大卖场触网：大润发与“天猫”联姻
大润发
大润发来自于台湾，理解中国用户上有着无法超越的优势，合资方的欧尚将供应链与采购给了他，而大润发保留了自己本地化的运营团队。
而善于学习，善于快速变化几乎渗透到了大润发的骨子里。
从其有最初的仓储到大卖场，从最初的坚持全国统一架构到划分为大区制，从集权制到分权制都是在显示着其良好的“变”的基因。
谁是中国商超之王？一般人脑海里面第一时间立刻会想到的是沃尔玛，家乐福。
不喜欢洋货的国民，还会大声的喊出华润万家或者是永辉。
NO。
都错了。
根据2011年度和2012年度中国超市数据显示，一家来自台湾的，名叫大润发的超市连续两年蝉联中国零售超市销售冠军，甚至连世界零售业巨头沃尔玛，家乐福都败走其手，这一家在一二线城市品牌知名度不是那么大的超市，靠什么要的秘诀实现了其销售额的疯狂成长，从而成为中国超市连锁之王呢？根据公开的资料显示，大润发1996年由尹衍梁创立于台湾，之后的1997北进上海开出第一家店。
截止到2012年底最新的数据显示已有门店219家，其16年间，平均以新开20家店的规模持续扩张，而其在2013则加快了跑马圈地，光是在一月份就有四家新店开张，而最新的五月，湖北随州门店也即将开业除了门店扩张速度惊人，其销售额也在最近的俩三年实现了巨大的飞跃。
根据相关数据显示，大润发在2010和2011年销售都突破了600亿，而年均销售额增长至2000年以来从未低于百分之十五，其目前已知的开业的213家店从未有过关店记录，这也在中国超市业上不得不说是一个奇迹，而这些魔力奇迹的背后又是怎么样的秘密支撑了其快速扩张呢。
服务标准化：极致，统一，再改进如果想要支撑一家服务企业的大规模的扩张，最好的办法一定是将各个服务流程测底标准化，最好学习的例子当然非麦当劳肯德基莫属。
可是真正的能做到这一步的却很少，原因是：工业社会的精髓就是社会化大生产和社会化协作，自从出现分工当然需要漫长的流畅，分解细化流程，并将其标准化实际上是工业时代泰勒科学管理精髓思想的体现，而麦当劳肯德基真是继承了这一套工业化时代的管理思想，并且其应用于服务业的精细化管理之中。
实体店与网络零售如何实现优势互补
实体店与网络零售如何实现优势互补继零售巨头沃尔玛、麦德龙之后，近日又一零售企业大润发宣布进军电商行业。
据悉，大润发公司在上海注册成立飞牛集达电子商务的合营公司，注册资本为1亿人民币。
电商网站将会在年底推出，建成后消费者可以在网上选购商品，货物将会从距离收货地最近的大润发分店发出。
著名品牌设计公司捷登设计总监Raymon曾说过：电子商务多年来抢占市场份额，迫使传统零售业不得不重视线上的尝试。
传统零售企业开设网上商城是其今后长远发展的必然。
大润发悄然进军电子商务大润发进军电子商务已经酝酿很长时间了，目前其主体模式已经出炉。
据悉，大润发目前在中国内地有200家门店，大陆主要城市在24小时内送货，这些实体店将会成为其网络零售的配套设施。
利用现在的门店作为线上的仓储中心，再进一步的利用门店人员配送或者利用公司自有的物流。
捷登设计总监Raymon曾说过：传统超市做电子商务，从业务模式上来说，定位独立B2C在线零售，开展线上零售，以及O2O模式，发挥线下会员和实体店优势，升级服务，并可以利用大量会员开展网络营销。
分销和全网零售都不符合超市基因，不用考虑。
不过，某大型连锁超市高管表示，虽然大家都在纷纷挤入电商领域，有些国外企业将电子商务作为自身发展引擎，但电商目前依旧处于烧钱的状态，国内企业进军电商还是相对谨慎，传统零售进军电子商务成功与否依旧有待考验。
也有行业分析人士对此表示，电商的未来可以在传统行业、在有一定积淀的实体店。
越来越多传统零售加入瓜分电子商务的蛋糕，传统大卖场转电商，但就此分析看来苏宁应该活的很好,但是并不如愿。
