企业管理有八大矛盾
企业经营管理中的八大黑洞
企业经营管理中的八大黑洞在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想取得持续的成功和发展，有效的经营管理至关重要。
然而，在实际的企业运营中，存在着一些容易被忽视却又极具破坏力的“黑洞”，它们会悄悄地侵蚀企业的资源、效率和竞争力。
下面就让我们来逐一探讨这八大黑洞。
黑洞一：战略规划的缺失许多企业在经营过程中，没有明确的长期战略规划，只是盲目地追求短期利益。
缺乏对市场趋势、竞争对手和自身优势的深入分析，导致企业在发展方向上摇摆不定，无法集中资源进行有效的市场拓展和产品创新。
没有清晰的战略目标，企业就如同在黑暗中摸索，容易陷入跟风和盲目扩张的陷阱，最终失去核心竞争力。
黑洞二：组织架构的不合理一个不合理的组织架构会导致部门之间职责不清、沟通不畅、协调困难，从而严重影响工作效率和决策质量。
比如，部门之间存在职能重叠，容易出现推诿责任的现象；或者部门之间缺乏有效的协作机制，信息流通受阻，使得企业无法快速响应市场变化。
此外，层级过多的组织架构会导致决策流程冗长，降低企业的灵活性和创新能力。
黑洞三：人力资源管理的失误人力资源是企业最宝贵的资产，但很多企业在人力资源管理方面存在诸多问题。
招聘环节把关不严，导致员工素质参差不齐；缺乏完善的培训体系，员工能力无法得到提升；绩效考核不公平、不科学，无法激励员工的积极性和创造力；薪酬福利体系不合理，留不住优秀人才。
这些问题都会影响员工的工作满意度和忠诚度，进而影响企业的整体绩效。
黑洞四：财务管理的漏洞财务管理不善是企业经营中的一大隐患。
资金预算不合理，导致资金链紧张，影响企业的正常运营；成本控制不力，造成资源浪费，降低企业的盈利能力；财务报表不准确、不及时，无法为决策提供可靠的依据；此外，还存在财务风险防范意识淡薄，如应收账款管理不善、投资决策失误等，可能使企业陷入财务危机。
黑洞五：市场营销的偏差市场营销是企业与市场连接的桥梁，但有些企业在市场营销方面存在偏差。
市场定位不准确，无法满足目标客户的需求；营销策略单一，缺乏创新，无法吸引消费者的关注；品牌建设投入不足，品牌知名度和美誉度不高；对市场变化反应迟钝，不能及时调整营销方案，导致市场份额逐渐被竞争对手蚕食。
企业经营管理的六大关系和八大系统4.doc
企业经营管理的六大关系和八大系统4企业经营管理的六大关系和八大系统(2007-01-17 09:39:24)转载▼现在经常听到很多老总诉苦，经营企业太难了，方方面面要处理到位，精疲力尽却往往事倍功半，吃力还不讨好，有的甚至因此英年早逝，令人遗憾！那么有没有灵丹妙药可以把企业治理的不错，作为老总的你又能把主要的精力用在决策和把握企业的未来发展方向上呢，我思考再三，认为要解决好企业经营管理中的六大关系和八大系统，而解决好的前提是找到合适的人来解决这些问题。
何为企业的六大关系，一是要解决与市场的关系，包括客户关系、竞争者关系、合作者关系，二是要解决与政府的关系，尤其是与拥有公权力部门的政府关系，三是要解决与金融单位的关系，任何一家企业没有金融单位的支持是很难开展经营活动的，四是要解决与员工的关系，员工是企业的财富之源，要激励和爱护他们，使之能为企业尽心尽力工作，五是要解决与股东的关系，他们是你利益的攸关方，六是要解决与新闻媒体的关系，所谓成也萧何败也萧何，新闻媒体的作用就在这。
至于如何解决，是仁者见仁，智者见智，这里就不多赘述了。
何为企业的八大系统，一是预算和计划系统，企业在进行任何一项经营活动之前必须要有合理的预算和计划方案比较，作出选择；二是组织系统，对企业内的每个岗位要进行明示，让每位员工清楚自己所处的位置；三是企业文化系统，企业文化归根结底是如何形成每位员工（包括老总自己）的工作习惯和学习习惯，这要看作为老总的你如何建设和推动，企业文化的建设和推动是经年累月的结果，实现她可以使你的经营管理变的游刃有余；四是垂直指挥系统；五是横向联络系统；六是检查反馈系统；七是招聘任用系统；八是培训系统。
总经理的角色就是要解决好六大关系和企业八大系统运营管理模式，一般经过二到三年时间的艰苦努力，就会形成自己企业的管理特色，你的企业不仅在为社会创造物质财富，更是为社会培养了一批德才兼备而又善于经营管理的职业经理人团队，你的企业是黄埔军校、西点军校，很多人才都愿意投身到你的企业中来，你的企业何愁不成功，如果把你的经营管理模式进行有效的复制就可以生产出很多与你一样的成功企业，你又何须长嘘短叹呢...企业经营管理的心得和体会[1]1 在经营管理工作中的心得体会：公司的发展有两条主线：∙经营：经营就是发展公司的业务，是公司业务的发展方向、发展思路、发展策略和如何发展的各种想法；∙管理：就是通过组织、协调来投入各种资源（投入包括但不限于：人力、财力、物力、时间、精力），用以实现你的经营思路和想法；经营和管理就像一个人的两条腿，失去任何一个公司都会栽跟斗的。
企业八大浪费管理
管理浪費的表現( 2﹑ 管理浪費的表現(二)：
品質管理 倉儲管理 稽核﹐督工 ……
管理浪費的產生： 3﹑ 管理浪費的產生：
管理能力﹕素質; 執行力(速度/准度/精度); 技朮層次﹕認知高度﹔把握度﹔ 標准化﹕可行度﹔推廣度﹔ 企業素質﹕整體素質﹔
3﹑ 管理料問題解決 習以為常 再沒接到抱怨 暫時設立庫存 松了一口氣 時間長忘了 變成固定庫存
七. 不平衡浪費
前工序 前產能 計划 需求
后工序 后產能 產出 能力
不平衡浪費的表現： 2﹑ 不平衡浪費的表現：
人﹕等待﹔搬運﹔作業不便﹔勞動強度 機﹕負荷重﹔利用率低﹔ 料﹕庫存→呆滯﹔搬運﹔ 法﹕交叉計划﹔協調﹔庫存管理﹔ 環﹕倉儲﹔
3﹑不平衡浪費的產生： 不平衡浪費的產生：
設計不平衡﹕基准不同﹔設計能力(人)﹔制程能 力(技朮)﹔條件限定(設備)﹔產能檢討﹔制程適應 能力(綜合)﹔ 技能﹕爬坡能力﹔技朮掌握能力﹔
4﹑ 過程浪費的消除： ﹑ 過程浪費的消除：
流程﹕ 流程﹕
1流程簡化（ECRS)﹔2提高系統柔性﹔ 3優化布置(工作台及廠房)﹑
4“縮短距離﹑減少阻力﹑簡化程序﹑精減過程”
強度﹕ 強度﹕ 1零缺陷﹔2制訂標准﹔
3參數設定
四. 動作浪費
1﹑動作浪費的定義： 動作浪費的定義： 生產作業時調整位置﹑翻轉產品﹑ 生產作業時調整位置﹑翻轉產品﹑取 放工具物料等不產生價值的動作 放工具物料等不產生價值的動作
