打造企业的文化力讲义
企业文化软实力的9个维度讲义
企业文化的核心内容
使命
生存的意义（目的）
mission
价值观
生存的准则 values
愿景
vision 生存的理想（目
思考
使命确回答了几个问题： 1、做什么。我们企业是做什么的？ 2、为什么做。我们企业为什么要做这样的事情？意义何在？ 3、为谁做。我们在为谁（利益群体）做这样的事情？他们谁能影响我们的发展？谁能决定我们 展 4、意味着什么。这样的使命意味着企业要以何为立命之本，意味着要如何处理利益关系，意味 改变什么。
6. 把工作当事业，主动承担责任。员工出差错，责任在主管领导。
7. 服从是一种美德，自律是我们的天职，执行不打折扣。 8. 管理无小事，疏忽出大事。
价值观（values）：
价值观是关于企业行为价值的一定信念、倾向、主 张和态度的观点，是指导组织行为的一系列基本准则和 信条，起着行为取向、评价原则、评价标准的作用。
价值观是对如何完成使命、达到愿景的行为准则的 界定。
我们的使命：让孩子成为有用之材 我们的愿景：考上中国知名学府 我们的价值观-------我们如何教育孩子才是最有价值的？
只有服务才能赢得竞争优势
管理核心：提升服务
企业文化：以您为上
品牌：服务的代表
客户首选 一个国家、地区被推崇的 服务代言人
核心价值
生产管理 市场营销 资本运营 品牌管理 人力资源 风险控制
其他
成功根源和要素 成功根源和要素 成功根源和要素 成功根源和要素 成功根源和要素 成功根源和要素 成功根源和要素
中交天津航道局有限公司企业文化建设讲义
中交天航局企业文化建设讲义一、天航文化建设脉络文化是是人类超越本能的、有意识的作用于自然和社会的一切活动过程和结果，文化作为实践的产物,也必然随着实践的发展而发展。
天航局是较早开展企业文化建设工作的国企，其发展轨迹，大体历经文化初创、推动、提升、升级四个阶段：改革开放初期，天航局开始企业文化初创；2000年开始，局企业文化中心成立，研讨推动文化建设工作； 2007年至2013，企业文化核心理念、体系逐步完善；2013年至今，力促理念“落地”，努力把文化力转化为生产力。
（一）企业文化初创天航局是中国第一家专业疏浚机构，已有115年企业发展史，具有深厚的文化底蕴。
因海河工程局(天航局前身)的性质－－中外合作的疏浚公司，1949年以前，具有中西兼容文化因素。
中国企业文化始于改革开放初期1979年。
企业文化是一种与民族文化、社会文化、政治文化相对独立而存在的经济文化。
企业文化最核心的内容主要集中于“精神层”，它包括企业使命、企业远景、核心价值观等。
一是提炼企业精神。
早在1987年4月2日，天津航道局发出《关于对职工进行社会主义企业精神教育的通知》。
根据要求，总结百年天航优良传统作风和传统，提出了若干企业精神方案。
并在同年12月召开的第九届职工代表大会第一次会议研讨，通过了天津航道局企业精神，即，战风斗浪，开拓向前，优质高效，信誉第一。
二是制定职业道德规范。
1987年，天航局制定了天津航道局职业道德规范：“用户至上，优质服务；爱船爱岗，团结互助；遵纪守法，文明礼貌；安全生产，提高效益。
”随着职业道德教育的普及和深化，为使每个岗位上职工有更具体，更直接的规范，制定出15类岗位（工种）职业道德规范。
三是创办局报，制定局徽，确定局歌。
1985年2月16日，天航局在铅印了《航道通讯》基础上，创办了《天津航道报》，后改名《天航通讯》，至今《天航报》，共出版1142期；局徽是企业标志，天航局前身海河工程局曾有局旗，在1987年时，面向全局干部职工征集局徽和局歌，最终确定了TDC局徽和《我们是海上开路先锋》。
企业文化的变革讲义
对已有资源分配的威胁 对资源控制越多的部门或群体，对变革越感到忧虑。因 为变革很可能会影响未来资源的分配。
对已有权力关系的威胁 变革的过程必然伴随着内部权力的重新分配以及职能的 调整。一些管理者会由于惧怕减少甚至失去已有的权力，而 对变革持消极甚至否定态度。
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薄弱的工作耐力 变革是一项长期不懈的事情，缺乏耐力，急于求成会断 送变革。
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二、企业文化变革的阻力 企业文化变革不仅涉及表层文化的改变，也要涉及深层