传统零售商纷纷转战电商在十年前沃尔玛就已经进军电子商务市场，当时被外界寄予厚望，就观察看沃尔玛始终落后于亚马逊。
据报道，亚马逊2012年实现网络零售额610亿美元，沃尔玛估计仅为77亿美元。
沃尔玛高层于日前曾对外宣布了2013年其电商销售目标为90亿美元，并讲述了电商发展优先选择的三大战略：即核心市场的扩张、新技术平台的建设，以及服务体系的完善。
大润发新零售典型案例
大润发新零售典型案例大润发新零售典型案例在当今数字化时代，新零售已成为零售行业的一个重要趋势。
而中国零售巨头大润发作为一家有着深厚历史背景的企业，一直以来都在积极探索创新的发展路径。
本文将重点介绍大润发如何成为新零售典型案例，并深入分析其经验和作用。
1. 大润发的新零售战略大润发深入了解当代消费者需求的变化，意识到传统零售模式已不再适应市场需求。
他们积极转型，将新零售理念融入到企业发展战略中。
大润发提出的“智慧零售”战略，旨在通过数字化技术和大数据应用，实现从传统零售模式向更加智能和便利的消费体验转变。
2. 大润发的线上线下融合大润发在新零售道路上的成功之处在于线上线下融合。
他们通过强大的线下实体店网络，为消费者提供更加便捷的购物环境。
与此大润发还积极拓展线上业务，通过移动应用和电商平台，为消费者提供更多选择和更好的购物体验。
线上线下融合的模式不仅扩大了大润发的市场覆盖范围，还促使消费者在不同渠道之间无缝切换。
3. 大润发的数字化转型大润发充分利用数字化技术，将其应用于零售业务中的各个环节。
通过建设智慧门店，大润发实现了从进货、库存管理到支付结算等多个环节的数字化管理。
大润发还通过大数据分析，深入了解消费者行为和趋势，从而更准确地把握市场需求，提供个性化的服务和推荐。
4. 大润发的会员制度和精准营销大润发在新零售道路上的另一个亮点是他们建立的会员制度和精准营销。
通过会员制度，大润发能够获取更多消费者数据，了解他们的购买行为和偏好。
借助这些数据，大润发能够更好地进行精准营销，向消费者提供个性化的优惠和服务。
这种精准营销不仅提高了消费者的购物体验，也提升了大润发的竞争力。
5. 大润发的社交媒体和内容营销除了会员制度和精准营销，大润发还通过社交媒体和内容营销来吸引和留住消费者。
他们积极参与各大社交媒体平台，通过精心策划的内容推广活动，增加与消费者的互动和沟通。
这种社交媒体和内容营销的方式既提高了品牌知名度，又增强了消费者对大润发的信任和好感。
店长亲述秘密 大润发民族园店为什么这么火
进门后 主通道 上正常 品居多 ，随着 动线 的拉长逐 渐增 加促销 商品 ，从 而增
圣诞活 动 ，身处 其 中，犹 如进 入梦幻 的
王国。
海报一 个月换 两期 ，活动 前总部 一 般提前 两周通 知店 内备货 ，天 天便宜 的 商品属 于店 内促销 ，而印花商 品是 对会
员 的低 价 促 销 ，平 均 两 周 一 换 。
堡 垒商品 在大润发 的定义 是民生 必
需 品 ，基 本不 会换 ，像 大米 、油条 等 。
余 的商品分 别约 占整个非 食区域 的四分
于小店 ，但 无论 在环 境 、卫 生 、陈 列上 之一 ，很容 易就将 高毛利 的商 品推 荐给 口 受到了周围商圈消费者的认可 。
据店 内工作 人员 介绍 ，全 国所 有大 顾客 。
闫发 卖场 内的布 局大体 上相 同 ，因为在
开店 之前 都是与 物业事 先进 行沟通 ，像
『 可 设计等 ， 物业根据大润发的要求实施 ，
大润 发再 因各个 地 区的不 同局部调 整 ，
超市 内并 没有人 员专 门负责清 洁 ，而是
由所有部门人员分摊完成 。 每天 下班前 员工都会 将 自己负责的 区域 打扫干 净 ，店 内每天 对其做 审核 ，
而且 大润发 对员工 的卫生与 衣着等 方面
今 日 零 售
Ｒ¨ １ ＾Ｉ Ｌ Ｔｏ Ｄ ＡＹ