2﹑ 動作浪費的表現： ﹑ 動作浪費的表現：
人﹕動作無價值﹔勞動強度大﹔尋找﹔ 動作無價值﹔勞動強度大﹔尋找﹔ 機﹕等待﹔額外設備﹔ 等待﹔額外設備﹔ 料﹕易損傷﹔增加客戶不需要的材料; 易損傷﹔增加客戶不需要的材料; 法﹕程序復雜; 程序復雜;
中国八大失败企业管理反思(职场经验)
中国八大失败企业管理反思(职场经验)企业的管理存在一些基本的定律，遵循了所有这些基本定律，企业也未必一定能成功，但违反了这些基本定律中的一条，企业就会失败。
这是《大败局》披露的１０个著名企业的兴衰给笔者的启示。
那么，企业管理的基本定律是哪些呢？让我们从以下几个个企业的兴衰中寻找一些答案。
定律一：没有利益，就没有生存的意义三株失败后，总裁吴炳新发表了一份数百万字的《吴炳新自白书》，第一句话就是：“没有利益，就没有生存的意义。
”企业的根本利益是什么？利润。
可惜的是，三株虽然认识到了利润的价值，却错误地选择了一种竭泽而渔的实现方式，“以一个极端冷酷的、狂热的功利主义者，采取对竞争对手的无情打击和带有阴谋色彩的颠覆，在产品上的夸大无度”，结果既导致了自身的困境，又冲击了中国保健品产业的健康发展，使企业失去了盈利的产业基础。
亚细亚采取的则是一种截然不同的所谓“战略家风范”的方式。
企业经营顺利时，热衷于场面热闹、宣传轰动，却对能赚多少钱看得很淡。
结果是营业额一个亿一个亿地往上蹿，而利润却从没有超过１０００万元。
瀛海威则是又一种情形。
企业因过早地进入了一个错误的行业，根本不知道何处可产生利润，连“第一桶金”都挖不到，结果是因无法给股东起码的投资回报，“踌躇满志”的创始人张树新被迫去职，企业也随之从人们的记忆中消失。
定律二：基础管理的地基必须打牢亚细亚开业９年竟没有进行过一次全面彻底的审计，外单位向公司借款８００万元，只需跟总裁王遂舟打声口头招呼即可，而不需办任何手续。
三株发展到鼎盛期时，机构重叠，人浮于事，互相扯皮，甚至出现一部电话三个人管、各分支机构对总部大量造假的怪现象。
由于基础管理不牢靠，这些企业缺乏必要的自稳机制和免疫机制，如同建立在沙滩上的房子，一有外来冲击，企业就应声而倒。
基础管理对于企业的重要性，可以用海尔集团的“抗斜坡球”理论来说明。
海尔的“抗斜坡球”理论告诉我们，企业好比是一个沿着斜坡往上滚动的球，市场竞争和企业内部职工中可能出现的惰性形成对球体向下的内外两种压力。
八大乱费
搬運本身是一種無附加價值的動 作,若分解開來又分為:放置,堆 積,移動,整列等動作浪費.
4.2 輸送帶帶來的浪費
1.取放的浪費 2.等待的浪費 3.在制品的浪費 4.空間的浪費
如何善待輸送帶
1.邊送邊做 2.划分節距線 3.依產距時間設定速度 4..設立停線按紐
4.3 搬運的浪費產生原因及消除
4.4 搬運的浪費產生原因及消除 4.4
質控制不力,來料檢驗遺漏,對不良缺乏認識。
5﹑對已發生的不良處理不當---處理方法不當,原因追 對已發生的不良處理不當--對已發生的不良處理不當
查不徹底,制程能力未提高。
1.3 如何減少不良發生﹕ 如何減少不良發生﹕
一﹑作業管理—標准作業指導書,標准作業,標准持有,教育訓練 二﹑全面品質管理(TQM) 三﹑品管統計手法(SQC) 四﹑品管圈(QCC)活動 五﹑異常管理(看板管理) 六﹑斬首示眾 七﹑首件檢查 八﹑3不原则---不接受不良、不制造不良、不流出不良； 九﹑防呆法
2.1 制造過多的浪費
定義：前工程之投入量﹐ 定義：前工程之投入量﹐超過后工程單位時間內
之需求量﹐而造成的浪費. 之需求量﹐而造成的浪費. 導致的浪費有: 1.設備及用電氣油等能源等增加 2.放置地,倉庫空間增加 3.利率負擔增加 4.多余的作業時間,管理工時
2.2制造過多浪費的產生 2.2制造過多浪費的產生
1﹑設計不良---參數不匹配﹐可制造性差﹐不相容﹔ 設計不良--設計不良 2﹑工藝設計不合理---工藝設計缺陷,檢驗手段局限﹔ 工藝設計不合理--工藝設計不合理 3﹑制造階段的管理影響產品品質---換線頻繁,操作不 制造階段的管理影響產品品質--制造階段的管理影響產品品質
標准,作業員熟練度不高。
精益生产八大浪费详解
精益生产八大浪费详解企业管理中精益生产管理最常见的八大浪费有：等待的浪费、搬运的浪费、不良浪费、动作浪费、加工浪费、库存浪费、管理的浪费、制造过多（过早）的浪费。
下面对这八大浪费进行逐一解读，以供大家理解。
一、等待的浪费等待的浪费是指由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因，员工不能为客户创造价值，而造成无事可做的等待。
一方面，由于在传统的生产方式下劳动分工过细，一线员工只管生产操作。
而在设备出现故障时，就去找修理工；在需要质量检验时，就去找检验员；在需要更换模具时，就去找调整人员，等等。
这些停机找人的等待都是浪费。
另一方面，由于工作量变动幅度过大，造成员工有时忙、有时闲。
而在生产线上不同工种之间切换时，如果准备工作不够充分或上道工序出现问题，就会使下道工序无事可做。
这些原因造成的等待，也是等待的浪费。
二、搬运的浪费搬运的浪费是指在搬运中那些不产生附加价值的行为，具体表现为堆积、放置、移动、整理等动作的浪费。
它造成了物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具占用的浪费等不良后果，这就不仅增加了搬运的费用，还可能造成物品在搬运中丢失或者损坏。
目前，有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。
因此，很多人对搬运浪费视而不见，更谈不上去消除它了。
也有一些企业利用传送带或机器搬运的方式来减少人工搬运，这种做法是花大钱来减少员工体力的消耗，实际上并没有消除搬运本身的浪费。
例如，一家机械加工厂，供应商把原材料钢板送到厂，仓库管理员开着叉车把钢板运进原材料仓库，我们如果问仓库管理员：“你的工作有价值吗？”他一定会说：“这还用问，没有价值，老板傻了，发着我工资，让我做些无用的工作。
”其实，钢板搬运到原材料仓库，以及从仓库搬运到加工车间，都并没有增加价值，这是一种典型的搬运浪费。
而如果供应商在适当的时间将足量的钢材直接送到车间里，就会消除这种浪费。
