全过程项目管理咨询参考资料汇集
项目管理经典案例3篇
项目管理经典案例3篇心得体会是指一种读书、实践后所写的感受性文字。
以下是小编为大家收集的项目管理经典案例3篇，仅供参考，欢迎大家阅读。
【篇1】项目管理经典案例通过这段时间工程项目管理课程的学习，我对这一专业有了更深一步的认识。
从原来的懵懂不知到现在的渐学渐深，可以说这段时间的学习对我以后进一步学习其他专业知识以及今后的实际工作都是有很大益处的，在这里我简要谈一下我对工程项目管理模式的一些心得体会。
传统的设计招标建造模式（DDB）由于长期广泛的在世界各地采用，因而管理方法较成熟，参与各方对有关程序都很熟悉。
业主方可自由选择咨询设计人员来控制设计要求，并且可以自由选择监理人员来监理工程，采用各方均熟悉的标准合同文本，十分有利于合同管理和风险管理。
但是这一模式也存在着或多或少的缺陷，诸如管理和协调工作较复杂、业主前期投入较高、总造价和工期不易控制、质量事故出现时设计和施工双方责任不明确等，容易导致业主对监理工程师控制工期和造价的能力信心不足，这也制约了这一模式在现在工程项目管理中的应用。
而在设计－建造总承包模式（DB）中，业主在选定总承包商时能把设计方案的优劣作为主要的评定标准，这在很大程度上能使业主得到高质量的工程设计，并且总承包商能在设计阶段充分考虑施工因素，可以最大程度地减少由于设计错误引起的变更。
而且在这一模式中，总承包商对整个工程实行总价包干，并承担全部责任和风险，能使业主对工程成本得到初期的保障。
但是由于业主不能直接参与设计过程的监控，再加上实行了总价包干，导致业主对设计细节控制力降低，而且最终可能会影响到工程质量。
设计采购施工的模式（EPC）与设计建造总承包模式（DB）较类似，能够较好的将工艺的设计与设备的采购及安装紧密结合起来，有利于项目综合效益的提升。
但是由于现在国内能够承担大型EPC项目的承包商数量不多，经验也不是很丰富，导致承包商在投标报价时可能报价过低，加上由于经验影响到管理能力，可能直接影响到项目的工程造价、效益及质量。
信息化项目管理表格汇集
信息化项目管理表格汇集1. 项目背景在信息化项目的管理过程中，使用合适的管理表格可以有效地帮助项目团队进行项目计划、进度跟踪和问题解决等工作，提高项目管理的效率和质量。
2. 常用的项目管理表格下面列举了一些常用的项目管理表格，可以根据具体项目需求选择合适的表格使用。
2.1 项目计划表格项目计划表格用于规划项目的时间安排和任务分配，包括项目开始日期、结束日期、关键里程碑、任务责任人等信息。
常用的项目计划表格包括甘特图和项目进度表。
2.2 问题跟踪表格问题跟踪表格用于记录项目中出现的问题和解决方案，以及问题的责任人和解决进度等信息。
通过问题跟踪表格，可以及时追踪和解决项目中的问题，确保项目顺利进行。
2.3 风险管理表格风险管理表格用于识别项目中可能出现的风险，并采取相应的措施进行管理和控制。
风险管理表格包括风险的类型、可能性、影响程度以及相应的应对措施等信息。
2.4 质量管理表格质量管理表格用于记录项目中的质量标准和检查结果，帮助项目团队进行质量控制和改进。
质量管理表格包括质量检查项、检查结果、问题描述和解决方案等信息。
2.5 沟通管理表格沟通管理表格用于记录项目团队之间的沟通内容和沟通方式，确保项目信息的及时传递和沟通效果的有效性。
沟通管理表格包括沟通对象、沟通内容、沟通方式和沟通结果等信息。
3. 使用建议在使用项目管理表格时，可以参考以下建议：- 根据项目需求选择合适的表格，并根据实际情况进行适当的修改和调整。
- 确定清晰的表格使用流程和责任人，保证信息的准确性和及时性。
- 定期对表格进行更新和维护，保持表格的有效性和可用性。
- 针对不同的表格，培训项目团队成员使用和理解表格的方法和目的。
4. 总结信息化项目管理表格是项目管理过程中的重要工具，能够帮助项目团队进行项目计划、进度跟踪和问题解决等工作。
选择合适的管理表格，并正确使用和维护，将提高项目管理的效率和质量，推动项目顺利完成。
全过程项目管理----张大平
求实创新
诚信敬业
案例
SWOT 优势 1. 2. 3. 4. 分 析 业主方为大型国有企业资金充足、信誉良好 当地政府支持 良好的团队、周密的计划 可以从付款方式、付款周期方面存在优势（当地施工市场很不规范，很多项目存在着要求施 工单位垫资施工、付款周期较长等问题） 5. 施工作业面较大 6．项目规模较大
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3、项目管理主要流程介绍
• 3.1 勘察设计管理阶段服务方案
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物流仓储项目造价指标大数据
物流仓储项目造价指标数据库
基于全国各地80多个物流仓库项目的全过程管理造价积累数据，我们编制了物流仓储项 目的造价指标数据库，用于投资分析、投资估算、预算检查、含量检查等。
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（2）合同体系 • 《FIDIC施工合同条件》简称“新红皮书”合同体系；
• 《AIA施工合同条件》。
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一、项目管理业务开展
（3）境外项目管理经验
项目管理本地化---什邡援建---华为经验
对当地设计的审核与管理 施工总包商的选择及总承包合同 施工过程质量、进度及造价的控制 竣工结算。
与仿真）、物流项目规划（物流选址规划、物流园规划、物流中心规
划）、物流配送中心规划设计、物流仓储项目建设全过程管理
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二、项目管理业务开展
• 建立了国内首家物流工程数据库系统。包括： 物流仓储项目需求数据库系统 物流仓储项目设计要求数据库系统 物流仓储项目冷库数据库系统 物流仓储项目危险品库数据库系统 物流仓储项目各地区仓储造价数据库系统
业的事；
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管理资源错配问题
大型工程建设全过程项目管理ppt课件
大型建设项目建设还需要建设智慧城市。为了应对“城市病”的产生，智慧化城市
重大建设项目决策主体在前期决策阶段，根据工程性质及建设运营管理需要，将决策 与运营相结合进行综合考虑，分析宏观微观环境、项目本身特点、融资情况、城市发展效 应与城市发展战略之间的相互关系及相互作用，提出有待论证和解决的各项问题，并通过 系统论证、科学研究与方案比选，确定项目决策的最终方案。
