企业文化或其它因素，成功的项目经理具有相同的特点。
该模型（见图1）将项目管理能力分成三大类—“技术技能”、“个人品质”和“商业领导力”。
这三大技能统合了项目管理的艺术性和科学性。
技术技能强调项目管理的科学性。
“个人品质”和“商业领导力”则强调项目管理的艺术性，将“管理”技能植入项目管理中。
即使那些遵守项目管理最佳实践和已经建立了项目管理办公室（PMO）的组织也经常失败，因为他们忽略了项目管理的艺术性。
设想项目管理是一座冰山，那么水上部分只是所需的技术技能。
技术技能易测算和展现，项目管理的艺术性则难以认知和衡量。
必须了解在完成项目中人与人之间是如何打交道的真谛，才能围绕他们的技能来建立一个能力模型。
为了实现这一目标，我们将三大技能分解成不同的集合体，进而描述成功的项目管理所要求的具体行为（见图2）。
集合体被分解成不同的单元，单元又被分解成不同的元素，最终得到它们相应的绩效标准。
当评估潜在的项目管理领导人时，相信没有人会完全满足模型中列出的所有标准。
不可能存在这样的个体。
卓越绩效管理模式在企业管理中的具体运用
总第23卷260期2021年4月大众科技Popular Science&TechnologyVol.23No.4April2021卓越绩效管理模式在企业管理中的具体运用覃颖(广西梧州制药(集团)股份有限公司，广西梧州543000)【摘要】随着社会经济技术水平在不断提高，市场竞争不断加剧，企业要发展就必须要积极引进先进管理模式。
文章通过卓越绩效管理模式的定义，以及卓越绩效管理模式在企业管理中的具体运用、成效，为帮助企业明确战略定位，确定工作方向和思路，提升企业管理提供一定的参考。
【关键词】卓越绩效模式；企业管理；运用【中图分类号】F272 【文献标识码】A【文章编号】1008-1151(2021)04-0159-03The Specific Application of Excellent Performance Management Mode inEnterprise ManagementAbstract:With the continuous improvement of social economic and technological level and the increasing market competition, enterprises must actively introduce advanced management mode in order to develop.Through the definition of excellent performance management mode,as well as the specific application and effectiveness of excellent performance management mode in enterprise management,this paper provides some reference for helping enterprises to clear their strategic positioning,determine the direction and ideas of w ork,and improve enterprise management.Key words:excellent performance model;enterprise management;application引言作为当前国际范围内公认的组织全面质量管理提升最有效的方法，卓越绩效模式导入已经成为企业管理的一股热潮。
国际工程项目管理模式对比分析
国际工程项目管理模式对比分析随着全球化的发展，跨国工程项目成为了各国企业紧抓机遇与发展的重要领域。
在跨国工程项目实施过程中，国际工程项目管理模式的选择将直接影响到项目的成败。
本文将以国际工程项目管理模式为切入点，对多种管理模式进行对比分析，以期为工程项目管理人员提供可参考的思路和方法。
一、传统国际工程项目管理模式传统国际工程项目管理模式是以线性项目管理模式为基础的项目管理模式，通常采用标准化的项目管理工具和流程。
该模式的特点是强调对工程进度和成本的控制，在工程设计、施工、监理等各个阶段都有着非常详细的规定和流程。
这种模式的优点在于能够保证项目质量和进度的稳定，而其缺点则是在工程实施过程中缺乏灵活性，无法快速响应项目变更和风险变化。
二、敏捷国际工程项目管理模式敏捷国际工程项目管理模式则是基于敏捷开发方法的管理模式，主要适用于复杂性较高或无法预测的软件开发等项目，对于跨国工程项目也有着一定的参考价值。
该模式的特点是前期需求阶段和设计阶段具有较高的自由度，在实施过程中能够快速响应客户需求和项目风险。
三、混合国际工程项目管理模式混合国际工程项目管理模式指在传统国际工程项目管理模式的基础上加入敏捷开发思想，实现项目管理的高效和灵活性。
这种模式通常需要项目管理人员具备多种管理工具和技能，对于适应性较强、经验丰富的管理人员非常适用。