三、不良浪费不良浪费是指由于企业内出现不良品，在进行处置时，企业就需要在时间、人力、物力上再投人，这就是浪费，而由此所造成的相关损失也是浪费。
公司管理八大戒律和十大行为准则
制定戒律和准则是为了告诉公司全体员工，哪些是能做的，哪些是不能做的，哪些是不可跨越的，任何违反戒律和准则的行为都会受到公司的惩罚和你良心道德上的谴责。
因此，凡是想要成为公司的员工，必须严格遵守“八大戒律”和“十大行为准则”，如有违反，按章办事。
〉八大戒律戒律一：没有状态我最担心的人不是没有业绩的人，而是没有工作状态的人。
一个人只要有了好的状态，即使他现在业绩不太好，将来也一定会有所突破和改变；可是如果他的工作状态不好，即使他今天业绩好明天也一定会滑落。
所以，我希望那些没有工作状态的人能够回去好好休息、调整，公司可以给你时间，但在限期内一定要让我看到你的变化，否则你将被裁掉。
因为一个没有状态的人，他就是一个负面传播源、一个负面感染器、一个负面的带动者，会破坏公司积极向上的风气。
戒律二：联合对抗它对一个企业的破坏将是“伤筋动骨”的，它不单单破坏企业的“枝叶”，也会破坏企业的“根干”。
所以，只要是联合对抗，不管有多少人，不管是什么职务，不管来企业多久，不管用什么方式、手段、途径，作为企业的领导人，决不能退缩或屈服，而一定要严惩不贷、以儆效尤。
你可以允许员工合理地提建议、要求加薪，但是绝对不允许联合对抗的情况出现。
戒律三：私下接单很多企业可能都出现过私下接单的问题，大部分出在业务员身上。
私下接单，不在于他接单的大小，不在于他拿了多少钱、不在于他中饱私囊，最主要的是他这个人的品质和道德出了问题，而且是非常严重的问题。
对于这种人，企业必须发现一个、开除一个，并把他列进企业的黑名单。
戒律四：泄露秘密每一个企业都会有自己的机密资料，比如企业内部的一些运营规划、企业高层的重要决议、重点客户的资料等，都是不能随便向外界透漏的。
如果企业对此没有一个严格的规定，那么很多时候，员工会在有意无意中泄露了企业的机密，给企业带来或大或小的损失。
所以，企业必须定制一个边界——在企业内部，有什么信息是不能随便说的，什么信息是可以说的；有什么资料是可以让总经理知道的，什么资料是可以让部门经理知道的，什么资料可以让所有员工知道的，都必须一一加以明确，如果谁泄露了不该泄露的资料，企业就要警告他甚至开除他，问题严重的还可以诉诸法律，让法律给予他惩罚。
你不可不知的管理理念：管理八大定律
本资料由弗布克原创，版权归属弗布克，不可用于任何商业用途，仅可用于个人学习、交流等非商业性用途！管理8大定律9．2．1 二八定律二八定律也被成为80/20法则或帕累托定律，是由经济学家维尔弗雷多·帕累托提出的。
他指出：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。
二八定律适用的领域非常广泛，如时间管理、重点客户管理、财富分配、资源分配、核心人才管理、核心产品管理、核心利润管理等。
遵循二八定律，就要求管理者不能平均地分析、处理和看待问题，在企业经营和管理中要抓住关键的少数，抓关键人员、关键环节、关键用户、关键项目、关键岗位。
二八定律二八管理定律 二八融资定律 二八营销定律 二八决策定律 二八利润定律 20%骨干力量的管理，以20%少数80%的多数员工，提高企业效率。
抓住20%的重点商品与重点用户，渗透营销，牵一发而动全身。
的公司利润来自20%的重要客户，20%利润则来自80%的普通客户。
9．2．2 手表定律只有一只手表时，可以很快地确定时间；当拥有两只或两只以上的手表时，反而无法确定时间。
两只手表并不能给出更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。
这就是“手表定律”。
手表定律给管理带来的启示是：当管理者面对两只手表的时候，惟一要做的就是选择其中比较可信赖的一只，尽力校准它，并以此作为自己的标准，听从它的指引。
否则，就会导致组织中角色模糊，员工无所适从，管理陷入混乱。
去执行下一个决策！可上一个决策才执行到一半！管理者 员工朝令夕改无所适从对同一个人不能同时由几个人多头指挥对同一件工作不能同时确定两个不同的目标对同一件事不能同时采取两种不同的方法 对同一个人不能有两种不同的要求9．2．3 蘑菇定律“蘑菇管理”是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法。
所谓蘑菇定律，就是对许多刚参加工作的初出茅庐者都会遇到冷落的境遇的一种比喻。
企业经营管理中的八大黑洞警惕
中国的企业很容易陷入管理的黑洞,一旦陷入这种黑洞就象魔鬼附体一样,很难改弦更张,形成强大的企业内耗,企业也很快走到发展的极限.一、穷人、富人的黑洞这是企业最容易陷入的一个黑洞,往往投资者和老板都会以有钱人自居,处处居高临下,盛气凌人,把别人都当穷人,但是大凡所有的中国人再穷都不愿意被人当作穷人看,并且都会本能地进行对抗、反抗和阻击.“富人”的对“穷人”的无视的轻视换来的就是无形的敌视和仇恨,员工会以消极的对抗和懈怠甚至破坏来对付老板,老板变本加厉的愤怒和制裁换来的更加隐秘的对抗和敌视,如此企业到了一定的规模后就不可能再有发展,无形的敌人会把老板压得喘不过气来,最典型的特征就是老板一天也不敢离开企业,一旦离开24小时不能关机,归结为三个字：“不放心”.因为“不放心”所以做不大,更做不强,只能做“维持会长”.很多民营企业发展到了一定的规模后再不能有所作为,主要原因之一就是老板无法从穷人富人的黑洞的解脱出来,毕竟人的精力是有限的.中国最大的资料库下载二、权力黑洞在中国古时候,财主与皇帝以下的大臣和官吏都被称作老爷,所以在现在企业的老板往往不把自己当商人而当作权利的象征,很多人开办企业往往是追求权利梦想破灭后无奈的选择,所以导致很多人把企业当作衙门来经营管理.最典型的特征就是专制和独裁,而且凡事凡人都要搞个高低上下贵贱来,最后一定要自己说了算.最后的结果就是企业中没有人愿意或敢于承担责任,凡稍有争议和风险之事,一定要请老板定夺,老板说对了按对了的做,说错了就按错了的做.一切的管理制度和流程部门职责都形同虚设,从员工到部门到经理人再到老板,大家都只是个传令兵、传话筒、应声虫,公司规模稍大一些甚至就会公文满天飞；全公司的人都把老板当孩子在哄,老板还自以为是高明和伟大的不得了.人总是越哄越傻,人只要一直被哄下去总有一天会成傻子,到那时就再也回不了头了.