运会、上海世博会、广州大学城、亚运城、以及在建
的港珠澳大桥、广州国际金融城等重点工程项目建设，
取得了一大批大型工程项目管理方面的成果，这些经
验值得我们借鉴和思考。 由于重点工程建设项目的重
要性和特殊性，必须做到：
• “四个一流”：一流的规划、一流的设计、一流的建 设、 一流的质量
• “三控”：
质量控制、投资控制、进度控制
大型工程建设全过程项目管理
华南理工大学土木与交通学院 张原 教授 2015年4月 长沙
可编辑课件PPT
1
目录
1.对大型工程项目的理解和认识
2.项目管理组织架构 3.项目管理实务 4.信息技术 5.启发与思考
可编辑课件PPT
2
1.对大型工程项目的理解和认识
•
这些年我国基本建设得到极大的发展，如北京奥
6.技术复杂、施工难度大
7.对质量要求高
8.劳务和材料采购量大
由多个功能区和单体组成、项目分布广 确保省市优良样板、创鲁班奖
工程量巨大、但工期往往比定额工期短 地段和地理位置特殊 涉及参建单位多
史上最全-IT项目管理全套表格
目录导言．IT项目的生命期第一章．IT项目的启动阶段1.1 可行性研究报告框架1.2 项目章程1.3 项目整体风险水平定性分析表1.4 多项目风险情况一览表1.5 质量保证说明书1.6 采购程序及准购权限表1.7 会议议程安排表1.8 会议预算表1.9 会议申请审批表1.10会议通知表1.11会议签到表1.12会议资料明细表1.13会议记录表1.14会议内容管理表1.15会议代表通讯录1.16会议纪要表1.17会议决议表1.18会议决议落实通知单1.19会议决议跟踪表1.20实际会议费用清单第二章．IT项目的计划阶段2.1 IT项目综合计划模板（1）——项目整体介绍2.2 IT项目综合计划模板（2）——项目管理过程2.3 IT项目综合计划模板（3）——项目组织介绍2.4 IT项目综合计划模板（4）——工作包、进度和预算2.5 IT项目综合计划模板（5）——技术过程介绍2.6 项目范围说明书2.7 软件需求调查表2.8 需求分析说明书2.9 系统设计任务书2.10 工期类比估算表2.11 项目活动计划表2.12 项目进度计划表2.13 里程碑计划及其跟踪表2.14 所需资源清单及费用估算2.15 成本类比估算表2.16 按模块估计的成本估算表2.17 基于费用科目的成本估算表2.18 项目年度用款计划表2.19 IT项目质量指标框架模板2.20 IT项目质量保证计划模板2.21 关键质量活动一览表2.22 项目人员需求申请表2.23 面试记录表2.24 项目成员审核表2.25 项目组工作说明书2.26 项目成员岗位工作说明书2.27 岗位说明书一览表2.28 IT项目团队知识地图2.29 项目成员责任分配矩阵2.30 项目成员培训需求调查表2.31 项目培训计划表2.32 项目文档分类表2.33 项目干系人的沟通需求分析表2.34 项目信息接收责任明细表2.35 项目成员联络表2.36 单个风险损失值评估表2.37 项目所有识别风险一览表2.38 单个风险应对计划表2.39 风险应对计划一览表2.40 硬件产品请购单2.41 软件产品请购单2.42 项目采购计划明细表2.43 采购招标书模板2.44 采购投标书模板2.45 供应商财务状况调查表2.46 供应商评估表2.47 采购中标通知书2.48 采购落标通知书第三章．IT项目的执行控制阶段3.1 项目管理跟踪报告模板3.2 项目变更控制表3.3 项目变更动力、阻力分析表3.4 项目范围变更一览表3.5 项目变更状态跟踪一览表3.6 范围/进度/成本/质量/采购变更一览表3.7 工作周报3.8 项目工作包进展报告表3.9 项目月度进展报告表3.10 项目月进度控制一览表3.11 项目进度偏差控制表3.12 某月/季项目进度汇报表3.13 项目工作包进展抽查表3.14 系统模块安装实施控制表3.15 多项目进展状况一览表3.16 项目费用申请表3.17 项目支出明细单3.18 基于最低预算的成本控制表3.19 成本偏差控制表3.20 单项目挣值分析表3.21 多项目挣值分析比较表3.22 信息系统缺陷的质量目标表3.23 项目单元测试方案3.24 系统测试用例表3.25 系统测试问题报告单3.26 系统缺陷状态跟踪表3.27 软件Bug详细记录表3.28 项目重大缺陷一览表3.29 项目成员工作周报3.30 临时成员加入项目组申请表3.31 项目成员绩效考核表3.32 360度考核表3.33 培训申请审批表3.34 前十个风险监控一览表3.35 一/二次风险监控一览表3.36 基于挣值分析的风险监控表3.37 采购设备订单状态报告3.38 采购设备费用状态报告3.39 设备验收单3.40 设备检验状态一览表3.41 取消订单损失报告3.42 退货清单3.43 公司采购合同执行情况一览表3.44 采购合同验收报告3.45 采购设备分配表第四章．IT项目的收尾阶段4.1 用户部门新需求申报单4.2 IT项目产品质量评审表4.3 软件验收单4.4 设备验收单4.5 IT项目内部验收报告模板4.6 最终项目文件列表4.7 IT项目验收单4.8 项目成员述职报告模板4.9 项目成员经验教训报告模板4.10 项目结束人员安排表4.11 设备回收交付表4.12 项目团队内部经验总结模板4.13 最终项目内部总结报告模板4.14 最终项目用户移交报告模板附录．项目管理主要网站参考文献附录：项目管理主要网站1。
全过程项目管理咨询参考资料汇集
“全过程工程管理咨询〞模式参考资料聚集1.有两大类2.第一类为“交钥匙EPC〞及其变换模式，第二类为“融资运营性工程BOT〞及其变换与演变模式。
3.第一类EPC交钥匙总承包，简称“设计采购施工〞组合，其变换模式有：4.EPCM〔设计采购+施工管理〕；5.DB〔设计+施工总承包〕；6.EP〔设计+采购总承包〕；7.PC〔采购+施工总承包〕；8.DBM〔设计-建造〕；9.CM〔建设-管理〕；10.DBB〔设计-招标-建造〕；11.PMC〔工程承包〕等模式；12.第二类BOT为融资运营性总承包，简称“建设-经营-移交〞组合，其变换演变模式有：13.BT 〔建设--移交〕；14.BOO〔建设—拥有—经营〕；15.BOOT〔建设—拥有—经营—转让〕；16.BLT〔建设—租赁—转让〕；17.BTO〔建设—转让—经营〕；18.ROT〔修复—经营—转让〕；19.DBFO〔设计—建设—融资—经营〕；20.BT〔建设—转让〕；21. BOOST〔建设—拥有—经营—补贴—转让〕；22.ROMT〔修复—经营—维修—转让〕；23.ROO〔修复—拥有—经营〕。