该模式的优点在于能够满足工程实施中的需求变化和风险变化，而其缺点则是实际操作时会增加管理工作量和学习成本。
四、国际工程项目管理模式的选择不同类型的国际工程项目适用于不同的管理模式，因此在选择管理模式时需要根据具体情况进行评估和权衡。
一般而言，传统国际工程项目管理模式适用于对进度和成本要求较高的大型项目，敏捷国际工程项目管理模式适合于需求和风险不确定的项目，混合国际工程项目管理模式则适用于具有一定规模和复杂度的项目。
总之，选择合适的国际工程项目管理模式能够有效提高项目的成功率和效率，管理人员需要根据实际情况进行判断，选择最合适的模式，引导项目向着合理、高效、质量可控的方向发展。
4种国际通用的项目管理量化评估模型解析
4种国际通用的项目管理量化评估模型解析对每个项目经理而言，对每个企业CEO而言，如何评估项目，恐怕是个萦绕心头的关键问题。
评估什么？评估标准？评估过程？评估公正性？好了，如果想不清楚，请先看看国际通用的评估模型吧！项目管理理论发展至今，对项目管理成熟度评定的模型总数超过了30种，而其中：最典型的是以美国卡内基·梅隆大学软件工程学院（SEI）提出的CMM模型；学术界传播较广，并翻译成多种译本的是著名项目管理专家Harold Kerzner博士提出的项目管理成熟度模型K-PMMM；在企业实践验证方面做的比较多的是PM Solution提出的项目管理成熟度模型PMS-PMMM；被广泛推崇的是美国项目管理学会PMI（Project Management Institute）从组织级项目管理层面提出的OPM3（Organization Project Management Maturity Model）。
CMM模型软件能力成熟度（CMM）是1987年美国软件工程研究所（SEI）首先提出的，该模型CMM侧重于软件开发过程的管理及工程能力的提高与评估，基于以往软件工程的经验教训，为软件开发选择过程改进战略提供了框架和指南。
并将软件过程改进的进化步骤组织成5个成熟度等级，如表所示。
这5个成熟度等级定义了一个有序的尺度，不仅能用来测量一个组织的软件过程成熟度和评价其软件过程能力，而且这些等级还能帮助组织对自身的改进工作排出优先次序。
CMM的每一级都有关键流程领域（KPAS），由于CMM强调组织要有清晰界定的流程，因此有些学者认为它可能抑制组织的创新性和承担风险的能力，也有学者认为，CMM描述了组织应当拥有什么，但没有告诉组织怎样才能得到它们。
K-PMMM模型K-PMMM模型由美国著名咨询顾问和培训师Harold Kerzner博士2001年在其著作“Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model”中提出。
ipma国际(中国)项目管理大奖评估师研修班()
IPMA国际(中国)项目管理大奖评估师研修班邀请函中国北京 2009年12月4日---6日项目管理者的世界级荣誉为适应全球经济一体化飞速发展的时代，项目思维已成为组织至关重要的思维和生存方式，“一切都是项目，一切也将成为项目”。
因此学习和应用项目管理已成为世界发达国家的政府机构和各行各业制定和实现战略规划的必备条件。
项目管理在近十年得以异常飞速发展，项目经理已成为最热门的职业之一。
国际项目管理协会（IPMA）是国际项目管理的专业组织，由来自全球40多个国家的项目管理专业组织组成。
2001年国际项目管理协会正式推出卓越项目模型（Project Excellence Model）对项目管理进行评估，同时开展了以卓越项目管理模型为准则的国际项目管理大奖评选活动。
IPMA国际项目管理年度大奖是最具国际影响力的专项大奖，被誉为项目管理界的奥斯卡。
十年来，获奖的项目团队及项目所在的组织已在全球范围内为国际项目管理建立基准做出了卓越的贡献，同时，也在全球范围内赢得了巨大的关注和美誉。
IPMA国际项目管理大奖评估师由来自世界各国具有认证资格和丰富项目管理经验的专家组成。
目前，这支精英团队已近200人。
评估师基于“卓越项目”模型对申报的项目进行评估，并针对项目的优势、潜力及改进方向提出建议。
从2005至2009年1月，已有五届国际项目管理大奖评估师研修班分别在北京、上海、广州举行。
来自德国、英国、波兰、瑞典、印度、丹麦、伊朗及中国等国的项目管理专家和各行业的优秀项目管理经理人参加了研修班，并成为IPMA国际项目管理大奖评估师。
目前中国已有近二十位国际大奖评估师，参加了自2005年以来的历届IPMA国际项目管理大奖评估工作。
每次研修班的学员都反映：通过学习，不仅学到作为大奖评估师应掌握的内容，并对于项目的评估和改进以及如何提高企业项目管理的成熟度等有很大的帮助，受益匪浅。
为2010年11月在土耳其的伊斯坦布尔举行IPMA第24届项目管理全球大会获奖项目的评估工作做准备，为进一步推广“卓越模型”这一提高企业项目管理成熟度行之有效的好方法，并在更大的范围内选拔IPMA国际（中国）大奖评估师，国际项目管理协会和中国双法项目管理研究委员会决定将于2009年12月4日—6日在中国北京举办第五届IPMA国际（中国）项目管理大奖评估师研修班，诚邀参加：★主办单位★承办单位国际项目管理协会(IPMA）国际项目管理(中国)大奖办公室(ICPMA)中国(双法)项目管理研究委员会(PMRC) 北京谊普华和项目管理顾问有限公司(IPMpartner)★支持单位北京项目管理协会（BPMA）★时间 2009年12月4日—6日★地点：中国北京北京市海淀区中关村南大街乙12号天作国际中心1号楼B座27层北京项目管理协会会议室★培训师Erik Mansson瑞典，曾任职于欧洲中央银行。