这样的公司和老板就在深圳都比比皆是,我在与很多公司老总聊天时最大的感受是时空错位,总感觉似乎是在与二、三十年前的人对话,人在最得意的时候一切都回到了童年世界.独裁者都是被哄骗出来的,也许只有毁灭和灾难才能拯救他们.三、利益黑洞很多老板习惯以给予者的姿态出现在员工面前,除了工资以外总有奖励,有明的也有暗的.殊不知,这种给予如果不是给在明处,不是依事先确定好的标准进行的,就一定会有麻烦.中国人因为千年的饥渴,大多数人都想得到除了应该得到以外的额外的部分,一给就传统引出很多的麻烦,这次给了,下次给不给今年给了明年给不给,甲给了乙给不给这么给这么多下次给多少结果老板的每年都在此事上煞费心思,成了负担和关口,搞不好会军心大乱.而且对于没有硬性标准的给予和奖励,每个人都不会认为自己不符合标准,都应该得到奖励,如果得不到就会立即产生许多消极的和负面的想法、情绪、言行,甚至去攻击破坏行为,最坏的结果可能是,奖励一个人引起九个人去攻击他.所以做老板得有一个原则,除非天灾人祸,不能凭感觉给员工奖励和发钱,一切都得按标准来.四、制度黑洞很多企业迷信规章制度,有了问题就订制度,结果制度越订越多,越订越没有用,因为任何的制度一旦成为有形的规则,就会有足够多的办法和方法来规避它,也就是通常所说的“上有政策,下有对策”,而且对策总比政策多.还有很多企业的规章制度根本就是抄来的,厚厚的一大叠制度文本,和公司实际的管理和运作没有任何关系.其实企业正常的生产、经营、管理活动中都有自己相对稳定的流程和模式,制度仅仅是有效的流程和模式进行固定和认可,离开流程一切规章制度都是空的.企业不愿意设置严格的流程不在于被管理者,根本原因而在于老板愿意按流程和模式来约束自己,所以只能制度来要求别人,而把自己置身度外.这是典型的有目无纲,有网无绳,撒出去就收不回来.五、知识或人才黑洞因为人生的学习的时间总是有限的,不可能什么都懂、都知道,虽然很多的老板很勤奋好学,但由于基础知识薄弱,学来的东西往往都是一知半解,而又不愿意向别人请教.今天说的和昨天说的不一样,明天说的可能与今天又不一样,不能给员工以正确的导向和目标.同时不顾企业实际需要,聘用高学历、高文凭人才,人才的高消费往往是企业沉重的负担,同时也使企业成为了流水营盘.这其中还有一个很奇怪的现象,很多老板知道人才的重要,但他们需要所谓的人才是那种有能力把他们不切实际的目标和想法变为现实的“神”人.在企业中,一个小学生、初中生指挥一大批大学生、研究生的现象也是比较普遍的,生存与就业的压力,让很多大学毕业生没有更多的选择余地,但一旦积累了经验和技能后就会立即“逃跑”.这是很多民企最苦恼的事,其实不是人家愿意逃,是因为人家不愿意长期被“武大郎”指挥.企业发展到一定的规模,老板对企业的指挥权是一定要交出去的,否则企业就只能是人才的跳板,留不住人才也就失去了发展的动力.六、“上流社会”黑洞有些人有了钱后急于想挤入上流社会,象“小器之王”梁伯强当初那样,有了钱去北京泡,结果买单买了上千万什么都没得到,回头还是自己脚踏实地地做成了“小器之王”.“上流社会”确实是达官贵人、豪门绅士聚集、交流的地方,形象地说就是有钱的人、有权的人、有名的人“茶馆”,但是也正是高礼仪规范、言谈举止的行为规范,规格甚至连血统都有严格的要求.中国人自古也没有什么真儿八经的“上流社会”,所以到了现在尤其是市场经济的大环境下,“上流社会”依然是个“茶馆”,现在时髦的语言叫“会馆”,对会馆中的人我作具体的任何评价,形象地说只要西游记,里面有的妖魔鬼怪这儿全有,每一个人都张着血盆大口等着一个个的土唐僧找上门来呢.能挤入这儿“美女”绝不仅仅想吃掉一个唐僧,在这守候的太白金星的坐骑、门童们、托塔天王的干女儿、干儿子等等对唐僧的态度永远是来一个吃一个.于是乎一个个的局、一场场的宴、一次次的会、在莫明其妙的登台亮相中,直到把你榨空为止.所以没有孙悟空的金刚不化之身、火眼金睛和七十二番变化,千万不要轻易入流.现在去有的公司,看到公司或老板的办公室挂满很多合影,领导有之、影视歌名人有之、各种社会名流有之,就此估计此君十有八九遇上妖精了,但也不能道破天机,也许人生必须经历此劫难,方可取得真经.七、客户黑洞客户黑洞包括大客户黑洞小客户黑洞.很多企业都希望自己有长期而稳定的大客户,因为业务和资金都有保证,但是很多的大客户因为出于财务方面的考虑,都要占用客户的资金来维持经营,很多企业长年积压在大客户帐上的资金数百万、数千万元是司空见惯的事.很多大企业大部分都是从传统的体制和模式下脱胎过来或正在胎变中,往往是三米深的塘,有二米五已是污泥,上面只有50公分的水,这种企业只要一旦见底立即瓦解爱多、德隆等,最后积压在应收款基本就是断了线的风筝,再也不会回来了.小客户风险在于财务尾款的不清洁,往往每家都只是数千元、甚至几百元、几十元,但长期下来是积少成多,往往就是数十万上百万元,这个款如果真的去追要,成本费用比能收回来的钱还要高,最后只能作坏帐处理,但损失却是显而易见的.曾经有人,做生意赚不到什么钱,但就专做这种营生,支付货款时根据商家路途远近每家都积欠几千元或上万元,时间久了大多数的商家最后不会再要了,更不会打官司起诉了.通过这种方法很容易就成为了百万富翁了.八、投资黑洞如果不是因为上市或者不是自己做桩,投资新的公司或项目以及当下正时髦收购、兼并其它公司等,其中的风险几乎是不可测,原因很简单因为企业的经营管理不规范、财务体系不混乱,所以导致真实的财务情况不清楚,公司从董事长、总经理到部门负责人,瞒着公司在外面做了多少的空头和纰漏谁也不知道.有一公司自国企改制而来,三年中不知什么冒出的债务和官司来,涉及金额有数千万元,至今银行帐户上仍有近千万元的资金被法院冻着.所以作为投资过程中,孙悟空火眼金睛都没有用的,一旦出现这种状况千万不要一条黑道走到底,一头病驴实在救治不好也救治不了,就乘早杀了它卖肉、卖肉、卖骨、卖它的五脏六腑,未必不是好事.我们国家至今没有认识到国家对企业、公司财务进行监管的重要性,由于财务的任意性和经营决策的随意性,也许没有一批人头落地,这种状况将得不到根本改变,投资黑洞将长期存在.以上是中国民企最容易陷入的八个黑洞,而且往往是不知不觉中陷于黑洞,企业总被一种莫莫明其妙力量控制着,被折磨得困不堪言、苦不堪言,……所有的人力、财力、物力被耗散尽了,没有精气神了,象一只病入膏肓老牛,连呼吸都觉得累.企业如何摆脱这些黑洞借用日本经营之神、松下电器集团创始人松下幸之助,在论述企业主如何管理企业时说的话：“当员工100人时,我必须站在员工的最前面,身先士卒,发号施令；当员工增至1000人时,我必须站在员工的中间,恳求员工鼎力相助；当员工达到1万人时,我只有站在员工的后面,心存感激即可；如果员工增到5万到10万时,除了心存感激还不够,必须双手合十,以拜佛的虔诚之心来领导他们.”。