一、EPC设计－采购－建造〔Engineering－Procurement－Construction〕模式工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程工程的可行性研究、勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或假设干阶段的承包。
工程总承包企业对承包工程的质量、平安、工期、造价全面负责。
我国现行?建筑法?在第二十四条规定：“提倡对建筑工程实行总承包。
建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位。
〞2003年2月13日，建设部公布了[2003]30号?关于培育开展工程总承包和工程工程管理企业的指导意见?，在该规章中，建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。
全过程咨询服务项目管理工作指导思想和目标
全过程咨询服务项目管理工作指导思想和目标一、项目管理和监理工作的指导思想以“服务性、公正性、独立性、科学性”为宗旨，在项目管理及监理过程中依法维护建设单位的利益，确保取得最佳投资效益。
从组织和管理的角度，采取经济、技术、法律等手段，公正行使权力，确保该项目的工期目标、质量目标、投资目标、安全目标四大目标的圆满实现。
严格按照国家及地方的有关规范、标准、法律、法规、公司的有关规章制度和业主在《工程建设管理合同》中授予的权力，督促承包单位实施项目建设，树立质量控制第一，工期、投资并举的思想，确保实现业主的建设意图。
对施工单位严格要求，热情服务，确保工程顺利实施。
二、项目管理和监理理念1、实现有组织的管理：一是参加建设各方主体的工作职责和相互之间工作关系非常明确。
二是项目管理方内部形成职责明确、层次分明、工作无盲点、工作有时效的管理框架。
通过组织管理，做到处处有执行（谁做），事事有责任（谁负责），环环有监督（谁监督管理）。
2、实现全过程有计划管理：任何工作，都不能盲目去做，都要有计划，并且计划要经过审批，目的就是避免反复，影响工期。
包括项目管理总规划，各部门规划细则，实施方案，实施流程等。
3、实现全面管理：内容上，就是管理工作落实到每个部门，每个基层，每个细节，每个人，通过工作交底，通过不同范围的沟通会议，形成上下各层次工作目标一致，分工明确。
从时间角度，项目管理的所有工作者全部实现平行管理。
4、建立信息处理中心：及时收集信息和及时反馈信息。
要求不正常的工作状态能够及时反馈到上一个管理层，并作出处置；建立一级信息处理站（各部门）和中心信息处理站（办公室）。
中心信息处理站担负全项目管理的重大信息汇集、传输和发布。
5、提前启动：各项工作均提前启动，如招标采购、施工准备、节点验收等，各项关键工作需要留置后续工作的机动时间，即需要预留必要的总时差和各项工作的自由时差，在工作计划时考虑余地。
6、协调和交流：加强同业主和参建各方的协调和交流。
建设工程项目全寿命周期过程集成管理研究
建设工程项目全寿命周期过程集成管理研究建设工程项目全寿命周期过程集成管理是指在一个建设工程项目从规划、设计、施工到运营、维护的整个生命周期中，通过集成化的管理手段和技术手段，提高项目管理的效率和质量，降低项目的成本和风险。
本文将围绕建设工程项目全寿命周期过程集成管理展开研究。
建设工程项目的全寿命周期过程是指从项目的规划、设计、施工、验收、投运到运营、维护、拆除的整个过程。
具体流程如下：1.项目规划阶段项目规划是指在项目开始前，通过分析市场、政策、技术、经济等因素来确定项目的目标、范围、投资、建设期、收益等。
主要工作包括确定项目的战略定位、选址、项目可行性研究、工程咨询、环评等。
项目设计阶段是指在项目规划阶段的基础上，通过对项目的技术、经济、环境，以及安全、质量等方面的研究，来确定项目的具体方案和设计方案。
主要工作包括方案设计、施工图设计、招标投标等。
项目施工阶段是指在项目设计阶段完成后，按照项目设计方案进行施工。
在施工过程中，要注意安全、施工质量、工程进度等方面的控制。
主要工作包括招标、施工、监理、质量检测等。
项目验收阶段是指在项目施工完成后，对建设工程进行竣工验收评定，确保建设工程符合法规和合同要求。
主要工作包括验收、保修、文件归档等。
项目投运阶段是指完成竣工验收评定后，将建设工程交付投入使用。
主要工作包括设备安装、调试、试运行、建筑物安全检测等。
6.项目运营维护阶段项目运营维护阶段是指在项目投运后，对建设工程进行日常运营管理和维护，确保建设工程的正常运行。
主要工作包括设备维护、安全监控、环保治理、能效管理等。
项目拆除阶段是指在项目运营结束后，对建设工程进行拆除和清理。
主要工作包括拆除规划、资源回收、废弃物处理等。
1.信息孤岛问题由于不同阶段的工作分别由不同的设计单位、施工单位和监理单位完成，信息相互独立，难以形成全面的信息共享和协同工作。
2.管理信息不一致不同阶段的工作依据的信息不同，导致管理信息的不一致性。
pmp考试题库附带答案
pmp考试题库附带答案PMP考试是全球范围内认可的项目管理专业资格认证。
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本文将为您提供PMP考试题库，并附上相应的答案，帮助您更好地准备PMP考试。
第一部分：项目管理概述1.项目管理定义是什么？答案：项目管理是通过应用知识、技能、工具和技术，为实现项目的目标和要求而进行的系统性活动。
2.项目经理的角色是什么？答案：项目经理负责规划、执行和控制项目的各个阶段，管理团队成员，并确保项目按时、按预算、按质量要求完成。
第二部分：项目整合管理1.项目章程是什么？答案：项目章程是项目启动过程的输出文档，其中包含项目目的、业务需求、约束条件、项目范围以及项目可交付成果。
2.项目管理计划包括哪些内容？答案：项目管理计划包括范围管理计划、时间管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划等。
第三部分：项目范围管理1.项目需求是什么？答案：项目需求是对项目可交付成果或项目执行过程的描述，包括业务需求、项目范围需求和过渡需求。
2.需求收集技术有哪些？答案：需求收集技术包括面谈、头脑风暴、焦点小组、问卷调查、观察等。
第四部分：项目时间管理1.项目进度计划是什么？答案：项目进度计划是项目时间管理过程的输出文档，其中包括项目活动、活动顺序、活动持续时间、里程碑等。
2.关键路径方法（CPM）是什么？答案：关键路径方法是一种用于确定项目最长持续时间和关键路径的方法，它通过确定项目活动之间的逻辑关系和持续时间，帮助项目经理优化项目进度计划。
第五部分：项目成本管理1.项目成本估算包括哪些内容？答案：项目成本估算包括直接成本、间接成本、管理储备及应急储备等。