文化的改变；既会涉及企业成员的基本价值观、思维习惯、 行为方式、心理转变等方面，也会使企业内部各种物质利 益关系受到冲击。
（一）个体阻力
变革
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个人习惯 企业文化中的行为文化是在企业长期教育、培训及制度 约束下使其全体成员养成的相应行为习惯。一旦企业文化形 成建立起来，就意味着成员已经将一系列行为变成了无意识 的倾向。它根深蒂固地存在于全体成员内心，很难改变。
狭隘的利己主义 变革必然会引发企业部分成员在利益和权力上的调整。 这部分人会因为担心自己的利益、权力受到损害，而出于本 能地否定甚至反对这种变革。
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缺乏适应能力 部分成员虽然在理智上能认识并理解变革的必要性和重 要性，但由于缺乏适应变革的能力，也会成为变革的阻力。
对风险的疑虑 变革具有或大或小的风险性，人们会在一定时期内看不 清楚，所以企业成员比较容易产生消极观望的心态。
由于工作内容越来越丰 富、越来越多样化，使操作 工人享有更多的决策权和参 与权已经成为趋势。
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组织变革的内在基本动因可归纳为以下几个方面： 组织目标的选择与修正； 组织结构的改变； 组织职能的转变； 组织成员内在动机与需求的变化。 一个组织在什么情况下应考虑变革？ 决策效率低或经常出现决策失误； 组织沟通渠道阻塞，信息不灵，人际关系混乱，部门协调 不力； 组织职能难以正常发挥，如不能实现组织目标，人员素质 低下，产品产量及产品质量下降等； 缺乏创新。
企业文化讲义
企业文化讲义xx年xx月xx日•企业文化概述•企业文化的核心元素•企业文化建设•企业文化与管理目•企业文化案例分析•总结与展望录01企业文化概述企业文化是一种集理念、价值观、行为准则于一体的组织文化，它影响着企业内部员工的行为和企业整体形象。
定义企业文化具有独特性、相对稳定性、包容性、竞争性和学习性等特点，它能够为企业带来长期竞争优势和可持续发展。
特点定义与特点企业文化能够通过员工行为和企业形象传递企业的核心价值观和品牌形象，从而获得客户的信任和支持。
企业文化的的重要性提升企业形象企业文化能够提高员工的归属感和忠诚度，从而降低员工离职率，提高企业的生产效率和服务质量，增强企业的竞争力。
增强企业竞争力企业文化能够为企业制定战略、决策和实施计划提供指导和支持，从而推动企业的发展。
推动企业发展发展历程从20世纪80年代至今，企业文化经历了从传统到现代、从单一到多元化的发展过程，同时企业文化的实践也在不断深入和扩展。
起源企业文化最早起源于20世纪80年代的美国，当时是为了解决企业形象危机而产生的。
未来趋势未来企业文化将更加注重创新、人本、协同和数字化等方面的发展，同时企业文化的建设也将更加注重与企业的战略、业务和组织结构等相匹配。
企业文化的历史与发展02企业文化的核心元素企业价值观是企业文化的基石，是企业和员工共同遵循的信念和道德准则。
定义功能常见的企业价值观企业价值观对员工行为和企业决策具有导向作用，影响企业的使命、愿景和战略目标的实现。
诚信、创新、服务、协作、责任、尊重等。
03企业价值观0201企业精神是企业文化的核心，是企业和员工共同追求的理想和目标。
定义企业精神能够激发员工的归属感和自豪感，推动企业不断创新和进步，提升企业的核心竞争力。
功能用户至上、以人为本、追求卓越、团结协作等。
常见的企业精神企业精神企业形象定义企业形象是企业文化的外在表现，是公众对企业的认知和印象。
功能良好的企业形象能够提升企业的品牌价值和市场竞争力，促进企业的发展和成长。
企业文化讲义课件(PPT 46页)
企业文化对企业长期经营业 绩有重大作用
美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其 研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经 营业绩的影响力进行研究，结果证明： 凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、 员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重 视企业文化建设的公司。企业文化对企业长期经营
