管理：管理中的八对矛盾

企业管理中的八对矛盾管理是企业永恒的主题。

管理能力给予企业家纵横捭阖的底气。

企业成败源于管理，成功的企业家必定拥有卓越的管理能力。

没有管理能力的企业家最多算是一个成功的商人。

一、量化与“悟”管理其实是文化的一种表现。

中华文化博大精深，从企业管理角度上看，更多地表现为一个“悟”字，领导与员工之间，员工与员工之间，更多地以“悟”来传递信息。

是量化地、准确地表达好，还是靠“悟”好呢？现代社会生活节奏十分快捷，需要以最短的时间让对方明白你要传递的信息，“悟”就落后了。

所以我们要调整我们的观念、习惯，尽可能以准确的、精确的、量化的方式来传递信息，消除信息的不准确性和干扰。

企业要提高效率，必须要量化。

所谓量化不是说用数据表示就是量化，阿拉伯数字并不代表量化。

什么叫量化呢？应该是让每一个员工无论在何时何地都能把他需要的信息区分出来。

举个例子。

1981年笔者上大学时，一本《MS-DOS操作系统》厚达789页。

当我们拿到这本书时，所有的人都哄堂大笑。

笑什么？老外太笨了，这么一个DOS操作系统还要789页的书，太不像话了。

后来，我被分配到工厂，把这本书给机床操作工看。

当初中毕业的机床操作工也学会DOS系统的时候，我才真正震撼了：中国人写一份说明书能简就简，能少就少，最后是谁也看不懂，甚至自己也看不懂。

二、计划与聪明计划不是随意想象而来的，它应该是对历史数据和行为的归纳、分析、总结后做出的前瞻性安排。

我们常常会说“船到桥头自然直”，会依靠聪明和随机应变，并据此创造出“计划没有变化快”，没有认真做规划、做计划的习惯，没有详细记录历史数据的习惯。

凭借脑子中仅有的一点信息，我们就能做出自己或单位明天、下一个月、明年的计划。

久而久之就没有人相信计划了。

依据“船到桥头自然直”去撞去碰，有时我们也能做得很成功，因为我们有比计算机还灵的脑袋。

但是我们如果养成对历史不记录、不分析，对未来不预测、不计划的生活、工作习惯，仅仅凭借聪明来对付有备而来的对手，走向失败就成了必然。

比如问一个业务员有什么计划。

他说下个月要开拓50个用户、拜访50个用户。

问他为什么做出这样的计划，他会讲“我想应该做这么多的”。

再问他，上个月做了多少。

他一定说太忙了，没有记录。

结果，我们领导据此汇总后得出的是“墙上计划”，也就是为了计划而做出计划，这对明天、下个月、明年工作并无指导意义。

三、钱与“道”一个企业真正的积累是钱吗？当然不是钱，而是“道”。

《道德经》说“道可道，非常道”。

企业真正要积累的是企业自己可以掌握的方式、方法，这才是企业家真正需要的东西。

一个企业光有钱是不行的，三五年以后你这个钱可能就不是钱了。

所以企业真正要积累的是“道”，没有“道”我们企业就难以有序地发展。

精确管理讲的积累就是指企业需要积累“道”，而且要能够做到让所有的员工随时随地可以讲他优秀的方式方法。

而且这些好的方式方法都能变成企业的“道”，而且这个“道”要能够做到随时随地和全部的员工享用，这才是真正的积累。

美国的一所大学曾举行过一次比赛。

参赛者包括来自A地区的20个学生和20个来自B地区的学生。

每10人一组，共分4组。

他们彼此隔开，在不同地方做同样的游戏。

游戏是过一个100米的沼泽地，沼泽地中只有10条道可通向彼岸。

行进过程中，一旦掉进沼泽，就要停止5分钟，并从原地重新开始。

比赛分2种形式，一是10人同时过沼泽地；另一个是10人一个个地串行过沼泽地。

10人集中在一个看不到比赛场地的房间内，一个到达后，另一个人才能开始比赛，比赛结束了的人不能回到小组的驻地，无法交流自己的经验。

比赛的结果是：10人同时过沼泽地的，A地区的小组平均耗时1小时10分钟，B地区的小组平均耗时1小时45分钟；10人串行过沼泽地的，A地区的小组平均耗时1小时20分钟，B地区的小组平均耗时58分钟。