2.成本绩效指数（CPI）是什么？答案：成本绩效指数是一种衡量实际成本与计划成本之间关系的指标，CPI大于1表示项目的成本绩效良好。
有关预决算工程造价全过程控制与管理
３２ 设计阶段的工程造价控 制 ＿ 设计阶段是建设项 目工程造价控制的龙头。在投资计划得以合理确
定以后 ，进入设计阶段是把技术与经济有机结合在一起的过程。有效控 制工程造价要求严密 、 全面的施工 图设计 。在项 目 出投资决策后 ，控 做 制工程造价的关键就在于设计。设计是在技术和经济上对拟建工程 的实 施进行全面的安排 ，也是对工程建设进行规划的过程 。技术先进、经济 合理的设计 ，能使项 目 建设缩短Ｔ期 、 节省投资、提高效益 。据西方一
１ 工程迫 价全过 程控 嗣的重 耍性
工程造价是指进行某项工程建设所花费 的全部投资。工程项 目 造价 控制，就是控制项 目 各个阶段费用在批准的项 目投资限额以内，随时纠 正实施过程中所发生的偏差 ，以保证项 目投资管理 目标的实现 ，使工程 项 目能合理使用人力、物力、财力 ，求得最佳的投资效益和社会效益 。 工程造价的计价特征有别于其他商品 ，其主要特征之一是多次性计价 ， 就是在建设过程的各个阶段合理确定投资估算 、 设计概算、施工图预算 和竣工决算 。由于工程造价的多次性计价 ，造成工程造价的动态性和复 杂性。所以，必须对建设项 目工程造价实施全过程的控制。
在建设项 目投资决策阶段，项 目的各项技术经济决策 ， 对工程造价 以及项 目建成投产后的经济效益有着决定性 的影响，是建设工程造价控 制的重要阶段 。作为工程造价管理人员在决策阶段应编制可行性研究报 告 ，并对拟建项 目 进行经济评价 ，选择技术上可行 、经济上合理 的建设
方案 ， 并在优化建设方案的基础上 ，编制高质量 的项 目 投资估算 ，使其
负责 ，对工程造价 的高低则不太关心，以致无法通过优化设计方案 ，编 制初步设计 、概算起到控制造价的作用 。工程设计图的质量和深度 等也 不够 ，工程量清单中的工程量错算 和漏算引起ｌ 临时项 目的增多，使招投 标工作的质量难以保证，因而也无法有效控制工程造价。 ２３ 还 未 全 面 采用 国 际上 通 用 的 工 程 量 清 单报 价 方 式 ．
工程项目全过程造价管理研究
Ｉ ■
工程项 目全 过程造价管理研究
黄 欣 龚 丽华
（ 西南交 通建 设集 团股份有 限公 司 ６０ ３） ５ ０ ２ ［ 摘 要 ］ 随着 资源 消耗越 来越严 重， 何有 效地利 用资源 创造 最大 的效益 在各 行各 业中变 得越 来越 重要， 全过程 造价 管理 是建 设项 目全过程 造价 管理 的 如 而
特 点相当明显。
＝ ．工 程项 目全过 程造 价 管 理的 意 义 所谓 工程 项 目造 价 管理就 是合 理确 定和 有效 控制 建设 项 目的投 资 费用 。 这 里 的造价 是指 建设某 项 工程所 花 费的全 部 费用， 包括前 期工 作 费用 、勘 测 设 计工 作 费用 、建筑 安 装工 作 费用 、设 备器 具购 置 费用 、建设单 位 管理 费 用 以及 其他工 程 建设 费用 等。合 理确 定造价 和有 效控 制造 价， 是有 机联 系的 辩 证 的关系， 不是 简单 的因果 关系 。造 价 的合理确 定是有 效控 制的前 提 ： 而有 效 的控 制又是 以合理 的造价 确定 为基础 的， 两者 缺一 不可， 不可 偏废 。全过程 的造价 管理工 作就 是从 立项 开始 ， 方案优 选 、初步设 计 、施工 图设 计、 组 经 织 施工 、竣工 验 收直至 项 目试运 行投产 ， 实行整 个项 目周 期的 造价 控制 和管 理 。整个 建 设工 程项 目的全 过程 造 价 管理 最好 由一个 单位 负 责 。这样 便 于 做 好建 设工程 项 目的造 价管理 工 作， 免多 头低效 的管 理， 利 于明确 责任 、 避 有 积 累经 验、使 整个 建设 工程项 目的造价 管 理工作 有效 有序 地开 展 。同时 ， 工 程造 价管理 是一 项具有 不确 定性工 作， 在项 目实施 的过程 中， 出现 许 多不可 会 预 见的事 项发 生， 而对这 些事 项， 或者说风 险 的防范 仅仅靠 成本 的控 制是很 难 做好 的， 要对工程 造价 管理 的全过程 进行 系统 的计划 与控 制 。因此 ， 过程 需 全 造价 管理的关 键在于投 资者或 业主更新 工程造价 管理 的观念， 他们 的积极参 与 是 建设 项 目全 过程 造 价 管理 的 成败 所 在 。 三 ．全过 程 造价 管 理 的实 施 对策 ． １ 、决策 阶段 。首先 ， 要做 好项 目的投 资 预测， 价人 员要对 各项 资料 的 造 准确 性 、可靠 性 认真 分析 ， 证投 资 预测 、经 济分 析 的准确 。其 次， 建立 保 要 完 善的财 务评价 指标体 系， 它是 项 目可 行性研 究 的核心 内容， 其评价 结论 是项 目取 舍 的重 要决 策依 据 。最后 ， 方案 进 行科 学选 优 立项 批 准之 后， 对 需要 在可 行 性研 究 的基础 上， 对拟 建项 目的多个 解决 方案 进行 全面 的技 术经 济论 证 、评价 和优 选 。 目前， 常 的做法 是采 用 专家 论证 和 招投 标 方式， 通 力求 客 观 、准确地 汇集 与项 目执 行有 关 的基本 数据 资料 ， 请有 经验 的专 家根 据规 定 的条 件对各 种技 术方案 进行 评价， 从正 反两个 方面 提 出意 见， 为决策 者选择 及
建设项目全过程工程管理实践——苏州奥林匹克体育中心建设管理回顾
全过程工程咨询研究浙江江南工程管理股份有限公司建设项目全过程工程管理实践——苏州奥林匹克体育中心建设管理回顾徐素君1，胡新赞2（1.苏州新时代文体会展集团有限公司， 江苏 苏州 215123；2.浙江江南工程管理股份有限公司，浙江 杭州 310013）摘 要：回顾了苏州奥林匹克体育中心全过程建设和运营管理思路，总结出其建设管理经验：在管理上，以运营为导向进行全过程建设管理，创新混合编制、优势互补的建设管理模式；在设计上，提出“体育综合体”的理念，将多种业态、复合功能围绕“体育”主线布置，开创了国内新型体育场馆综合业态布局的先河；在建设目标上，明确了国际化的规划水准和建设水平。
项目建设取得圆满成功，建设管理经验供大家参考。
关键词：建设方团队；管理模式；规划；全过程管理中图分类号：F407.9 文献标识码： B 文章编号：1007-4104（2020）S1-0010-030 引 言苏州奥林匹克体育中心（以下简称“苏州奥体中心”）各单体建筑在 2018 年下半年陆续竣工并投入使用，在安全、质量、成本控制和社会效益等方面取得了较好的成绩，其五大单体也囊括了鲁班奖和国家优质工程奖，创奖面积达 37 万 m2。