日本经济崛起之谜
在战后短短的30年内,日本发展成为仅次于美国的世界第二经济大国， 日本经济的迅速崛起成为20世纪经济史上最震撼人心的事情。
日本经济崛起靠什么？ 优秀的企业文化。
日本人不但注重“硬件”方面的管理，更注重“软件”方面，即企业 中的文化因素，如企业全体员工共同具有的价值观念、员工对企业的 向心力、企业中的人际关系等等。可以认为，战后日本经济的高速发 展和企业经营的成功无不与他们建设了强有力的企业文化息息相关， 正是这些优秀的企业文化推动日本企业实现“以人为中心”的经营， 使企业具有巨大的凝聚力、旺盛的技术消化能力、局部的改善和调整 生产关系的能力以及适应市场的能力，激励着企业全体成员同心协力 地为实现企业目标而努力奋斗。正如IBM公司董事长小托马斯·沃森所 说：“一个企业的基本哲学对成就所起的作用，远远超过其技术或经 济资源、组织机构、发明创新和时机选择等因素。
业绩有重大用，这个作用不是促进，而是直接提高。
11年的考察期间的结论如下页图表所示：
公司重视企业文化与否与其 经营业绩对比研究
总收入平均 增长率
员工增长
公司股票 价格
公司净收入
重视企业文化 的公司
682％
282％
901％
756％
不重视企业文化的 公司
166％
36％
74％
1％
案例1：英特尔以文化为本的经 营之道
刘启正(讲义)
执行力的两个关键要素
执行力从哪里来？
不同层次人员的执行力
强调战略性
理 念 机 制 制 度
决策层
体现方向性 强调有效性
执行层
体现策略性 强调技术性
操作层
方 法
流 程
体现操作性
高效执行不仅靠员工的觉悟 更要靠中层的管理
中层职责无承担、职责不清或职责错位造
中层不能胜任，高层不能解放！
“中层革命”迫在眉睫！
一个组织的低效20%是机制和战略的问 题；80%是没有建立和培养一支高效的、 强有力的中层管理干部团队！
本次讲座内容
专题一:
做最高效的中层--重在角色定位 专题二: 做最高效的中层--胜在自我管理 专题三: 做最高效的中层--赢在高效执行 专题四: 做最高效的中层--成在管理效率 专题五: 做最高效的中层--精在团队建设
中层管理者的职能
向中层要效率——执行力的打造 向中层要人才——选、用、育、留
向中层要团队——团队建设与管理
向中层要士气——领导艺术与激励策略
向中层要效益——目标管理与绩效管理
本次讲座内容
专题一:
做最高效的中层--重在角色定位 专题二: 做最高效的中层--胜在自我管理 专题三: 做最高效的中层--赢在高效执行 专题四: 做最高效的中层--成在管理效率 专题五: 做最高效的中层--精在团队建设
作为朋友的中层
压力面前要支持 成功心得要分享 失败之时要理解
中层的角色责任
重德敬业——成为企业的榜样者
使命和责任——成为企业的推动者
做事业人——成为企业的带领者 正确的做事——做务实高效的管理者 没高效的中层--重在角色定位 专题二: 做最高效的中层--胜在自我管理 专题三: 做最高效的中层--赢在高效执行 专题四: 做最高效的中层--成在管理效率 专题五: 做最高效的中层--精在团队建设
企业文化--大纲
企业文化--大纲引言概述：企业文化是指企业内部员工所共同遵循的价值观、行为准则和工作方式。
一个良好的企业文化可以匡助企业建立良好的声誉，提高员工的工作积极性和团队合作能力，进而推动企业的发展。
本文将从以下五个方面详细阐述企业文化的重要性以及如何塑造和维护一个良好的企业文化。
一、明确企业价值观1.1 定义企业的核心价值观：企业的核心价值观是企业文化的基石，它代表着企业的使命和价值观念。
企业应明确自己的核心价值观，如诚信、创新、客户至上等。
1.2 传达核心价值观：企业应通过内部培训、员工手册、公司网站等途径向员工传达核心价值观，使他们理解、认同并践行这些价值观。
1.3 营造核心价值观的氛围：企业应通过表彰、奖励等方式鼓励员工践行核心价值观，同时建立相应的制度和流程来支持核心价值观的贯彻。
二、建立良好的沟通机制2.1 倾听员工声音：企业应建立起一套有效的沟通机制，包括定期的员工调查、意见箱、员工代表会议等，以便及时了解员工的需求和意见，并采取相应措施加以改进。
2.2 透明化信息传递：企业应及时向员工传递重要信息，包括公司的发展动态、战略调整等，使员工感到参预其中，并增强归属感。