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180
18%
80
8%
80
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指标 9：主要成就和项目结果
180
18%
子准 则数
评价标准 分值分配
3 平均分配（140/3） 2 平均分配（80/2） 2 平均分配（70/2） 4 平均分配（70/4） 3 平均分配（140/3）
2 平均分配（180/2）
2 平均分配（80/2）
2 平均分配（80/2） 9.1（135 分，占 75%）
三、项目成果评价标准............................................... 15 (一)客户结果................................................... 15 1、客户直接评价项目绩效和结果的方式........................ 15
评价如何确定，审核，并在必要时变更项目过程的情况。说 明项目成功所需的过程是如何被系统化地确定、管理、审核、调 整和优化的；项目管理的方法和体系是如何被选择、有效地采用、 并加以改进的；以及如何将过去和当前的经验教训提取、积累并 文档化，并使自身及其它项目受益的。
指项目在实现客户的期望值和满意度的情况。即客户是如何 评价项目所取得的绩效和成果的，包括可直接评价的绩效和成 果，以及可进一步间接评价的绩效和成果。
其他相关方 明该项目对其它利益相关方所产生的影响，包括可直接评价的利
的结果
益相关方的结果及可进一步间接评价的利益相关方的结果。
指标 9.
主要成就和项目结果是指项目成果的实现情况。包括预期成
主要成就和
项目结果 果和额外成果， 及设定目标的实现，及可度量的其他绩效情况。
为了便于评估和帮助对指标的理解，模型的每个指标下面还给出了相关评价 标准，这些标准来自于最佳实践活动，以供使用时参考。卓越项目管理模型指标 结构如下图所示：
2 9.2（450 分，占 25%）
第5页
二、项目管理评价标准
国际卓越项目管理模型
（一）项目目标
根据项目各利益相关方的需求，明确表述、发展、检查和实现项目目标。应 证明，如何识别利益相关者的期望和需求。申请报告需包含准确详细的利益相关 者名单，以及他们的期望和需求，且利益相关者需根据“过程”、“员工结果” 和“其他利益相关者结果”的评价标准组织。
二、项目管理评价标准................................................ 6 （一）项目目标.................................................. 6 1、识别项目利益相关方期望和需求............................. 6 2、协调各方利益来制定项目目标............................... 7 3、项目目标的分解落实、实施、验证和调整..................... 7 （二）领导力.................................................... 8 1、“卓越项目”目标的建立、推广、支持和改进................. 8 2、关心客户、供应商以及其它组织............................. 9 （三）人员...................................................... 9 1、员工潜力的发现、发挥、维护和发展......................... 9 2、员工参与及在授权范围内自主行动的情况.................... 10 （四）资源与环境............................................... 11 1、项目资金资源的计划、使用和控制.......................... 11 2、项目的信息计划和应用.................................... 11 3、供应商及其服务的计划、管理和使用........................ 12 4、其他资源的计划和使用.................................... 12 （五）过程..................................................... 13 1、项目过程的识别、管理、检查、修正和优化.................. 13 2、项目管理方法和系统的选择、使用和改进.................... 14 3、项目的经验总结、整理和文档化............................ 14