圉 店为什么这么火
｝ 只９ ０ ０ ０多平 方米 ，员工 ５ ０ ０余人 ，生 鲜销 售额 、食品销 售额 分别 占总销 售的 ３ ２ ％ 、１ ３ ％，在 大润发所 有店 中来 说属
华润万家收购大润发的原因
华润万家收购大润发的原因随着消费升级和线上线下融合的发展，零售业正在经历着一次深刻的变革。
在这个背景下，华润万家于2021年1月宣布收购大润发，成为中国最大的零售企业之一。
那么，华润万家收购大润发的原因是什么呢？一、扩大市场份额华润万家是中国最大的连锁超市之一，拥有2000多家门店，遍布全国各地。
而大润发也是中国知名的连锁超市，拥有超过200家门店，主要分布在东部和北部地区。
华润万家收购大润发，可以使其在东北、华北、华东等地区拥有更多的门店，扩大市场份额，提高企业的竞争力。
二、开拓新业务领域除了超市业务，华润万家还涉足了餐饮、生鲜、物流等领域。
而大润发也在近年来尝试拓展新业务，如大润发生活馆、大润发购物广场等。
华润万家收购大润发，可以进一步拓展其业务领域，如家居、家电等，实现跨界经营。
三、提高物流效率随着电商的崛起，物流成为了零售业的重要环节。
华润万家和大润发都有自己的物流体系，但覆盖范围有限，效率不高。
收购大润发后，华润万家可以借助大润发的物流网络，提高物流效率，降低成本，提高服务质量。
四、优化供应链零售业的供应链管理非常重要，直接影响企业的运营效率和利润。
华润万家和大润发都有自己的供应链体系，但存在一些问题，如供应商数量过多、采购效率低等。
收购大润发后，可以整合两家企业的供应链体系，优化采购流程，降低采购成本，提高管理效率。
五、提高品牌影响力零售业是一个品牌为王的行业，品牌影响力直接影响企业的市场地位和竞争力。
华润万家和大润发都是知名的零售品牌，收购大润发可以进一步提高华润万家的品牌影响力，扩大品牌知名度，提高市场份额。
综上所述，华润万家收购大润发的原因是多方面的，既是为了扩大市场份额，也是为了开拓新业务领域，提高物流效率和供应链管理，同时也是为了提高品牌影响力。
这次收购对于华润万家来说是一次重要的战略举措，有望进一步提高企业的竞争力和市场地位。
飞牛网与大润发线上线下共发展
飞牛网与大润发线上线下共开展过去的2021 年，大润发飞牛网完成了一系列的战略布局，实现了业务的拓展。
一样在2021 年，综合类电商大佬加大了对传统零售业的布局，阿里并购苏宁，京东入股永辉，业内以为，传统零售业的最后一块堡垒也被攻下了。
不过，也有声音以为，实体零售业表现出来的利润与业绩下滑，和关店潮等，电商冲击的与实体店自身的问题，都或多或少存在。
电商的冲击，显而易见，可是实体店自身存在的问题，却鲜有明确答案。
无论如何，大卖场领域整体受到影响，毋庸置疑，不过，终究是电商冲击的原因大一些，仍是实体店本身的原因多一些，值得探讨。
以上问题，必然意义上，飞牛网CEO兼大润发中国董事长黄明端，更有发言权。
大润发飞牛网宣传LOGO不同化造就壮大竞争力导读：从2021年来，大润发持续7年持续领先中国外资零售第一名;2021年开场，大润发上线旗下B2C电商业务飞牛网。
2021 年3月开场，大润发飞牛网在全国陆续上线网购效劳，这是大润发飞牛网背靠实体店大润发所具有的独家优势。
有别于阿里依托顺丰-三通一达的C2C仓配模式，京东自建仓+物流的B2C模式，大润发没必要遵循行业已有的模式，而架构现有的大润发实体门店，走出从华东到全国的第三种电商模式——大润发+飞牛网的O2O模式。
2021 年年末，大润发飞牛网被中国互联网研究中心评选为中国电商十大网站。
开展速度之快，超出行业平均速度。
黄明端以为，两方面应该都有，第一，是电商的分流效应仍是超级明显，主要表达为线上购物的便利性，例如很多上班族，因为职业的关系，根本没有时间逛实体门店。