2.3 鼓励开放交流：企业应鼓励员工之间的交流和合作，搭建交流平台，如内部论坛、团队建设活动等，以促进知识共享和团队凝结力的提升。
三、注重员工培养和发展3.1 提供培训机会：企业应为员工提供不断学习和成长的机会，包括内部培训、外部培训、岗位轮岗等，以提高员工的专业能力和综合素质。
3.2 激励员工发展：企业应设立激励机制，如晋升制度、薪酬激励等，以激励员工不断进取、提升自身价值。
3.3 关注员工福利和工作环境：企业应关心员工的生活福利和工作环境，提供良好的福利待遇和舒适的工作环境，以增强员工的归属感和幸福感。
四、强调团队合作和创新精神4.1 建立协作机制：企业应建立起协作机制，鼓励员工之间的合作与互助，促进团队的凝结力和协同效能。
什么是企业文化？如何建立？
什么是企业文化？如何建立？
企业文化是指一个企业内部的价值观、信念、行为准则和工作方式。
它是组织的灵魂，可以影响员工的态度、行为和绩效。
一个良好的企业文化可以帮助企业吸引和留住优秀员工，提高员工士气，促进团队合作，提高生产效率，增强企业的竞争力。
那么，如何建立一个积极的企业文化呢？
一、明确企业核心价值观
1.1 制定明确的企业使命和愿景
1.2 确定企业的核心价值观
1.3 传达核心价值观给所有员工
二、建立积极的工作氛围
2.1 建立开放、包容的沟通氛围
2.2 提倡团队合作和共享精神
2.3 奖励和认可员工的努力和成就
三、关注员工的发展和福利
3.1 提供员工培训和发展机会
3.2 创造员工发展的平等机会
3.3 提供良好的薪酬福利和工作环境
四、强调企业的社会责任
4.1 建立企业的社会责任意识
4.2 参与社会公益活动
4.3 关注环境保护和可持续发展
五、不断完善和调整企业文化
5.1 定期评估企业文化的有效性
5.2 根据员工反馈和市场变化调整企业文化
5.3 培养领导者的文化塑造能力
通过以上五个方面的努力，企业可以建立一个积极向上的企业文化，激励员工发挥潜力，提高企业的竞争力和持续发展能力。
企业文化不仅仅是一种管理理念，更是组织的灵魂和核心竞争力。
公司介绍及企业文化精简讲义
公司简介及企业文化一个人没有灵魂，只剩躯体，他能有所作为吗？一个企业，如果没有企业文化，他能生存和持续发展吗？企业文化是航标，指引企业这艘游轮向着正确的方向航行，企业才能不断的成功和发展。
大润发的企业文化很多，以下是我对该文化的一些理解。
（建议：建议编制一张店内术语词典，象POP，走课、检核等词，特别是新员工，弄清楚这些名词需要很长时间，如果有一张这样的词典，我们就能看明白。
）一、公司简介公司名称：上海大润发有限公司润泰集团总裁：尹衍梁祖籍：山东日照人现定居台湾大润发执行长：黄明端祖籍：台湾台南人二、公司发展史第一家分店在上海闸北区成立40年零售流通行业经验），引进国际进军华南区，总部在广州三、大润发在大陆的发展截止2006年11月6日，大润发在大陆共投资成立了68家分店。
华东地区35家、东北12家、华北12家、华中1家，华南8家。
四、华南区发展进程华南区总经理：蔡必扬开店时间店名03/11/04 潮洲店成立03/25/04 中山店成立09/23/04 顺德店成立08/03/05 大朗店成立09/11/05 小榄店成立09/24/06 海口店成立10/14/06 北海店成立10/26/06 花都店成立五、分店组织架构企业文化我将企业文化归类为七部分来理解，以便于记忆。
第一部分：企业文化主体架构1、架构在兄弟姐妹一家人的关系；（以人为本、构建和谐员工关系）2、礼貌、热诚地为顾客服务，聆听顾客意见，获取更多信息3、营造一个诚实、热诚、创新、健康、快乐的团队。
第二部分：企业文化诚实——对内：真诚地关心员工、公平、公正地对待同仁、大公无私地对待工作，实事求是地汇报工作。
对顾客：真诚、真实地面销，为顾客解答问题，不能虚吹商品。
热忱——热情地为顾客服务，精神饱满地投入工作。
创新——在工作中勤于思考，善于发现问题，并提出合理化建议，改进工作，提高工作效率。
团队——建立健康、快乐、充满活力和凝聚力的优秀团队。
1、团队精神：可以讨论——任何问题大家都可以在一起讨论，解决。
企业文化培训讲义
企业文化培训讲义一、引言企业文化是指在企业内部形成的一种独特的价值观、行为准则和共同信念，是企业发展的灵魂和核心竞争力。
企业文化培训旨在帮助员工深入了解企业文化的重要性，提升员工的企业文化意识和价值观，从而增强企业的凝聚力和竞争力。