管理八大基本原则
管理八大基本原则企业离不开管理，如同鱼离不开水。
管理离不开人才，如同婴儿离不开奶。
没有人才，不懂管理的企业前景绝对堪忧。
一家企业兴旺发达，绝对是管理水平高的结果。
一家企业衰败倒闭，绝对是管理水平低下的结果。
可能有人认为这不是可能的，但是事实就是如此，容不得怀疑与质疑。
因为管理涵盖面很广，几乎无所不包。
持怀疑论者，是因为不精通管理与不会管理的缘故。
管理不但有管理理论、还有管理哲学，更有管理技术与管理工具。
现在我结合所学管理知识，又提出了管理基本原则。
管理有实用型，还有花拳绣脚型。
其实管理是有规律的，是有一些共性的。
管理基本原则，就是管理的一些规律性的总结。
万变不离其宗。
殊途同归。
万事万物都有本原，管理的基本原则，也相当于其本原。
管理的第一个基本原则是以人为本的原则。
企业里除了办公场所、工厂、设备等外，其中最重要的是人。
人在企业里是决定要素。
就算企业里是用机器人作员工，也需要人去操作与维护，还是需要编程指挥命令机器人作业，还是需要人管理机器人工厂。
何况那些都是人类员工的企业呢？以为人本的根本，就是以人才为核心。
人才是竞争的关键。
企业要想生存与发展，离开了人才，那是一句空话。
没有人才的企业，肯定竞争不过其它企业。
人才是创新的源泉，企业研发新产品，发明创造都是人才搞出来。
离开了人才，就谈不上创新。
再者，没有人才去管理企业，去经营企业，企业又怎么能活下去呢？管理的第二个基本原则是效率与效果的原则。
管理的目的是什么？管理的目的，最基本的就是要提高效率与效果。
没有效率与效果，或者低效率与效果，还大言不惭懂管理，简直是挂的是羊头，卖得却是狗肉。
没有效率与效果的管理，其本质是走走形式，搞搞花架子而以。
管理注重的实质性的成果，这种实质就是效率与效果，而效率的提高，能降低企业生产成本，提高产出量。
而效果的提升，能达到预期目的。
效率是办事速度与过程，效果是办事的结果。
高效率是正确地做事，好效果是做正确的事。
做事快是效率，事做得好是效果。
企业管理八大现象
企业管理八大现象1、被动现象管理中的被动现象表现在，人的地位越高、权限越大，越是被动。
在刚创企业的时候，还能做到非常主动，所有的管理信息都能真实的把握。
但公司壮大后，要获得企业运行中的实际数据就变得越来越困难，越来越被动，受制的因素越来越多。
这就产生了管理中的必然真空，因为精力有限，就干脆听各地总经理、副总裁的汇报，可怕的是这中间只要一层不负责任，得到的就是面目全非的信息，而且还无法核实。
要能做到我们位子越高，掌握的信息越全面、越主动。
我们的工作主要精力是花费在核实信息、分析、研究信息，做出新的决策上来，这样就能实现主动管理了。
这就需要精确管理方法。
产生被动现象的原因是信息不对称。
信息不对称是世界经济发展的事实。
每个事物的存在都是有效构建自己内环境的结果。
领导者与员工之间，企业之间，企业与市场之间的信息都不是对称的。
组织的成长就是尽力从外部环境中获取成长因素，这就需要沟通，从而打破信息不对称，获取成长空间。
被动现象是社会经济生活中的普遍现象，如果不能有效地避免这一现象，决策就会出现失误。
因此，精确管理的实现手段就是使交易双方、领导与被领导双方能低成本地获得对称信息，以避免被动。
2：黑箱现象黑箱现象是被动现象的产物，我们的各级领导因为被动现象的存在，对管辖范围内的事件运行过程掌握得不够，不充分，就使得过程对领导而言是屏蔽的，领导多数情况下只知结果而不了解过程。
由于存在黑箱，使得一个简单的过程变的十分复杂。
使得管理效率十分低下，而且过程之中因黑箱的存在，各种不利因素还得到生长，腐败由此产生。
黑箱现象的存在，使得各级人员都在争取获得自己的黑箱，并以获取别人的秘密为满足。
黑箱现象不是个别现象，而是合理化了的普遍现象，黑箱现象的存在不是少数人的喜好，而是拥有一个既得利益的拥护群体。
无论一个组织多大，精确管理都可以做到在互联网上为其建立一个统一的互联网信息系统，每人依据岗位来获取权限，及时了解到他所能获取的信息。
精益生产管理八大浪费及解决方法详细版
精益生产管理八大浪费与解决方法八大浪费是丰田生产方式中非常重要的一个观念。
丰田人认为要消除浪费，持续改善，企业才能保持良性运转，竞争力才会提升。
在丰田改善是探入人心的，有个说法就是跟他们谈话5分钟没有听到他们讲3次改善就不算丰田人。
改善的对象是浪费，认识浪费是改善的第一步，企业现场林林总总，哪些是有价值的，哪些是浪费，不是一般人可以一目了然的。
丰田人在长期作业和改善过程中对于浪费的内容进展了总结，共七种，被称为七种浪费。
它们分别是制造过早〔多〕的浪费、库存的浪费、不良修正的浪费、加工过剩的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、等待的浪费共七种。
后来人们又加了一种浪费-管理的浪费，合称八种浪费。
下面我们从实用性角度剖析这八种浪费。
一、精益生产管理中制造过早〔多〕的浪费定义：所谓制造过早〔多〕就是前制程制造太早/过多，大于客户〔或后制程〕当期的最小需要量。
制造过早〔多〕浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费。
福特式思维告诉大家，在同样的时间内，生产量越多，效率越高，本钱越低，企业越赚钱，所以企业自然有大批量连续生产的初始动力。
作为一个整体的企业是如此，则企业内各部门也是如此，特别是在一些制程较短，关联性较低的企业中，普遍实施计件工资，则从最根底的员工开场就有多做、早做，甚至偷做的动力，在这种情况下，告知企业里所有人早〔多〕做是罪恶当然得不到掌声回应。
则我们就来看看制造过早〔多〕的浪费。
制造过早〔多〕浪费的后果主要有三大类。
1.直接财务问题。
表现为库存、在制品增加，资金回转率低，制造时间变长，占用资金及利息，会造成库存空间的浪费，在现金流量表上很明显。
2.产生次生问题。