而线上商城的商品丰硕性，也是吸引了一大量顾客转移网购。
而此刻智能电话这么普及，移动互联网这么方便，加速了这种分流的速度。
若是实体门店尚未什么调整和改变，被分流掉是必然的。
固然，这里面各家情况仍是有些不同。
第二，是实体门店调整转型的不够快。
例如，从普遍的关店来看，代表了自身竞争力的不够。
竞争力不够，既有可能是电商的冲击，也可能是实体门店之间的竞争。
大润发飞牛网——电商转型之路
大润发飞牛网——电商转型之路在过去的2015年，飞牛网拥有了许多信赖、喜爱飞牛网的消费者。
也是2015年，几乎所有的线下实体零售业在转型做电商，而京东收购永辉股份，阿里收购苏宁股份等举动，则可以把2015年定义为中国电商“线上线下相融合”的起点之年。
“天下武功，唯快不破”，是中国互联网行业的一句流行语。
在竞争激烈的电商江湖，像飞牛网这样的后进者，快速突进，快速布局，既是活下来的唯一选择，也是向阿里、京东寻求突围的必要手段。
飞牛网——大润发式的O2O飞牛网的正式起步是从2015年开始。
1月底，黄明端召集大润发总部及全国各大区总经理，在上海总部召开了一场飞牛网拓展全国的动员会。
那次会上，黄明端详细阐述了飞牛网依托大润发实体店，在两个月内就开通全国服务的行动计划。
在每个省的省会城市或物流配送中心城市，选择一家大润发门店，作为飞牛在当地省份的发货仓。
当地顾客在飞牛网购物下单，都从所在省内门店发出。
最后一公里的配送，则依靠各地落地配送公司，这些公司，常年来与大润发公司都有良好的合作关系。
在黄明端的设计中，大润发门店，是他敢于进军电商的最大筹码。
把飞牛网的配送服务开进全国，还是离不开大润发。
“除了华东江浙沪皖从飞牛自己的青浦大仓发货，全国其他地区的飞牛订单，都从当地大润发门店发货，而且业绩也算在当地门店，这样大润发各大区也有实际动力参与到飞牛的业务。
”黄明端觉得，大润发对飞牛网的支持，就是“互联网+”概念在大润发的及时体现。
对此，黄明端称为“我们在开创属于零售行业自己的O2O模式”。
但在实际过程中，问题远比想象的多，新客户从哪里引流？客户体验怎样做得更好？这些问题，一定意义上，也是同类型实体零售业都在面临的问题。
为此，黄明端要求大润发全国所有门店员工，全员加入到飞牛网的推广中来。
每个门店店内店外，遍布飞牛网的Logo、二维码和广告海报。
“给区总定考核指标，还要建立追踪纠错机制”，而黄明端所培养出来的大润发各大区总，也都是追随了他十几年的得力干将，言必行，行必果。
大润发董事长说的一句经典的话
大润发董事长说的一句经典的话继100家大润发门店完成新零售改造并全面参与618后，大润发董事长黄明端日前表示，大润发将把盒马概念与大润发融合，做成新零售的新样板。
“此前有人说我‘赢了所有对手却输给了时代’，这句话不是我说的，我认为大润发和阿里巴巴正在一起塑造一个新零售时代。
”据黄明端透露，升级后的大润发门店，高峰期间的线上订单可以达到5000单/天，平时的单量也在2000单/天左右。
除了线上订单外，盒马的日日鲜系列商品、天猫超市的网红商品、天猫智能母婴区、淘宝心选门店等也已经在大润发落地。
“大润发已不是一家传统超市，进行了大量新零售改造，天猫618是一个集中展示。
”今年618，线上线下的“共振”成为阿里新零售的最大看点，全国70多个商圈同步参与，实现了线上线下的打通。
大润发全国百家门店将参与到线上线下活动中，消费者既可以在天猫花1分钱买到大润发的5元代金券，也可以在大润发购物后拿到天猫红包，大大激发了消费者在线下的消费热情。
在黄明端看来，新零售必须要随时随地满足消费者需求，通过技术和数据改造人货场后，提供线上线下一体化的服务。
阿里提供了技术和流量，大润发则肩负着为更多线下零售商分享新零售经验的使命。
与不少超市卖场类似，沉淀了20多年运营经验的大润发，有不少独特的商品和服务，它们正在通过新零售迎来更多更新的消费者。