二、企业文化的定义企业文化是指企业内部形成的一种共同的、稳定的、长期存在的价值观、行为准则和共同信念的体系。
它包括企业的核心价值观、企业的使命和愿景、企业的行为规范等方面。
三、企业文化的重要性1. 提升企业凝聚力：企业文化可以帮助员工形成共同的价值观和共同的目标，增强员工的归属感和凝聚力，从而提升企业的整体效益。
2. 塑造企业形象：企业文化是企业的精神象征，能够帮助企业树立良好的形象，吸引优秀的人才和合作伙伴，提升企业的竞争力。
3. 激发员工潜能：企业文化可以激发员工的工作激情和创造力，提高员工的工作效率和工作质量，为企业的发展提供有力支持。
4. 增强企业竞争力：企业文化可以帮助企业建立独特的竞争优势，提升企业在市场中的地位，实现持续的发展和创新。
四、企业文化的核心要素1. 核心价值观：企业的核心价值观是企业文化的灵魂和核心，它体现了企业的价值追求和行为准则，是企业文化的基石。
2. 使命和愿景：企业的使命是企业存在的意义和价值所在，企业的愿景是企业的长远目标和发展方向，它们是企业文化的指引和动力。
3. 行为规范：企业文化还包括一系列的行为规范，如诚信、团队合作、客户至上等，这些规范是员工行为的准则，也是企业文化的具体体现。
五、企业文化培训的内容1. 企业文化的概念和意义：介绍企业文化的定义、重要性和作用，让员工明确企业文化对企业发展的影响和意义。
2. 企业文化的核心要素：详细介绍企业文化的核心要素，包括核心价值观、使命和愿景、行为规范等，让员工了解企业文化的具体内容。
3. 企业文化的案例分析：通过分析一些成功企业的企业文化案例，让员工深入了解企业文化的实际应用和价值。
医药公司企业文化讲义
医药公司企业文化讲义一、引言医药行业作为一个关系到人们健康的重要行业，在发展过程中注重企业文化的建设和传承至关重要。
医药公司企业文化是指公司在经营过程中所形成的一套共同的价值观、行为准则、工作方式和组织结构等，从而形成独特的企业文化体系。
本讲义旨在介绍医药公司企业文化的重要性和内容。
二、医药公司企业文化的重要性1. 维护公司声誉：企业文化是医药公司维护声誉的基石。
通过建立诚信、责任和专业精神的企业文化，医药公司能够提高顾客信任度，并树立良好的品牌形象。
2. 彰显企业价值观：企业文化是医药公司内外部沟通的桥梁，能够深入员工内心，引导他们践行企业价值观。
通过树立团队合作、创新和卓越服务等核心价值观，医药公司能够增强员工归属感和凝聚力。
3. 提升企业竞争力：企业文化是医药公司提升竞争力的一项重要策略。
通过注重员工培训与发展、持续改进和卓越执行等方面的企业文化建设，医药公司能够增强自身实力，迅速应对市场竞争和变革。
三、医药公司企业文化的内涵1. 人文关怀：医药公司应以人为本，注重员工健康和福利，并营造积极向上的工作氛围。
提供良好的员工培训和职业发展机会，关心员工的身心健康，构建和谐的人际关系。
2. 创新与卓越：医药公司应鼓励员工勇于创新，提供良好的创新环境和资源支持。
同时，建立完善的质量管理体系，追求卓越品质，确保产品安全、有效和可靠性。
3. 专业精神：医药公司应重视员工专业能力的提升，并建立健全的岗位培训体系。
鼓励员工持续学习和自我提升，努力成为行业的专家。
4. 诚信和责任：医药公司应坚守商业道德，以诚信和责任为核心价值观。
严守法律法规，保证业务交易的透明和公正，营造公平竞争的市场环境。
四、医药公司企业文化的建设方法1. 建立企业文化委员会：设立专门的企业文化委员会，由公司高层领导和代表员工的代表组成。
负责制定企业文化的目标和战略，推动企业文化建设。
2. 增强内部沟通：医药公司应加强内部沟通，打破部门壁垒，增加员工之间的交流和合作。
企业文化—培训PPT课件教材讲义
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• “惠普作风”的核心也是尊重个人的价值 和尊严②。
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摩托罗拉企业文化的构成
顾客完全满意
压
六
缩
西
运
格
转
玛
周
全 方 位 领 导
期
肯定个人尊严 渝
诚信不
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企业文化与经营业绩
企业文化为什么能提升经营 业绩?