建设过程中，很多业内同行前来交流和学习，施工期间接待 150 余次 10 020 多人，运营1年期间接待了约 150 批次 3 000 余人。
在接待的过程中，我们发现来参观交流的同仁提出的问题与当初我们遇到的困惑很是雷同。
作为建设单位，如何做好项目的全过程管理，在苏州奥体中心运营 1 年后，回顾、总结该项目的全过程建设管理实践经验，与同行们分享，并同步深化全过程工程咨询管理理念。
1 管理理念的提出苏州奥体中心建设之初，建设方组团考察了国内外 70 多个场馆，博采众长，推陈出新，梳理、筹划了苏州奥体中心的全过程建设和运营思路。
在建设单位管理和技术人员类似项目经验缺乏的情况下，决定借脑，引入有类似工程经验的管理团队，建立建设单位管理人员与外部引入人员混合编制、优势互补的建设管理模式；在目标策划上，坚持以运营为导向，贯穿项目建设全过程，提出“体育综合体”的理念，将多种业态、复合功能围绕“体育”主线布置，开创了国内新型体育场馆综合业态布局的先河；坚持以风险预控为导向贯穿项目建设全过程，提前分析风险因素，降低项目实施过程中风险因素的影响。
项目管理知识体系指南(全)
项目管理知识体系指南(PMBOK GUIDE) 第4版声明作为项目管理协会（PMI）的标准和指南，本指南是通过相关人员的自愿参与和共同协商而开发的。
其开发过程汇集了一批志愿者，并广泛搜集了对本指南内容感兴趣的人士观点。
PMI 管理该开发过程并制定规则以促进协商的公平性，但并没有直接参与写作，也没有独立测试、评估或核实本指南所含任何信息的准确性、完整性或本指南所含任何判断的有效性。
因本指南或对本指南的应用或依赖而直接或间接造成的任何人身伤害、财产或其他损失，PMI 不承担任何责任，无论特殊、间接、因果还是补偿性的责任。
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本指南中关于符合健康或安全要求的任何证明或声明，都不是PMI 做出的，而应由认证者或声明者承担全部责任。
前言本指南取代《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）第 3 版。
自第 3 版发行以来，项目管理协会（PMI）收到了数以千计的关于改进 PMBOK指南第 3 版的宝贵建议。
这些建议都已经过审阅，并适当地采纳到第 4 版中。
根据这些建议和项目管理知识体系本身的发展，PMI 的志愿者对PMBOK指南第 3 版进行了更新。
PMBOK指南第 3 版更新项目的章程是：1．修订本标准以避免与 PMI 的任何其他标准存在矛盾。
项目管理作业2参考答案
一、名词解释1. 项目整体管理：答:是指在项目生命周期中，对所有其他项目管理知识领域的所有过程进行协调的全部工作和活动的过程。
2. 可交付成果：答：可交付成果是指那些全部或者部分完成的项目结果，他们被直接输出或者被项目执行过程管理。
3. 项目范围管理：答：项目范围是项目计划的基础，项目执行、监控和验收的基准。
项目范围管理与其他管理过程密切相关，是交付合格的项目成果的直接保障。
4. 项目进度规划：答：项目进度规划是在拟定年度或实施阶段完成投资的基础上，根据相应的工程量和工期要求，对各项工作的起止时间、相互衔接关系所拟定的进度计划，同时对完成各项工作所需的劳力、材料、设备的供应做出具体安排。
5. 关键路径法：答：关键路径法是一种通过分析哪个活动序列（哪条线路）进度安排的灵活性（总时差）最少来预测项目工期的网络分析技术。
二、单项选择1. 项目整体管理过程中经常使用的技术和方法是（C ）A.专家判断法B.观察调研法C.偏差分析法D.计划评审技术2. 项目绩效报告是由（A ）负责编制的。
A.项目团队B.项目发起人C.客户D.项目经理3. 有关项目范围的表述，正确的是（C）A.确定项目施工地点的范围B.确定项目干系人和施工地点的范围C.确定项目都要做什么工作D.确定项目产品的范围4. 某项任务工期的最乐观时间为3天，正常时间为6天，最悲观的时间为9天，此任务的预期工期为（B ）A.3天B.6天C.9天D.5. 活动逻辑关系中的“结束（A）—开始（B）”关系是指（A）A. 活动A不结束，活动B不能开始B. 活动A结束时，活动B必须已经开始C. 只有活动B开始后，活动A才能结束D. 活动A结束与活动B开始必须同时进行三、多项选择1. 项目整体管理与其他项目单项管理相比，具有的特点包括( ABC)A.综合性B.全局性C.系统性D统一性2．德尔菲法的特点主要有（ACD）A.匿名性B.间接性C.反馈性D.收敛性3．项目范围变更的原因有（ABCD）A.项目范围计划出现了遗漏B.项目团队提出了新的技术C.项目外部环境发生了变化D.客户需求发生了变化4．活动时间估算的主要工具和方法有（AB ）A.专家判断B.类推估算C.时间序列法预测D.回归分析法5．（BC）属于网络计划A.WBSB.CPMC.PERTD.甘特图四、问答题1. 什么是专家判断法？专家判断法有哪些优缺点？答：指各专家在互不通气的情况下，根据自己的观点和方法进行预测，然后企业把各专家的意见汇集到一起，采用不记名方式反馈给各位专家，请他们参考别人意见修正本人原来的判断，反复数次，最终确定预测结果特点：1）弱干扰性：专家互不见面，消除心理影响；2）全面性：通过采用中位数和上下四分点法进行统计，使得所有专家的意见都对最终结果产生影响。
全过程工程咨询高质量发展的思考与建议
全过程工程咨询高质量发展的思考与建议摘要：全过程工程咨询主要包括工程勘察、设计、监理、造价以及投资咨询、招标代理、项目管理等内容，能为项目决策、实施和运营提供全生命周期解决方案和管理服务。
全过程工程咨询对深化投融资体制改革、加快工程咨询行业转型升级、全面提升工程建设质量和投资效益具有重要意义。
在国家发展改革委和住建部门的联合推动下，开展全过程工程咨询逐步成为行业主管部门、投资业主和工程咨询单位的共识。
基于此，对全过程工程咨询高质量发展进行研究，以供参考。
关键词：全过程;工程咨询;高质量发展引言建筑不仅是一项技术工作，而且具有极强的社会属性，全过程工程咨询中的管理工作从开始阶段就要对工程的建设规模、建设标准和投资规模做出准确的判断，为投资者提出决策的依据。
在工程建设过程中，应始终控制建设效果和投资的关系，采用管理的方法协调资金和时间进度，支持有益的修改，同时杜绝无效的浪费和设计者个人喜好的倾向。
1全过程工程咨询和项目控制从整个建设过程而言，传统的管理方式将其划分为决策阶段、设计阶段和施工阶段。
其中，决策阶段确定了设计标准和投资，设计阶段和施工阶段之间的信息传递依靠图纸来完成。