“大润发有一款油条，我们叫非矾油条，是不含明矾的，一家门店一天可以卖掉上千条。
现在用户可以直接在手机淘宝下单购买，一个小时内就会送到，有时只需要二三十分钟。
很多从国外回来的朋友会跟我说，油条到了还是烫的，这个在国外很难想象，绝对是做不到的。
”黄明端表示。
高鑫零售董事会主席、阿里集团CEO张勇在致高鑫零售的股东信中提到，阿里与大润发的新零售探索，是中国商业零售史上规模最大、覆盖面最广、受益人数最多的系统性升级之一，并足以改变中国整个零售格局。
数据显示，6月12日收盘，高鑫零售股价创出四年新高，市值突破千亿港元关口。
大润发飞牛网线上线下模式让配送出乎意料的快捷
大润发飞牛网线上线下模式让配送出乎意料的快捷现在人们的生活方式更加趋向于便捷化和互联化，能在网上买的，人们很少再会去逛商场。
大润发飞牛网从广大用户的角度出发，成功创新出了一条新的发展思路，成就了大润发飞牛网线上联合大润发大卖场线下的全新模式，大润发飞牛网作为进入新零售时代发展颇具典型的企业，深刻掌握了消费者的特点，用方便，快捷的服务，满足大众的需求。
大润发飞牛网线上线下新模式，打造生活必须品专业网站在新零售时代，面对消费者的转型升级，传统的电商模式已经无法满足现代的市场化需求，越来越多的电商平台选择与线下实体商店进行结合，走线上与线下紧密相接的新型市场化道路，大润发飞牛网便是选择这一模式的典型案例之一。
大润发飞牛网作为大润发大卖场的线上售卖网站，主打生活必需品领域，提供食品、清洁、百货、家居、母婴、家电、时尚等数百万种商品，正品低价、快速配送，货到付款、会员积分当钱花及手机APP购物，其品牌定位为：致力于打造生活必需品的专业网站。
大润发飞牛网通过整合大润发16年本土零售运营、商品管理及全球电商平台Uitox资深技术运营团队之13年电商经验，并利用大润发的规模采购优势，为顾客提供超值低价的优质商品。
大润发飞牛网线上线下新模式，门店直配为快捷配送保驾护航大润发飞牛网是2013年投资的电子商务公司，2014年正式上线，大润发飞牛网是全品类的B2C电子商务网站。
包含自营仓库发货的快消品，商城，自创品牌，全国现在有华东区一个大仓，每个省都有一个门店作为发货仓。
整个大润发飞牛网完成了全国快消品配送，SKU数有几十万个，每个省门店有1-2万个商品覆盖本省。
对于快消品配送服务，大润发飞牛网要做到，任何一个大润发门店3km核心范围内，实现门店商品下单后最快1小时送达。
针对门店5km-10km范围内的区域，大润发飞牛网可以实现一天三配，同城速配。
同时，大润发门店的客服人员同步承担大润发飞牛网售后工作。
此外，大润发飞牛网可以圈住那些遍布社区、校园和农村的多达250万家中小超市，让大润发飞牛网成为他们最信赖的供应商、进货来源。
大润发飞牛网牵手国美,整合双方流量入口
大润发飞牛网牵手国美，整合双方流量入口有消息称，大润发飞牛网将从阿里、京东手中争夺流量，那么大润发飞牛网是如何做的？据了解，在引入电商巨头亚马逊之后，7月5日，大润发飞牛网已与国美达成战略合作的消息在零售界流传。
这是继京东和沃尔玛合作后，电商界开始新的合纵连横，争夺市场份额。
大润发飞牛网与国美在线合作的消息经报道后，引起各大媒体关注，在行业内引起巨大反响。
大润发飞牛网与国美的合作将分阶段展开。
第一阶段，大润发飞牛网、国美在线后台订单系统、数据深度打通，大润发将在国美在线开设并经营超市频道，国美将在大润发飞牛网开设并经营3C家电频道。
7月中下旬，大润发飞牛网与国美在线的系统、后台接入打通将正式展开。
第二阶段，建立导流机制，大润发飞牛网与国美会展开更多交叉促销活动，共同投入做大流量平台，以及共享流量平台。