1. 企业文化能带动员工树立明确的目标,并在为此目标奋斗的过 程中,保持一致的步调.
2. 企业文化能够在员工中营造出非比寻常的积极性,因为企业成 员有共同的价值观念和行为方式,使得他们愿意为企业出力.
2
企业文化的基本概念
• 企业文化又称组织文化，是一种群体文化， 是企业或组织成员所共有的总的行为方式、 共同的信仰和价值观。它是通过企业长期经 营与培育而形成的一种有别于其它企业的、 能反映本企业特有经营管理风格的、被企业 成员所共同认可和自觉遵守的价值观念与群 体行为规范。企业文化的实质是团队精神。 3
明，以为可以驾驭他们，如果是这样，就会出 大问题。
企业首先必须对顾客忠诚，才能换来 顾客对企业的忠诚。
要活化资产，首先要活化人，人永远 是第一位。
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IBM公司企业文化的基本原则
• 尊重个人、争取优胜、提供优质服务
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“惠普之道”与“惠普作风”
• “惠普之道”的核心是重视产品质量，业文化—培训
C.Y.C
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企业文化
数十年来,影响美国企业发展的重要因素是什么?这是 哈佛商学院一直在研究的课题.
藉由对美国二十二个行业中挑选出来的两百零七家公 司进行调查研究,哈佛的研究人员得出两个结论：
企业安全文化建设讲义试题
企业安全文化建设1.我国的《安全生产法》实行于（）。
（）回答：正确1. A 2008年2. B 1997年3. C 2002年4. D 2006年2.安全生产问题产生的因素有社会因素、（）和技术因素。
（）回答：正确1. A 制度因素2. B 人为因素3. C 法律因素4. D 经济因素3.对安全生产五要素的理解正确的是（）回答：正确1. A 完善安全法制是灵魂2. B 建设安全文化是根本3. C 增强安全科技是利器4. D 落实安全责任是手段4.安全文化事故对策中的“3E”是指（）回答：正确1. A 技术、制度和教育2. B 技术、管理和教育3. C 技术、投入和培训4. D 资金、管理和教育5.安全生产进步应采取的正确方式是（）回答：正确1. A 沉思、预想、预知2. B 简单的抄袭3. C 实践出真知4. D 主张用别人的实践当作自己的经验6.安全管理中的“新三零”是指（）回答：正确1. A 零伤害、零职业病、零环境污染2. B 零险兆、零隐患、零三违3. C 零险兆、零职业病、零环境污染4. D 零伤害、零职业病、零三违7.提高安全素质的手段不包括（）回答：正确1. A 监督管理2. B 教育培训3. C 科普活动4. D 经济罚款8.建设企业文化的方法载体不包括（）回答：正确1. A 文学艺术载体2. B 教育培训载体3. C 监督管理载体4. D 环境物态载体9.国家推进安全文化建设的基本方式不包括的是（）回答：正确1. A 建立法律、制度保障安全文化2. B 进行必要的安全资金投入3. C 建设官员责任制安全工程4. D 推进全民教育体系的建立10.下列不属于人的行为激励理论的是（）回答：正确1. A 双因素理论2. B 期望理论3. C 奖罚理论4. D 公平理论11.对“HSE法”理解错误的是（）回答：正确1. A H法就是每个岗位的员工都知道在岗位上保障你的职业健康的方法是什么，2. B S法就是保障职业安全的方法3. C H法就是防职业病的、保健康的4. D S法就是致死伤的12.对安全文化的内涵理解正确的是（）回答：正确1. A 安全文化是指人类生活所创造的文化2. B 一个企业的安全文化取决于企业的决策者3. C 安全文化的目标是为了实现生命安全、健康保障、社会和谐与持续发展4. D 安全文化建设是指安全精神价值建设13.安全文化事故的“3P”对策是指（）回答：正确1. A 事前管理、事后应急和事后办理2. B 事前预防、事后转移和事后委托3. C 事前报告、事后处理和事后重建4. D 事前预防、事后应急和事后重建14.安全系统构成要素是（）回答：正确1. A 人、物、能量、信息2. B 人、环境、工艺、机器3. C 人、机、能量和环境4. D 环境、工艺、管理和物15.事故构成四要素是人的不安全行为、机的不安全状态、（）。
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人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。1 5:16:42 15:16:4 215:16 11/11/2 020 3:16:42 PM
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.1115 :16:421 5:16No v-2011 -Nov-2 0
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加强交通建设管理，确保工程建设质 量。15:16:4215 :16:421 5:16W ednesd ay , November 11, 2020