结果很有意思。

了解四组比赛情况后，我们能发现一些问题。

同时过沼泽地的两个小组，A地区小组每个人都较灵活，平均时间短。

但在10人一个个串行过沼泽地的两组中，B地区组第一个过沼泽地的人，将自己过沼泽地的路线都做2了标记，他虽然花了两个多小时，但为其他人创造了好的条件，他们沿着第一个人做的标记通过起来就快多了。

这个游戏说明了团队合作的必要，但同时也说明了精确思维应用的价值：在飞速发展的时代，人们每天处理的事情都非常多，也非常复杂，我们的大脑再聪明也无法记住所有的事情。

这要求我们对传统不记录当期工作的习惯进行调整，精确记录每天的工作情况，并进行必要的总结与提炼，为日后利用做准备。

四、有限与无限一个人也好，一个单位一个社会也好，资源总是有限的；工作的意义就是在这样有限的资源之上创造出最大的价值。

有限论清楚地告诫每一个人或者团体不要试图将自己定义到无限中去。

刚开始创办公司时，老板们很清楚自己是有限的。

当公司越办越大，他们对自己的有限就开始模糊了，感觉到自己能力无限，而且不光自己是这样的感觉，社会也这样认为。

无限的症状表现在，一是什么事情都敢做，也都认为能做，无论多大的事，在不咨询相关专家的情况下都敢拍板；二是对社会也表现得“螃蟹走路——横行霸道”了；三是投资决策无限。

改革开放之前是企业办社会，一个企业是什么都有，现在很多企业个子不大，但什么都敢去投资、都敢去做。

不是在自己的强项上下工夫，将强项做得更强，而是忽视了有限，什么都去做。

事实上，企业家的精力有限、经验有限、财力有限、知识有限，这样无限地去使用你有限的资源，结果可想而知。

有限论指出，我们工作的意义在于用有限的资源创造出最大的价值，而不是在不可能的情况下企图拥有更多的资源。

你对社会的贡献不单单是看你的结果，还要看你拥有多少社会资源，评价的依据是你的结果与你拥有的社会资源的比率。

笔者问过很多老板：“能不能告诉我你们公司做什么？”老板往往说不清公司做什么。

最后，站起来从书柜里拿出一本书，从第一页到第N页写的内容全部都是这个公司做的。

我在美国时也问过一些老板同一个问题。

这些老板拿一张纸告诉我，就做这上面写的东西。

事实上，每个企业都应当有自己清晰的产业界限。

这就是企业资源的“有限论”。

五、创新与破坏企业现行的状态是原地踏步多，在昨天的基础上进步少，在前人的基础上进步少。

这主要是由于我们没有积累无形资产的习惯，我们也没有借助先进的手段来积累无形资产的经验。

措施有二。

第一是用科学的、现代化的手段来详细记录你走过的路，让你在想要它的时候能立即得到，并让它自动地、智能地为你的未来服务。

第二，重视建设性，对创新要有科学的认识。

推动社会进步的才是创新，但我们“‘砸碎一个旧世界’才是创新”的观念带来的结果多数是倒退而不是前进。

这样的观念也使我们养成了不重视前人的经验，不重视历史的习惯，喜好标新立异，另起炉灶。

这即使是创新也是对社会资源极大的消耗。

创新应该是对现有有限资源的改进与改善，是5%的进步，积小变以图大变，对社会是以最小的资源换来最大的效益，这才是我们企业特别应该追求的。

一个工程师的成长更多的是靠个人的努力，个人的努力中更多的是靠他聪明、有限的记忆。

笔者曾抽样调查过五家IT企业的300名员工，问题一是你做工作笔记吗？回答记的有218人，占被调查人数的73%.其中，有176人的记录也许只有他自己能看明白，别人无法看懂。