图为2015年中国连锁百强截图据了解，2016年5月3日，中国连锁经营协会发布“2015中国连锁百强”榜单，苏宁云商集团股份有限公司排第一位，国美电器有限公司和高鑫零售有限公司排行第二位和第四位。
此外，高鑫零售有限公司在主要外资连锁企业坐头把交椅，2015年销售额大约1079亿元，销售增长率4.8%；沃尔玛（中国）投资有限公司排第二位，销售增长率1.6%，在中国大陆市场，大润发将沃尔玛甩在身后。
国美在线和大润发飞牛网都拥有超强的供应链资源，反扑京东沃尔玛的合作。
目前，国美线下以家电3C零售为主业，线上则进行全品类多元化布局。
此前，国美在线开放平台上线，三年吸引上万商户入驻，建立电器城、服装城、国美超市、汽配城等六大板块。
大润发线下以零售为主业，线上大润发飞牛网主打生活必需品。
国美在线牵手大润发飞牛网，通过合作引入流量，共享供应链资源，实现优势互补。
业内人士认为，为避免被阿里、京东挤出市场，国美在线、大润发飞牛网合作考虑从竞争对手中争抢市场份额，争夺流量。
电商如果想掌控流量，最好通过合作引入流量。
从近期电商巨头的动作来看，无论是大润发飞牛网与国美在线还是京东和沃尔玛的合纵连横都是是为了整合更多的流量入口。
大润发新零售典型案例
大润发新零售典型案例大润发作为中国最大的零售企业之一，一直致力于创新和转型，尝试应用新零售模式来提升消费者体验和营业额。
以下是大润发的一个典型新零售案例:大润发社区店大润发社区店是大润发在新零售领域的一次创新尝试。
它是基于“社区+零售”的理念，以满足消费者的便捷需求为核心目标。
大润发社区店通过科技与数据的应用，提供智慧化的购物环境和个性化的服务，实现线上线下一体化的购物体验。
1.科技驱动的购物体验大润发社区店融入了许多科技元素，如智能导购机器人、自助收银台、无人货架等。
消费者可以通过智能导购机器人寻找商品的位置和价格，节省购物时间。
自助收银台减少了人员排队和等待时间，提高了结账的效率。
无人货架则提供24小时不间断的服务，满足了消费者的迫切需求。
这些科技应用使购物更加便捷和高效，提升了消费者的购物体验。
2.数据驱动的个性化服务大润发社区店通过运用大数据技术，实现对消费者购买行为和个人偏好的分析，从而为消费者提供个性化的推荐和服务。
消费者在店内选择商品时，智能导购机器人可以根据消费者的历史购买记录和喜好，向其推荐相关商品或优惠活动。
同时，店内的电子广告牌也会根据消费者的兴趣和性别等信息，投放相应的广告，提高广告的精准度和效果。
这些个性化的推荐和广告服务，使得消费者感到被关心和关注，增加了与大润发的互动和忠诚度。
3.线上线下一体化的购物体验大润发社区店将线上线下的购物体验融合在一起，实现了线上线下互通和互动。
消费者可以通过手机App提前下单购买商品，在店内扫码领取，或者通过线下购物后，在手机App上完成支付。
这种线上线下一体化的购物体验，充分利用了移动互联网的优势，提高了消费者的购物便利性和体验。
4.社区服务的延伸大润发社区店不仅仅是一家零售店，还为周围的居民提供社区服务，如代收快递、生鲜配送等。
消费者可以通过大润发社区店方便地寄取和领取快递，节省了等待快递的时间。
同时，店内的生鲜配送服务满足了消费者对新鲜食材的需求。
企业并购案例分析--以阿里并购大润发为例
企业并购案例分析--以阿里并购大润发为例
阿里巴巴于2020年11月宣布收购控股权，斥资284.68亿元（约合42亿美元）成为大润发的最大股东。
这是中国电子商务巨头阿里巴巴进一步扩大零售渠道的重要一步。
下面是阿里并购大润发案例的分析：
1. 并购背景
- 扩大阿里零售渠道业务
- 加强新零售模式下的线上线下一体化整合，进一步探索新零售模式实践
- 大润发是中国零售业巨头之一，具有强大的实体零售实力和品牌影响力，在阿里零售渠道业务在线下市场布局方面具有巨大潜力。
2.具体并购实施方案