它是隐秘的，很难被说明； 即使被说明，它反映的往往是被人们所看
作理所当然的价值观，很难被改变； 即使人们能够看出组织文化的诸多问题，
但因为它涉及到许多人、尤其是某些关键 人物的既得利益和行为习惯，以至于人们 对它并不抱有多少兴趣和希望。
从历史学的路径看管理 从管理学的路径说历史
中国历史上的四种组织文化
从历史学的路径看管理 从管理学的路径说历史
陈天桥：我常常从噩梦中惊醒
❖ 陈天桥永远也不会忘记，2002年 01月11日深夜，他在睡梦中被一 阵急促的电话铃惊醒，立即从床 上坐起，浑身冒出一层冷汗，心 脏怦怦地跳个不停——正如他最 担心的，电话告诉他，公司出事 了。短短几分钟后，陈天桥来到 公司，那种镇定自若的表现让所 有的员工钦佩不已……但从那以 后，晚上但凡有电话响起，无论 陈天桥是否已经睡着，他的心脏 都会狂跳不已。
从历史学的路径看管理 从管理学的路径说历史
创建部落文化需要的管理技能
❖ 如果你想创建这种以凝聚力为特征的部落文化， 也许应该准备好下面的管理技能：
团队管理
团队管理的16个要点
人际关系管理
人际关系管理的15个要点
个人发展管理
个人发展管理的16个要点
从历史学的路径看管理 从管理学的路径说历史
从历史学的路径看管理 从管理学的路径说历史
强调细节完美。
从历史学的路径看管理 从管理学的路径说历史
歌手文化：创业时代的梦想
❖ 这是一个充满创意的工作空间。 ❖ 组织的目标是寻找成长机会和获
取新的资源。 ❖ 新颖而又受人喜爱的产品和服务，
是决定市场成败的关键。 ❖ 希望与冒险同在，展现在人们面
前的是无限的可能。
现代企业的组织文化（例4）
从历史学的路径看管理 从管理学的路径说历史
❖ 在另一项调查中，接近四分之三 的企业的形势变得比减小规模前 还要恶劣。
从历史学的路径看管理 从管理学的路径说历史
流程再造法的失败——
❖ 所谓流程再造法，就是重新设计企业 的基本工作流程。
❖ 根据对497家美国公司和l 245家欧洲 公司的调查，85%的企业认为他们所 采用的流程再造项目几乎没有起到什 么积极的作用。
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危机时代的组织变革
❖ 过去20年里，三种最常见 的组织变革方法分别是: 全面质量管理法； 减小规模法； 流程再造法。
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全面质量管理法的失败——
❖ 安永公司的研究表明：在美国、加拿大、 德国、日本的四大行业 ( 汽车、银行、电 脑和保健 )的584家公司中，大多数都不能 成功地运用全面质量管理法进行企业改造。 大多数企业让全面质量管理法变成了失败 的代名词和财政预算的黑洞。
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❖ 在那些善于投机的人眼里，寻找机会赚 钱并不难。但怎样让企业长时间地生存 下去，却不是一件容易的事。
❖ 许多企业看上去占有明显的竞争优势， 但它们的内在却是极其地脆弱。
❖ 在此起彼伏的危机面前，这种内在的脆 弱就会转化成一场令人心悸的噩梦。
商场鏖战有如春秋五霸 企业并购恰似战国七雄
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如何理解企业的组织文化？
❖ 当我们谈到文化，它是那样虚无飘渺，以至 于很多人只能想当然地给它一些描述。
❖ 究竟应该怎样来认识企业的组织文化 ? 在这 个诱惑与危机并存的商业时代，我们究竟应 该具备怎样的组织文化，又有什么办法能够 成功地 实现组织文化的伟大变革呢？
从历史学的路径看管理 从管理学的路径说历史
✓ 专家们发现：全面质量管理法、减小规 模法、流程再造法之所以失败，是因为 企业的组织文化没有改变 。
✓ 真正有效的变革，是组织文化的变革。 ✓ 企业的持续成功需要一种健康而强有力
的组织文化。
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❖ 只有强有力的组织文化，才能支持企业正确地制定和有 效地完成它的战略目标。
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从历史看管理
如何打造企业的文化力
讲师 成君忆
物有本末，事有始终，知所先后，则近道矣！
从历史学的路径看管理 从管理学的路径说历史
❖ 1992年开始从业于管理咨询。被看作是中
成君忆 国管理学界的文学派和文化学派。 ❖ 代表作包括： ❖ 2003年《水煮三国》 ❖ 2004年《孙悟空是个好员工》 ❖ 2005年《渔夫与管理学》 ❖ 2006年《像园丁那样管理》 ❖ 2007年《管理三国志》 ❖ 2008年《爱情经济学》 ❖ 2009年《千里走三国》 ❖ 2009年《洗澡—危机时代的企业变革》 ❖ 2010年《带好你的兵—向戚继光学管理》 ❖ 在海内外拥有广泛的读者和学员，其中包括 世界500强企业在内的诸多高管。
创建宫殿文化需要的管理技能
❖ 如果你想创建这种以控制力为特征的宫殿 文化，也许应该准备好下面的管理技能：
建立职场伦理
建立职场伦理的15个要点
控制系统管理
控制系统管理的15个要点
协调管理
协调管理的15个要点
从历史学的路径看管理 从管理学的路径说历史