会产生搬运、堆积的浪费；先进先出的工作产生困难；产品积压造成不良发生，物流阻塞制程时间变长，现场工作空间变小，有滞留在库的风险，有不良品的风险。
3.掩盖问题。
为什么“制造过早〔多〕浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费〞？因为它带给人们一个安心的错觉，掩盖了各种问题，以及隐藏了由于等待所带来的浪费，没有改善的动力，失去了持续改善的时机。
流程 企业流程管理的八大难点与三大痛点
微略导读| 流程管理，这个概念很多人并不陌生，上世纪90年代初，钱皮和哈默教授出版了《流程再造》，在世界范围内掀起了企业流程再造、流程优化的浪潮，2000年前后，中国企业也开始认识到流程的重要性，可真正让我们彻头彻尾了解流程这个幽灵的，是在很多企业导入ERP失败之后，这还仅仅只能被称为“了解”，而不是“掌控”，这个幽灵好比一个人的灵魂---一半是天使，另外一半是魔鬼！据本人了解，国内企业导入ERP鲜有一次成功的，一般的要经历2-3次，项目失败或者夭折的在半数以上，几乎所有的ERP都在做一件事情---固化流程，提升流程的质量与效率，控制流程的风险与成本。
可是一个企业家想靠一套流程管理一个企业绝非易事，绝不仅仅是请一家咨询公司、几个顾问进来，画一些条条框框就能提升企业的管理水平的。
用流程复制成功——听起来很美，做起来却很难、很痛！一、企业流程管理的八大难点难点一：产业环境变化太快---新的商业环境我们还未来得及适应就已经发生了变化，原来建立并行之有效的“流程”顿时成为企业前进的桎梏，真是成也萧何败也萧何！难点二：内外部资源流动太快，再完美的流程如果执行主体三天两头的变化，也难以确保其效率与风险的可控性，比如人员的频繁流动，往往会导致流程“雪崩”效应。
难点三：认知的错误，流程管理本质上是管理，而不是技术，技术只是实现管理模式与管理逻辑的手段而已，千万不可本末倒置，这样的案例本人见过不少，花了几十万或者几百万，最终一无用处。
难点四：不清楚企业的价值链或者价值流，流程管理的导向就是价值---顾客的所关心价值，因为顾客只愿意为价值埋单，而不会关心你的公司运作多么辛苦，而价值实现的过程就是流程管理的重点，企业的一切资源因为这个价值流而聚合，真是这个价值，也就是我所提及的流程里的幽灵，我们看到了它，它就是天使，看不见它，它就是魔鬼！难点五：组织结构与流程不匹配，流程强调的是效率，而组织强调的是管控，如果一个组织过于强调管控，将会严重影响流程效率的发挥，将导致流程缺氧、窒息而死亡。
精益生产方法管理八大浪费与解决
精益生产方法管理八大浪费与解决引言在当前全球市场竞争日益激烈的环境下，企业需要寻求提高生产效率和降低成本的方法。
精益生产方法是一种管理理念和方法论，它注重消除生产过程中的浪费，提高价值创造能力。
在精益生产方法中，有八大浪费被视为是生产过程中存在的主要问题，并需要寻找解决方案来消除这些浪费。
本文将介绍这八大浪费及其解决方案，帮助企业实施精益生产方法管理。
八大浪费1.过度生产：过度生产是指在没有根据实际需求进行合理规划的情况下生产产品。
当产品不符合市场需求时，过度生产会导致库存积压、物料和劳动力的浪费。
解决过度生产的方法是通过精确预测和规划生产需求，确保不超出实际需求的范围。
2.等待：等待是指在生产过程中由于流程不畅或者协调不当导致的停滞。
等待会导致生产周期延长、工人效率降低、积压和浪费。
解决等待的方法是通过合理安排生产流程，消除不必要的等待环节，并确保生产活动的连续性。
3.运输：运输是指在生产过程中物料、产品的搬运和运输。
不合理的运输安排会导致物料的损坏、生产周期延长以及运输成本的增加。
解决运输浪费的方法是通过优化物料存放和运输路径，减少搬运次数和运输距离。
4.过度加工：过度加工是指在产品生产过程中进行超出客户要求的加工。
过度加工会导致不必要的资源浪费和成本增加。
解决过度加工的方法是明确产品的质量标准和客户要求，并在生产过程中严格按照要求进行加工。
5.库存：库存是指在生产过程中积压的未完成产品或物料。
过多的库存会导致资金占用、存储成本增加和物料过期等问题。
解决库存浪费的方法是通过精确预测和规划需求，控制生产周期和物料采购的数量，避免过多库存的产生。
6.动作：动作是指在生产过程中不必要的动作和动作的重复。
不合理的动作安排会导致劳动力浪费、生产效率低下等问题。
解决动作浪费的方法是优化工作流程，减少不必要的动作，提高工人的操作效率。
7.不合理的工艺流程：不合理的工艺流程是指在生产过程中存在环节不合理或者重复的问题。
企业设备管理存在的问题及对策
笔者有幸参加成都实业举办的南方20家钢铁企业理事会关于2008年设备管理工作会议，并结合钢厂管理咨询案例,对当前钢厂设备管理问题诊断如下：通病一、生产与设备的矛盾与生俱来，剪不断，理还乱（1）规模扩展带来设备管理二元化难题其一、目前各钢厂搞规模扩展,工序产能不匹配,特别是铁前系统生产能力不足，存在设备超负荷与带病作业现象。
其二、各钢厂处在产能置换重要时期，一方面,老生产系统设备出现超龄服役现象;另一方面，检修人员素质跟不上新设备对维修人员技能的要求.(2）维修费用与设备运行质量各钢厂对设备维护四大费用实行严格的预算约束制度，但是费用过低又会影响设备运行质量。
在访谈中，二级单位对四大费用控制反映比较强烈,有些二级厂私下把生产其他消耗成本挪用到设备维修费用上。
（3）检修周期与检修质量大多数钢厂现有设备管理模式实现点检定修制度，但实际生产中，为赶生产，大打折扣，检修周期缩短，检修质量下降。
（4）备件安全库存与资金占用钢铁企业设备较多，保持备件一定的安全储存量是必要的，但过多库存又带来资金占用。
钢厂新上设备规模大，固定成本高,停产的损失是不可估量的，这要求在线检修过度到离线检修,对备件甚至整套设备的库存提出新的标准。
(5）设备运行质量与安全、工艺操作设备运行质量较高,稳定顺行,产量也会提升，安全事故也会减少。
但产量如果以拼设备为代价，又会导致设备性能达不到要求，发生故障时间概率大。
违反工艺纪律，如某钢厂轧制低温钢造成生产事故；擅自停用除尘设备导致设备事故;某钢厂全年累计发生非计划检修50次，10%是点检不到位、90％是操作不当造成设备非计划检修。
（6）设备运行可靠性与产品质量设备运行并不完全代表生产就顺行,设备运行有精度问题，特别是钢厂新区产能设备大型化以后，实行PLC控制，对设备运行可靠性更为重视。