- 斥资284.68亿元成为大润发最大股东，持股44%
- 阿里布局大润发所有门店并与其合作，开展线上线下一体化的新零售业务
3. 并购影响
- 增加了阿里在实体零售市场的影响力
- 与大润发合作，阿里可以更加完善自己的物流、供应链管理和大数据技术等优势，实现更加高效的线上线下一体化运营- 大润发的物流和门店布局，将有利于阿里提升线下配送和顾客体验
综上所述，阿里并购大润发的动作，对于扩大阿里零售渠道业务，深入整合线上线下一体化模式，开展新零售业务探索都意义重大。
这也表明阿里在未来的战略布局和智能制造方面都将更加具有优势。
大润发、银泰、美宜佳的O2O融合之路
３ 、随时随地 ，以客为先
在银泰 ， 以客为先的 “ 客”， 分为好几个层面：
一
１ 、商 品层面
２ ０ ０ ７ 年底， 美宜佳与淘宝合作 目录商品代购 ， 为线下不懂上 网、无 网银的消费者提供质优价廉 的线上商品代购 ，取得了不错的反响。 ２ ０ ０ ９ 年１ ０月，利用美宜佳现有的商品资源 ，
第一 ，通过大 润发全 国 ２ ６ ０ 多个店进行 门店
配送 ，进而将仓库快速扩展到全国。如果这个 方 案可行的话，以后不 同的品牌 商店都可以进驻 飞
用了大量传统方 式倒流 ，成本很高 ，使得 生意变
成 了负毛利。但银泰在逐渐尝试 的过程中 ，慢慢
找到 了一些感 觉 。
一
卡等，应从基 础上分成两类，一类叫做可识别客
２ 、如何做好线下体验 、线上下单 对于不一样的商品组合 ， 如何做好线下体验 、
线上下单 ， 大润发有三个正在计划中的 ０２ ０方案。
销售增长 １ １ ． ４ ％ 。同年 ，大润发所在的高鑫零售集 团建立上海 飞牛集达 电子商务有限公司 （ 飞牛集
达） 作为其电子商务平台之一 ， 重磅推出飞牛网。 截止 ２ ０ １ ３ 年年底 ，飞牛 网注册会员已达 １ ８ ． ２ 万， 上线 自营商品品项数达 １ ０ 万。
户，一类叫做不可识别客户。因为在互联网时代 ， 泛渠道的建设，今后你想做大数据、 做数据分析 ，
都 必须 要求 可识 别 。
是无线银泰。银泰 网现在 已经不仅仅是跟
自己的门店合作 ，而且有幸被同行看中，在同行
门店 也开 了无线 银泰 。
最后，陈总总结到 ， “ 不 要对未来做过于具 体的设想，大方向看准 了就先往那方面起 步，中 间再做微调 。创新、变革 、以客为先，这就是我
超市B2C大润发携手飞牛网正式宣布上线生鲜业务
记者了解到，飞牛网是大润发投资的B2C综合购物网站，在2014年1月16日正式对外营业。大润发在线下已经有18年运营经验，从生鲜的采购、分级、挑选、处理、保鲜、储存商均积累了深厚经验，打造出可一套过硬的供应链体系。
超市B2C:大润发携手飞牛网正式宣布上线生鲜业务
12月23日消息，记者从大润发（专题阅读）旗下B2C网站飞牛网了解到，飞牛网正式对外宣布上线生鲜业务，首选上海作为试点城市，随后会快速扩展至全国。预计到27日，上海地区的买家即可访问飞牛网购买生鲜商品。
飞牛网方面透露，在生鲜频道正式上线前，飞牛网已经在上海十大中心城区测试实现半日送达。只要买家在上午11点前下单，下午5点就能收到货。同时，为了解决买家收到生鲜品后的保鲜携带问题，飞牛网还免费送给用户保鲜箱行董事黄明端的介绍，飞牛网将借助其母公司大润发遍布全国的300家门店超市资源，生鲜供应与大润发实体店实现线上线下一体化打通。一是可以实现就近配送，二是可以保证商品的新鲜度。“大润发每月1亿人次的客流量所带来的生鲜高回转率，确保了大润发生鲜的安全、新鲜和丰富的品类。”
大润发不愿与欧尚合并 成功归功于员工
据了解，1996年，台湾润泰集团成立大润发流通事业股份有限公司，后与法国具有45年零售流通经验的欧尚集团合作，台湾大润发出让2/3股权给法国欧尚，润泰持有余下1/3。同时润泰和欧尚共同成立了香港太阳控股公司，投资内地的大润发和内地的欧尚。润泰总计持股约67％，其余1/3为欧尚所有。