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创建军营文化需要的管理技能
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安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 1120.1 1.1115:16:4215 :16:42 November 11, 2020
❖
踏实肯干，努力奋斗。2020年11月11 日下午3 时16分 20.11.1 120.11. 11
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追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2 020年1 1月11 日星期 三下午3 时16分 42秒15 :16:422 0.11.11
❖
专注今天，好好努力，剩下的交给时 间。20. 11.1120 .11.111 5:1615:16:421 5:16:42 Nov-20
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牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。202 0年11 月11日 星期三3 时16分 42秒W ednesd ay , November 11, 2020
❖ 这是一种强调竞争力的文化。它以结果为向导，要求员工坚 决完成任务。组织的长期目标是赢得竞争和实现计划目标。
❖ 这是一种强调创造力的文化。组织期望成为产品和服务的先 行者，同时也鼓励员工个人的自由创造能力。把握机会和整 合资源是组织关注的重点。
关注外部动态 注重内部整合
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❖ 麦肯锡公司对30个质量管理计划进行的研 究表明，其中三分之二的计划失效了或者 快速地失败了。
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减小规模法的失败——
❖ 在过去10年中，几乎所有大中型 的企业都有过减小规模的经历， 以提高公司的生产力、效率、竞 争力和效能。
❖ 然而，有74%的高级经理表示:员 工们的士气、互相信赖的人际关 系和生产力在减小规模后受到严 重冲击。
建立创新机制
建立创新机制的18个要点
制订组织愿景
制订组织愿景的15个要点
可持续发展的管理之道
可持续发展的16个要点
从历史学的路径看管理 从管理学的路径说历史
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中国管理学界的文化学派
愿意为您提供真诚的咨询服务
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树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 11.1120 .11.11 Wednes day , November 11, 2020
案例：果公司的文化转型
乔布斯 ：重新找回歌手文化的狂想与活力
关注外部动态 注重内部整合
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文化力检测模型：诊断和变革你的组织文化
灵敏性
稳定性
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组织文化与管理技能的匹配
❖ 既然不同的组织具有不同的文化类型，那么它 们各自对于管理技能的需求也必然有所不同。
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一则关于组织文化的寓言故事
从历史学的路径看管理 从管理学的路径说历史
❖ 现在的问题是：假设我们就是那群猴子， 应该如何变革自己的组织文化呢？
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❖ 很少有人探究文化的真实内涵，它被人们 有意或者无意地忽略了，其中的原因在于 ：
❖ 如果你想创建这种以竞争力为特征的军营 文化，也许应该准备好下面的管理技能：
竞争管理
竞争管理的18个要点
激励员工
员工激励的18个要点
优化客户服务
优化客户服务的18个要点
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创建歌手文化需要的管理技能
❖ 如果你想创建这种以创造力为特征的歌手 文化，也许应该准备好下面的管理技能：
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描述你的组织文化
❖ 人们在一个友善的场所工作，分享友谊，也分享成果，就像 是一个大家庭。领导者通常被看作导师和家长。成员自觉地 承担所有的责任和义务。
❖ 人们在正规和结构森严的工作场所里按照程序工作。领导者 是高效率的行政专家和有力量的协调者。组织靠严格的制度 和政策结合在一起。