随着建筑规模的扩大，建筑的复杂程度提高，建设标准也提高，在节能环保的理念要求下，更加强调以人为本，提高建筑的舒适度要求。
在借鉴世界各国管理经验的基础上，结合中国发展的实际需求，将全过程工程咨询工作划分为五个阶段，即决策阶段、设计阶段、施工准备阶段、施工阶段和运维阶段。
项目控制是指项目按照事先计划朝着最终目标实施的过程中，管理者根据目标跟踪提供的信息，对比原计划目标，找出偏差，研究对策，是纠偏措施的过程。
项目动态控制的过程，是主动跟踪发现风险、解决问题的过程。
风险可以来自外部，因此要考虑周围环境因素对项目的影响，如政治因素、自然环境因素、社会活动因素等；风险更多的是来自内部，工作无论大小都有相互衔接的问题，工作之间的衔接是容易产生问题的地方，因此也是项目控制要特别强调重视的地方。
项目管理知识点
项目:国际标准ISO 10006定义项目为，“由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所 组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。
项目的特点：唯一独特性,具有预定的目标,具有时间、财务、人力、和其他限制条件,由多个活动构成,一次性（工程项目的一次性是项目管理区别于企业管理最显著的标志之一）工程项目：通过投资活动获得满足某种生产或者生活的建筑物的一次性活动。
工程项目特点：1 工程项目的可交付成果——工程技术系统2 工程项目有特定的目标 质量、成本、时间目标3 工程项目实施的约束条件 资金限制、人力资源和其他资源的限制、环境条件的限制4 工程与工程项目既有联系，但又有区别：工程是项目最终交付的成果，可以是实体也可以是抽象的，可以用功能、范围、技术指标等描述；而项目是指完成工程系统的任务和工作的总和，是行为系统。
5任何工程项目从总体上来说是一次性的，不重复的，目标一经完成，项目就结束了6 特殊的组织和法律条件 7 复杂性工程项目管理：为一个建设项目进行从概念到完成的全方位的计划、控制与协调，以满足委托人的要求，使项目在所要求的质量标准基础上，在规定的时间之内，在批准的费用预算内完成。
工程项目管理特点： 1.项目管理是复杂的任务 2.项目管理具有创造性 3.项目管理应建立专门的组织机构 4.项目管理方法具有完备的理论体系 5.项目管理的标准是客户的满意度项目管理知识体系（PMBOK）定义项目：是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。
德国国家标准DIN69901将项目定义为：项目是指在总体上符合如下条件的具有唯一性的任务：具有预定的目标，具有时间、财务、人力、和其他限制条件 具有专门的组织项目管理知识体系：它规定了项目管理的知识范围界限，并将其结构化，将项目管理的知识分为9大部分：综合管理、范围管理、人力资源管理、时间管理、成本管理、采购管理、风险管理、沟通管理等。
全过程工程咨询造价咨询团队组织与管理
全过程工程咨询造价咨询团队组织与管理1造价咨询总则为规范工程造价咨询业务活动，提高全过程工程咨询服务的工作质量及其项目工程造价咨询成果文件的质量，制定本标准。
适用于建设工程造价咨询活动及其成果文件的管理。
工程造价咨询应坚持合法、独立、客观、公正和诚实信用的原则。
全过程工程咨询服务企业应按委托咨询合同要求出具成果文件，并应在成果文件或需其确认的相关文件上签章，承担合同主体责任。
造价工程师应在各自完成的成果文件上签章，承担相应责任。
全过程工程咨询服务企业以及承担工程造价咨询业务的工程造价专业人员，不得同时接受利益或厉害双方或多方委托进行同一项目、同一阶段中的工程造价咨询业务。
工程造价咨询活动及其成果文件的管理除应符合本导则外，尚应符合国家现行有关标准的规定。
造价咨询工作服务于项目整个过程，在工程造价咨询服务过程中需要紧密的与全过程工程咨询服务其他团队相联系。
2全寿命期费用管理体系要件建立工程全寿命期费用管理体系。
工程全寿命期费用= 前期策划费用 + 工程建设费用 + 运行维护费用 + 拆除处理费用。
从工程的全寿命期目标出发，在工程的规划、设计、制造、购置、安装、运行、维修、改造、更新，直至报废的全过程中，通过对工程全寿命期费用的预测、决策、优化、计划、核算、分析和反馈，使工程全寿命期费用最小。
并构建一体化的工程全寿命期费用管理体系。
全寿命期费用核算对象的选择工程对象系统是工程规划、设计、施工、运行的共同对象，是各个工程专业和工程管理专业的结合点，具有统一性和稳定性。
工程全寿命期费用信息库构建工程全寿命期费用管理的目的不仅仅是计算工程全寿命期费用，而且要为新工程的方案决策提供工程全寿命期费用的优化、评价、核算和控制的依据。
在工程寿命期中，可以持续地汇集前期决策、规划、设计、招标、施工、运行维护、拆除所花费的费用，能够给工程全寿命期费用管理提供一个统一的信息平台。
这样就需要解决数据集成化，解决不同属性数据的沟通规则，保持数据的唯一性。
建设工程全过程工程咨询及项目管理
建设工程全过程工程咨询及项目管理全过程工程咨询已成为工程咨询业转型升级的大方向，如何深入分析业主方痛点、为业主方提供现实有价值的全过程咨询服务，是每一个工程咨询企业都需要深入思考的问题。
咨询总包模式消除业主方痛点现阶段建设工程普遍具有规模化、集群化和复杂化等特征，业主方缺乏专业的项目管理能力，但不得不承担项目管理的责任和风险，并消耗大量时间、精力和成本在各类工作界面的沟通和协调上，甚至面对多参建方相互制衡、管理目标失控等诸多复杂情况。
而这个时候最需要的是全过程工程项目管理师这样的总负责人、总指挥，来代业主对整个项目的结果负责，不仅可以帮助业主分担遇到的问题，同时还可以帮助也业主解决痛点。
在没有全过程工程项目管理师的传统咨询模式带来的混乱传统建设管理模式下，业主在不同的建设阶段会引入多家咨询服务机构，这种片段式、碎片化服务是传统咨询的特征，会带来以下混乱：1、各咨询方对项目理解不同或各自利益诉求不同，导致建设目标不统一，前后冲突、抱怨不断，业主方大量精力花费在管理协调上。
2、空白地带与重复工作情况并存，因缺乏系统化规划和衔接，项目总控方缺位，一旦出现工作失误，各咨询方往往相互推诿，让业主无法区分责任。
3、项目缺乏通盘考虑，建设过程中的诸多问题常在建设后期才暴露，而那时再弥补就可能花费巨大，甚至无法弥补造成无可挽回的损失。
例如，有些专业设计介入项目过晚，主体设计内容已基本建设完成，此时再大幅度返工已不可能，迫使业主退而求其次，造成遗憾。
而全过程工程项目管理师作为对业主负责的总负责，(一下简称“咨询总包”)承担了建设管理的全部责任，消除了多咨询方冲突带来的混乱，并能够从建设全过程角度系统规划各项专业咨询工作，避免了多方咨询混乱带来的损失和遗憾。