如果设备不按设定工艺参数运行，会带来产品质量问题，如轧钢尺寸偏差问题。
通病二、定修计划在执行中随意性较强宝钢提出点检定修制度，几乎被业内普遍推广，但实际运行中是大打折扣的，有些钢厂设备部长认为宝钢条件好,可以做到这点，但对于广大钢厂是无法做到的,比如某钢厂转炉炉衬更换不及时导致穿炉事故。
八大管理工具
八大管理工具：SWOT、PDCA、6W2H、SMART、时间管理、WBS、八二原则、8D企业是一个永远有问题的单位。
没有一个企业没有问题，任何企业都是问题的集合体。
老的问题解决了，新的问题就会出现。
企业就是在新老矛盾的冲撞中曲折前进的。
企业家和企业的管理者是永远为问题缠身和困惑的人，是对问题能够“发现问题，面向问题、寻求解决之道”的人。
只要企业不发展，所有的事情，都会变成大事！所有的问题，都会变成大问题！作为企业家和企业的管理者要时时采用七大科学的管理工具对企业的问题进行分析、面对、解决！用好工具一切的问题就会迎刃而解，事半功倍，企业才能发展才能做强做大！-----------------------------------------------------1.SWOT分析法Strengths：优势Weaknesses：劣势Opportunities：机会Threats：威胁意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
------------------------------------------------------------------------------------2.PDCA循环规则Plan：制定目标与计划；Do：任务展开，组织实施；Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查；Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。
意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。
-------------------------------------------------------------------------------------3.6W2H法What：工作的内容和达成的目标；Why：做这项工作的原因；Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人；When：在什么时间、什么时间段进行工作；Where：工作发生的地点；Which：哪一种方法或途径；How：用什么方法进行；Howmuch：需要多少成本？意义：做任何工作都应该从6W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。
民营企业主的八大恐惧
企 业 透 视
Ｑｌ ＹＥＴｏ ＵＳＨ ｌ ’ － —． 。
相 悖 ？ 是 否 适 应 现 行 的 社 会 主 义 制 度 ，它 又 能 存 在 多 久 ？
传 统 与现实 之 间的 矛盾 ，
理 论 与 实 际 之 间 的 冲 突 ， 确 又
诉 ，并 承 认 自 己 犯 有 ” 氓 罪 ” 流 、
的 另一方 一 某市公 安局却在 庭 审 后 不 到 一 小 时 出 动 十 多 名特 警 ， 将 雷 献 强 先 生 从 海 口直 接 抓 往 南 昌 ，制 造 了 一 起 轰 动 海
南 的 ”狮 子 楼 事 件 ”。
志评 为当年最潇 洒的企 业家 。
在 山 东 ， 类 似 的 权 力 转 移 在 一
的 ”／，１乌 ” 一 不 小 心 就 成 了 ”猎 人 的 目 ｔ，’ １／ ， ， ７ ： ７ 。
曩 ｔ１ －Biblioteka ： ● 的 忧 ■ １￣： － 财
从 一 介 书 商 ， 到 亿 万 富 翁 ， 尹 明 善 深 感 得 意 ， 但 随 之 而 来 的 忧 虑 也 越 来 越 多 ，无 法 解 除 。经 典 著 作 告 诉 我 们 ，资 本 家 是 靠 剥 削 剩 余 价
”人 有 免 于 恐 惧 的 自 由 ”， 艾 欣 自 嘲 说 。这 真 有 点 ”自 己 本
曩 ■ 之 ＝ ：■ 一 济 贫
第 一 个 提 出 要 把 中 关 村 办 成 ”中 国 的 硅 谷 ” 第 个 在 中 ， 关 村 创 办 民 营 高 科 技 实 体 的 陈 春 先 先 生 ，因 为 公 司 间 的纠 纷
双 方 正 在 法 律 诉 讼 期 间 ，在 举
曩 慑 之 三 ：蕾 叠 权 ∞
企业管理的八大问题doc5)
企业管理的八大问题doc5)治理事实上是文化的一种表现。
中华文化博大精深，从企业治理角度上看，更多地表现为一个“悟”字，领导与职员之间，职员与职员之间，更多地以“悟”来传递信息。
是量化地、准确地表达好，依旧靠“悟”好呢？现代社会生活节奏十分快捷，需要以最短的时刻让对方明白你要传递的信息，“悟”就落后了。
因此我们要调整我们的观念、适应，尽可能以准确的、精确的、量化的方式来传递信息，排除信息的不准确性和干扰。
企业要提高效率，必须要量化。
所谓量化不是说用数据表示确实是量化，阿拉伯数字并不代表量化。
什么叫量化呢？应该是让每一个职员不管在何时何地都能把他需要的信息区分出来。
举个例子。
1981年笔者上大学时，一本《MS-DOS操作系统》厚达789页。
当我们拿到这本书时，所有的人都哄堂大笑。
笑什么？老外太笨了，这么一个DOS操作系统还要789页的书，太不像话了。
后来，我被分配到工厂，把这本书给机床操作工看。
起初中毕业的机床操作工也学会DOS系统的时候，我才真正震动了：中国人写一份说明书能简就简，能少就少，最后是谁也看不明白，甚至自己也看不明白。
打算与聪慧打算不是随意想象而来的，它应该是对历史数据和行为的归纳、分析、总结后做出的前瞻性安排。
我们常常会说“船到桥头自然直”，会依靠聪慧和随机应变，并据此制造出“打算没有变化快”，没有认真做规划、做打算的适应，没有详细记录历史数据的适应。
凭借脑子中仅有的一点信息，我们就能做出自己或单位改日、下一个月、明年的打算。
久而久之就没有人相信打罢了。
依据“船到桥头自然直”去撞去碰，有时我们也能做得专门成功，因为我们有比运算机还灵的脑袋。