国际卓越项目管理模型评价
西安华鼎项目管理咨询有限责任公司 2014 年 6 月
目录
国际卓越项目管理模型
一、卓越项目管理模型框架............................................ 1 （一）9 项评价指标及主要内容 ....................................2 （二）模型定量化结构............................................ 4
果
图：卓越项目管理模型 9 项指标分值分布图
第4页
国际卓越项目管理模型
卓越项目管理模型由整体、部分(项目管理与项目结果两个部分)、指标（9 个指标）、评价标准（22 个评价标准）四层结构形式构成，下表是对其进行了 归纳了并列出了各指标及评价标准在模型 1000 分中的权重情况。
卓越项目管理模型结构形式及评估分值设置
项目管理（500 分）
项目 目标
（140 分）
领导力（80 分） 过程
（140 人员（70 分） 分）
资源（70 分）
项目结果（500 分）
客户结果（180 分）
人员结果（80 分） 其他相关方结 果（60 分）
主要成就和 项目结果 （180 分）
创新和学习 200 分
图：国际卓越项目管理模型整体框架（1200 分） 模型将指标分为“项目管理”和“项目结果”两个方面，表达了以结果为导 向的同时重视过程的思想方法和评价理念。“项目管理”部分的 5 个指标用于评 估项目管理方面的卓越程度，评估项目在管理方面的优势项及可以进一步改进的 空间；“项目结果”部分的 4 个指标用于评估项目所取得成果方面的卓越程度，
1、识别项目利益相关方期望和需求
相关评价标准要点： 1) 系统地识别所有利益相关方的能力。如面谈； 2) 收集、分析、简述，并系统地使用必要充足信息的能力； 3) 资源信息收集完整度: 项目的发起人、用户、赞助方和供应商； 项目团队成员； 各类协会和其它外部组织； 内部绩效指标； 基准研究（内部/外部）； 竞争者成绩，（与业内最佳项目或其他可比项目的比较）； 关于特定的社会、法律和环境方面的知识和信息； 经济和统计指标； 相关新技术。 4) 识别利益相关者的流程。如寻找潜在的对该项目有兴趣该项目的组织；
“项目管理”和“项目结果”两大部分又细分了 9 个评估指标。在“项目管 理”方面包括了项目目标、领导力、人员、资源、过程 5 个指标，其反映了成功 项目管理方面的关键要素。在“项目结果”方面，包括了客户结果、人员结果、 其他相关方结果、主要成就和项目结果 4 个指标，其呈现了现代项目管理评价项 目成功与否的重要标准。国际卓越项目管理模型整体框架如下图所示：
第2页
国际卓越项目管理模型
目
指标 7.
结 人员结果
项目团队成员对项目的满意度和期望值的实现情况。需说明 员工和项目经理是如何评价该项目、评价项目过程中的团队合作 以及项目绩效和项目结果的。人员结果包括：可直接评价的人员
果
结果及可进一步间接评价的人员结果。
指标 8.
项目在实现其他相关方的期望值和满意度方面的情况。需说
II
一、卓越项目管理模型框架
国际卓越项目管理模型
国际卓越项目管理模型分为“项目管理”和“项目结果”两大部分，二者为 因与果关系，是相辅相成的两个方面。项目管理是以价值为取向的,卓越的项目 管理是取得卓越项目成果的保证，而通过总结取得卓越成果的项目管理实践活 动，又可以使项目管理的知识得到积累，项目管理的水平得到提升，从而在追求 卓越的道路上实现学习和创新，达到新的高度。
在项目管理和项目结果方面的卓越程度。在模型中，9 个指标分值所占比例不尽
相同，例如在“项目管理”方面，指标 1:项目目标的分值为 140 分，占模型总分的
14%，而指标 3：人员的分值为 70 分，占模型总分的 7%。指标分值的权重反映
了各指标对项目管理或项目成果方面的影响程度和贡献情况，但应该强调的是，
方面及指标
项目管理方面 指标 1：项目目标 指标 2：领导力 指标 3：人员 指标 4：资源 指标 5：过程 项目结果方面 指标 6：客户结果 指标 7：人员结果 指标 8：项目其他方结果
分值
指标分值
（总共 1000 分）
权重
500
50%
140
14%
80
8%
70
7%
70
7%
140
14%
500
100%
体现领导者如何激励、支持和促进“卓越项目”的情况。显 示领导者追求卓越，积极有效推进项目，并关心客户、供应商和 其它利益相关方的情况。
评估项目团队成员如何参与到项目中，他们的潜力是如何被 识别、开发、维护和发展、并为项目目标的实现而发挥作用的， 以及项目团队成员如何被授权并独立开展工作的情况。
评价如何充分、高效力、高效率利用现有资源的情况。需说 明项目是如何计划并使用财政资源，信息资源，供应商及他们所 提供的服务，以及其它必要资源包括能源和环境资源的情况。
模型中的 9 个指标均十分重要，是评价项目管理和项目结果的基本与核心指标。