我问过一位记录得较认真、全面的人是否还保留着以前的记录，回答是肯定的，但打开存放笔记本的柜子，已有蜘蛛网了。

再问笔记本中哪一本最有用，他立即回答是现在用的这一本，因为以前的一是查找不易，二是即使找到也不明白当时为何这样记，意义是什么。

所以我们工程师的进步很缓慢，靠聪明获得他的提升，而不是更多借助于外力来积累他的提升。

记得有人问爱因斯坦，你最大的本事是什么，他的回答是能查资料。

孔子也讲过他是“述而不作”，可见昨天的东西对今天的作用。

六、、过程与结果过程论告诉我们：过程决定结果，结果是过程的必然反映。

由于社会的变革与不确定性，我们对过程论的认识产生了模糊，使社会付出了沉重的代价。

社会整体的浮躁由此产生，我们不断地在宣传结果，而不是重视过程。

过程强调的是真实、严谨、规范与研究，是要求我们首先找到针对我们企业的规律，制定出相应的规范，让员工首先在这样的规范约束下去做事，只要按这样的规范去做了，至少能获得我们已经设定的结果，而不是只要结果而让员工去4任其发展。

员工的创新也必须首先在规范的基础上进行，而不是砸碎一个旧世界，什么规范都不遵守了。

结果是我们认定的过程的必然产物。

企业的发展就是企业总结与归纳自己的独有过程，这是企业价值最大的方面。

过程论否定了我们急功近利的企业行为，要求我们不断地总结、积累我们的企业行为，塑造我们专门的过程，以期在未来的竞争中保持我们的竞争力。

但是，我们从来就不提倡过程，我们从来认为人家笨，我们聪明。

可是我们这种聪明充其量是小聪明。

而欧美按部就班的风格，用傻瓜式的简单明白尽管繁琐的方式能提升整个民族的聪明度，这才是大聪明。

傻瓜式的简明管理才能铸成一个伟大的企业。

七、开环与闭环控制论是指我们要使我们的所有行为尽可能处于闭环状态运行，使我们能随时随地掌控运行状态。

我们现行的企业行为中，多数运行状态是开环的，是不受控的，就好比人在大马路上闭上眼睛瞎跑，很危险。

在企业管理行为中经常发生如下的现象，不但总裁不知道基层的情况，就连班组长也仅仅是发号施令，没有多少检查与指导，于是现行的企业管理变成了只有布置，而不是布置、检查与指导的统一。

因此我们企业始终运行在瞎子走路状态，十分危险。

总是要等到事情发生以后才了解到结果，事前的控制少得可怜。

我们也不是从机制与手段上解决开环的问题，而是头痛医头、脚痛医脚地重复着昨天的故事。

但是，“昨天的船票能登上今天的客船”吗？1995年2月27日，世界上有着233年历史的巴林银行垮了。

拥有四万员工、下属四个集团，全球几乎所有的地区都有分支机构的巴林银行怎么会垮呢？因为一个人——利森。

利森当年才28岁，是巴林银行新加坡分行的经理。

他25岁到巴林银行，主要做期货买卖，一个人挣的钱能达到整个银行其他所有人挣钱的总和。

董事会就采取了一个政策，利森可以先斩后奏。

从1994年底开始，利森认为日本股市将上扬，未经批准就套汇衍生金融商品交易，期望利用不同地区交易市场上的差价获利。

在已购进价值70亿美元的日本日经股票指数期货后，利森又在日本债券和短期利率合同期货市场上做价值约200亿美元的空头交易。

不幸的是，日经指数并未按照利森的预测走，在1995年1月降到了18500点以下。

在此点位下，每下降一点，巴林银行就损失200万美元。

利森又试图通过大量买进的方法促使日经指数上升，但都失败了。

随着日经指数的进一步下跌，利森越亏越多，眼睁睁地看着十亿美元化为乌有，而整个巴林银行的资本和储备金只有8.6亿美元。

尽管英格兰银行采取了一系列的拯救措施，但都失败了。