然而我们假如养成对历史不记录、不分析，对以后不推测、不打算的生活、工作适应，仅仅凭借聪慧来应付有备而来的对手，走向失败就成了必定。
比如问一个业务员有什么打算。
他说下个月要开拓50个用户、拜望50个用户。
问他什么缘故做出如此的打算，他会讲“我想应该做这么多的”。
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在企业管理中，我们经常会遇到一些相互矛盾的问题，通过“精确管理”，可以找到合理的解决办法。
1、量化与悟。
企业要提高效率，必须要量化。
所谓量化不是企业的数据，不是用数据表示就是量化。
什么叫量化呢？它的定义应该是这样的，让每一个员工无论在何时何地就能把他需要的信息区分出来。
管理其实是文化的一种表现，中华文化博大精深，从企业管理角度上看，更多地表现为一个“悟”字，领导与员工之间，员工与员工之间，更多地以“悟”来传递信息。
是量化地、准确地表达好，还是靠“悟”好呢？现代社会，生活节奏十分快捷，需要以最短的时间让对方明白你要传递的信息，“悟”就落后了。
2、计划与聪明。
计划产生效益。
计划不是随意想象而来的，它应该是对历史数据和行为的归纳、分析、总结。
很多中国企业依靠聪明，随机应变，并据此创造出“计划没有变化快”，所以没有养成认真做规划、做计划的习惯，这也是我们文化的一部分。
我们没有详细记录历史数据的习惯，计划可以说是立即得来的，凭借脑子中仅有的一点信息，就做出自己或单位明天、下一个月、明年的计划。
久而久之就没有人相信计划了。
3、积累什么。
一个企业真正的积累是钱吗？不是钱，应该是“道”。
我们企业真正要积累的是企业自己可以掌握的方式、方法，这才是企业家真正需要的东西。
作为一个企业光有钱是不行的，三年以后、五年以后你这个钱可能就不是钱了。
所以企业真正要积累的是“道”，没有“道”我们企业就难以有序地发展。
精确管理讲的积累就是指企业需要积累“道”，而且要能够做到让所有的员工随时随地能够讲他优秀的、好的方式方法，都能变成企业“道”，而且这个“道”要能够做到随时随地和全球的员工享用，这才是真正的积累。
4、有限与无限。
一个人也好，一个单位、一个社会也好，你的资源总是有限的，你的工作的意义就是在这样有限的资源之上创造出更大的价值。
有限论清楚地告诉每一个人、每一个社会团体，你是有限的，千万不要试图将自己定义到无限中去。
刚开始创办公司时很清楚自己是有限的，当公司越办越大时，对自己的有限就开始模糊了，感觉到自己能力无限，不仅仅自己是这样的感觉，社会也是这样认为。
无限的症状表现在，一是什么事情都敢做，也都认为能做，无论多大的事，在不咨询相关专家的情况下都敢拍板。
二是对社会也表现得无限了，用苏南的方言讲，这时已经是“螃蟹走路横行霸道”。
三是投资决策无限。
改革开放之前是企业办社会，一个企业是什么都有，现在很多企业个子不大，但什么都敢去投资、都敢去做。
不是在自己的强项上下工夫，将强项做得更强，而是忽视了有限，什么都去做。
事实上，企业家的精力有限、经验有限、财力有限，这样无限地去使用你有限的资源，结果是惨烈的。
5、创新与破坏。
创新应该是对现有有限资源的改进与改善，是5%的进步，积小变以求大变。
对社会是以最小的资源换来最大的效益，这才是我们企业特别应该追求的。
企业现行的状态是原地踏步多，在昨天的基础上进步少，在前人的基础上进步少。
这里面有两方面的问题，一是我们没有积累无形资产的习惯，我们也没有形成借助先进的手段来积累无形资产的经验。
措施有二：第一，是用科学的、现代化的手段来详细记录你走过的路，让你在想要它的时候能立即得到，并让它自动地、智能地为你的未来服务。
第二，重视建设性，对创新要有科学的认识。
推动社会进步的才是创新，否则就是倒退了。
但我们“砸碎一个旧世界”才是创新的观念带来的结果多数是倒退而不是前进，这样的观念也造成我们不重视前人的经验、不重视历史的习惯，喜好标新立异、重砌炉灶，这即使是创新也是对社会资源极大的消耗。
6、过程与结果。
结果是我们认定的过程的必然产物，企业的发展就是企业总结与归纳自己的独有过程，这是企业价值最大
的方面。
过程论的定义是：过程决定结果，结果是过程的必然反映。
由于社会的变革与不确定性，我们对过程论的认识产生了模糊，使社会付出了沉重的代价。
社会整体的浮躁就是由此产生的。
我们不断地在宣传结果，而不是重视过程。
过程强调的是真实、严谨、规范与研究，是要求我们首先找到针对我们企业的工作规律，制定出相应的规范，让员工首先在这样的规范上去做事，只要按这样的规范去做了，至少能获得我们已经设定的结果，而不是只要结果而让员工去任其发展。
员工的创新也必须首先在规范的基础上进行，而不是砸碎一个旧世界，什么规范都不遵守了。
7、控制问题。
作为一个企业就要有办法时时刻刻能够控制住企业所有的人员。
企业管理当中这个问题如果不解决，我们的企业做不了多长时间。
控制论是指我们要使我们的所有行为尽可能处于死循环状态运行，使我们能随时随地掌控运行状态。
我们现行的企业行为中，多数运行状态是开环的，是不受控的。
就好比人在大马路上闭上眼睛瞎跑，很危险。
在企业管理行为中经常发生如下的现象，不但是总裁不知道基层的情况，就连班组长也仅仅是发号施令，没有多少检查与指导，于是现行的企业管理变成了只有布置，而不是布置、检查与指导的统一。
因此我们企业始终运行在瞎子走路状态，十分危险。
总是要等到事情发生以后才了解到结果，事前的控制少得可怜，不是从机制与手段上解决开环的问题，而是头痛医头、脚痛医脚地让我们不断地重复着昨天的故事。
在企业经营中，人是重要的，但制度更重要，控制也更重要。
只要有一个员工没有控制住，你的企业就要玩完。
8、递减的问题。
当今世界很多人都在研究执行力，众说纷纭，其实，执行力不是企业的实质问题，它仅是一个表象，深入研究会发现，执行力不强是企业递减问题的反映。
通过对日本松下，东芝公司这两家企业管理的分析，可以发现他们的企业决策过程漫长，效率极低。
然而这样低效率的决策竟然会产生那么高效率的企业、那么好的产品，进一步分析，可以找到缘由日本企业一旦高层做出决策后，这一决策精神得到100%的贯彻与执行。
而在我们的企业，往往决策效率很高，但贯彻时，每一层都会以自我为中心，用“我以为”来判断、看待企业的决策，将他理解、同意的部分向下级传递，这样当高层决策信息到达企业基层时已面目全非。