合理转移项目建设管理风险政府投资及国有资金建设项目，既要高效完成建设，又要面临层层审计。
某些特殊情况下，业主项目团队很难自证其清，项目往往面临一定的决策和审计风险。
(参考资料)工程全生命周期管理的经典案例
2014/8/24
深圳市地铁集团
国人警醒
2009年单位GDP能耗统计
中国单位GDP能耗相当于世界平均水平的3倍 每万元GDP耗水量是世界平均水平的4倍 中国GDP相当于日本的49％，而能耗则是日本的3倍。 我国用水总量与美国相当，但GDP仅为美国的八分之一。
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2014/8/24
深圳市地铁集团
混凝土自防水于一体的可持续发展的地下工程成功案例； • 节省投资超过1亿元（4.5亿/2.9亿）；节省工期10个月； • 国内重点理工科大学的现场教学典型教案和工程师再教育基地； • 人才培养（项目经理，结构工程师）
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20143/-83/-2142
深圳市地铁集团
谢谢
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2013-3-12
现代化的全过程、全寿命周期 工程项目管理
安全、质量、进度、合同; 投入产出、资源配置及消耗; 建设项目后评估； 循环利用（垃圾－－放错地方的资源）
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2013-3-12
深圳市地铁集团
超大浅埋地下结构无撑、无锚、 泄水减压抗浮案例分析
深圳益田村中心广场地下停车库工程
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2013-3-12
深圳市地铁集团
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20143/-83/-2142
深圳市地铁集团
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20143/-83/-2142
深圳市地铁集团
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20143/-83/-2142
深圳市地铁集团
使用中的双层地下停车场
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2013-3-12
深圳市地铁集团
武汉地铁王家墩最大的换乘站 环板支撑法
• 确保安全、节省资源、缩短工期、提高效 益；
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2014/8/24
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“全过程项目管理咨询”模式参考资料汇集1.有两大类2.第一类为“交钥匙EPC”及其变换模式,第二类为“融资运营性项目BOT”及其变换与演变模式。
3.第一类EPC交钥匙总承包,简称“设计采购施工”组合,其变换模式有:4.EPCM(设计采购+施工管理);5.DB(设计+施工总承包);6.EP(设计+采购总承包);7.PC(采购+施工总承包);8.DBM(设计-建造);9.CM(建设-管理);10.DBB(设计-招标-建造);11.PMC(项目承包)等模式;12.第二类BOT为融资运营性总承包,简称“建设-经营-移交”组合,其变换演变模式有:13.BT (建设--移交);14.BOO(建设—拥有—经营);15.BOOT(建设—拥有—经营—转让);16.BLT(建设—租赁—转让);17.BTO(建设—转让—经营);18.ROT(修复—经营—转让);19.DBFO(设计—建设—融资—经营);20.BT(建设—转让);21. BOOST(建设—拥有—经营—补贴—转让);22.ROMT(修复—经营—维修—转让);23.ROO(修复—拥有—经营)。
一、EPC设计-采购-建造(Engineering-Procurement-Construction)模式工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托,按照合同约定对工程项目的可行性研究、勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。
工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
我国现行《建筑法》在第二十四条规定:“提倡对建筑工程实行总承包。
建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位,也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位。
”2003年2月13日,建设部颁布了[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》,在该规章中,建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。
主要变形:EPC-Turnkey(交钥匙)模式、FEPC(融资+EPC Turnkey)模式在FIDIC合同中,有一个EPC的升级版本,即交钥匙工程(Turnkey),也被业内称为EPC-Turnkey或TKM模式。
即将工程开车划入承包商责任范围,待项目达到设计负荷生产后,移交建设单位。
此外,如果资质和能力条件许可的情况下,业主资金不足,还希望承包商进行项目的融资,便会出现“融资+EPC Turnkey”(FEPC)模式。
二、EPCM 设计采购与施工管理(EPCM——Engineering Procurement Construction Management)模式在这种模式下,业主与EPCM承包商签订”EPCM管理合同”,与另一方签订“EPC合同”或与多方承包商分别签订设计合同、采购合同、施工合同、DB合同、PC合同等。
EPCM在这里相当于一个业主代表和工程顾问的双重角色,配合业主对各承包商进行严格的选择和管理,但又有别于传统的工程顾问,EPCM承包商对项目的实施负有直接的,包括成本、质量、安全、进度等方面的管理责任,承担整个项目管理风险。
EPC模式和EPCM的主要区别在于,在EPC模式下,由EPC承包人分别与供货商、施工方签订设备供货合同和施工合同。
在EPCM模式下,业主在EPCM承包人的建议和协助下,分别与供货商、施工方签订设备供货合同和施工合同。
在EPC模式下,无论是设备还是施工的供方,一般均由EPC承包人独自确定;而在EPCM模式下,设备和施工的供方由业主与EPCM承包人共同协商确定,有时EPCM承包人也会向业主供应必要的材料或设备。
三、E+P+C (Engineering,Procurement,Construction)模式E+P+C 模式是传统的工程承包方式,即业主在完成项目立项、资金落实以后,组织专家评审团招投标;自身成立项目管理指挥部,分别与设计单位签订设计合同,与监理公司签订工程监理合同,与工程承包商签订施工承包合同,承包商在工程监理的质量监督下按设计图纸的要求进行施工,项目指挥部直接参与项目的实施管理,协调设计、施工、监理关系。
国内的大多数工程建设项目都是这种模式。
E+P+C 模式与EPCM的主要区别就是建设单位不委托咨询公司进行项目管理咨询服务,独立完成整个项目建设全过程的管理工作。
四、 PMC项目总承包(Project Management Contract)模式PMC模式有时候也被称为IMPT(Integrated Project Management Team 一体化项目管理),广义上指是业主聘请专业的项目管理公司,代表业主在项目组织实施的全过程或若干过程中提供一体化的项目管理服务。
承包商的管理形式、角色扮演与EPCM类似,但合同地位更高,和业主结合的更加紧密,其承担的管理责任更多。
在工程项目决策阶段,为业主编制可行性研究报告,进行可行性分析和项目策划;在项目实施阶段,为业主提供招标代理、设计管理、采购、施工管理和试运行等服务,代表业主对工程项目进行安全、质量、进度、费用、合同、信息管理和控制。
PMC有三种基本应用模式:1、业主与PMC承包商签订项目管理合同,由PMC承包商与业主组成联合管理团队,完成对项目全过程的管理工作。
2、业主选择设计单位、施工承包商、供货商,并与之签订设计合同、施工合同和供货合同,委托PMC承包商进行工程项目管理。
3、业主与PMC承包商签订项目管理合同,业主通过指定或招标方式选择设计单位、施工承包商、供货商(或其中的部分),但不签合同,由PMC承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。
五、 BOT(Build-Operate-Transfer)即建造-运营-移交模式。
这种模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式,或者说是基础设施国有项目民营化。
在这种模式下,首先由项目发起人通过投标从委托人手中获取对某个项目的特许权,随后组成项目公司并负责进行项目的融资,组织项目的建设,管理项目的运营,在特许期内通过对项目的开发运营以及当地政府给予的其他优惠来回收资金以还贷,并取得合理的利润。
特许期结束后,应将项目无偿地移交给政府。
在BOT模式下,投资者一般要求政府保证其最低收益率,一旦在特许期内无法达到该标准,政府应给予特别补偿。
我国第一个BOT 基础设施项目是1984年由香港合和实业公司和中国发展投资公司等作为承包商在深圳建设的沙头角B电厂。
BOT模式的主要变形:1.BOO(build-own-operate)即:建设-拥有-经营。
项目一旦建成,项目公司对其拥有所有权,当地政府只是购买项目服务。
2.BOOT(build-own-operate-transfer)即:建设-拥有-经营-转让。
项目公司对所建项目设施拥有所有权并负责经营,经过一定期限后,再将该项目移交给政府。
3.BLT(build-lease-transfer)即:建设-租赁-转让。
项目完工后一定期限内出租给第三者,以租赁分期付款方式收回工程投资和运营收益,以后再行将所有权转让给政府。
4.BTO(build-transfer-operate)即:建设-转让-经营。
项目的公共性很强,不宜让私营企业在运营期间享有所有权,须在项目完工后转让所有权,其后再由项目公司进行维护经营。
5.ROT(rehabilitate-operate-transfer)即:修复-经营-转让项目在使用后,发现损毁,项目设施的所有人进行修复恢复整顿-经营-转让。
6.DBFO(design-build-finance-operate)即:设计-建设-融资-经营。
7.BT(build--transfer)即:建设-转让8.BOOST(build-own-operate-subsidy-transfer)即:建设-拥有-经营-补贴-转让9.ROMT(rehabilitate-operate-maintain-transfer)即:修复-经营-维修-转让10.ROO(rehabilitate-own-operate)即:修复-拥有-经营11.BST(Build_Subsidy_Transfer)即建设-补贴-移交,政府分期购买服务的方式。
六、PPP(Public-Private-Partnership),即“公共部门-私人企业-合作”的模式其典型的结构为:政府部门或地方政府通过政府采购的形式与中标单位组建的特殊目的公司签定特许合同(特殊目的公司一般是由中标的建筑公司、服务经营公司或对项目进行投资的第三方组成的股份有限公司),由特殊目的公司负责筹资、建设及经营。
政府通常与提供贷款的金融机构达成一个直接协议,这个协议不是对项目进行担保的协议,而是一个向借贷机构承诺将按与特殊目的公司签定的合同支付有关费用的协定,这个协议使特殊目的公司能比较顺利地获得金融机构的贷款。
采用这种融资形式的实质是:政府通过给予私营公司长期的特许经营权和收益权来加快基础设施建设及有效运营。
2014年12月,国家发改委发布《关于开展政府和社会资本合作的指导意见》,国家开始在公共服务领域大力支持和鼓励PPP模式。
2015年5月,国家发展改革委建立了首个国家部委层面PPP 项目库,第一批向社会公开推介了1043个项目、总投资1.97万亿元,第二批公开推介了1488个项目、总投资2.26万亿元。
截至2016年7月底,两批公开推介的PPP项目中,已有619个项目签约,总投资10019.1亿元。
2016年12月,国家发展改革委投资司与联合国欧洲经济委员会PPP中心在北京召开“一带一路”PPP工作机制洽谈会。
经过充分交流探讨,双方一致表示,中国提出的共建“一带一路”的历史性倡议,与联合国推动落实2030年可持续发展议程不谋而合,“一带一路”所确定的五大重点合作领域,即政策沟通、设施联通、贸易畅通、资金融通和民心相通,将会有力推动实现2030年可持续发展议程的17项可持续发展目标。
双方一致认为,在“一带一路”建设中推进PPP模式,可以更好地提供公共产品和公共服务,助推沿线各国实现可持续发展目标。