入职6个月即可持股
一个曾经连品牌都不敢统一的零售业新秀，居然发展成了中国零售市场外资商企的领头羊，肯定有其独特的制胜法宝。
“员工是最重要的，一个企业的成功要归功于员工，一个企业的失败则是领导层的错误。”洪万康认为，只要把员工都当成自己兄弟姐妹来看待，让其有很强烈的归属感和责任心，不仅可以很好地促进销售，而且还能从很大程度上防止内耗。
与大部分零售企业一样，普通员工的工资都相对较低，为了留住这些员工，大润发在内部实行全民持股的方式。所有的员工，包括一线的收银员等都有权利持股，只要他们具备正式入职6个月的条件，即可按照年薪的10％左右计算持股额度。
据介绍，目前大润发116家店共有5万多名正式员工，持股比例9％多一点，将来希望达到16％。
另外关于目前业内饱受争议的零供关系，大润发也有自己的一套做法——从不“压榨”供货商。洪万康向中国商报记者表示，“消费者是我们的上帝，员工是我们的兄弟，供应商就应该是我们的朋友。朋友，你能欺负吗？”
目前，零供关系主要集中表现在零售商乱收费以及大量拖欠货款，更有企业以压低供应商价格的方式获得竞争优势。但大润发似乎是个例外。洪万康表示，“我们尽量以最快速度给供应商货款。”甚至在特别的时间点，大润发还会提前结款。
对此，洪万康一笑而过。但却认为，“这恰恰就是零售业‘有意思’的地方”——“当初创办大润发时，我们根本不懂什么是零售业，现在成为公司骨干和元老的员工中，大多都不是零售业出身，而是工业产业的从业人员。”
大润发（大陆）PEST分析
大润发（大陆）PEST分析大润发（大陆）PEST分析公司简介：大润发（英文：RT-MART）是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。
由于台湾的纺织产业到了1990年代面临了人工成本高涨、海外低价竞争的威胁，使纺织产业在台湾逐渐步入夕阳工业的命运，而润泰集团的主要企业润泰纺织也面临相同的问题。
所以，润泰集团也开始寻求转型，因而开始扩大转投资事业的范围与规模，例如转投资保险、金融事业（如安泰人寿、永丰银行等）及流通事业（如大润发）就是最好的例子。
此外，随着中国改革开放的脚步，大润发开始进入大陆市场。
大润发在台湾有24个服务据点，在台湾的主要对手为家乐福及爱买，在台湾的发展规模仅次于家乐福。
很多较高金额的商品可以用信用卡无利息的分期付款。
1997年，大润发在大陆成立「上海大润发有限公司」，截止到2011年1月14日，大润发的最新门店数是150家。
2008年，中国大润发营收335.46亿元人民币，年增率约31.04%，获利10.42亿人民币，年增38.9%。
2009年，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较去年同期成长20.5%。
2010年，营收人民币404亿元(约合新台币1854.5亿元)取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。
PEST分析一、政治和法律分析1. 1978年底，中共中央在北京召开十一届三中全会，作出把党的工作重心转移到经济建设上来，实行改革开放的伟大决策。
2.《告台湾同胞书》发表以来，在两岸同胞和各界人士共同努力下，两岸关系发生重大变化。
1987年底，两岸同胞长期隔绝状态被打破，两岸同胞交往日益密切，两岸经济合作蓬勃发展，形成互补互利的格局。
3.从党的十四大以后，已初步形成社会主义市场经济法律体系框架：包括规范市场主体的法律、调整主体关系的法律、完善宏观调控的法律、保证社会发面的法律四部分。
4.2008年5月以来，本着建立互信、搁置争议、求同存异、共创双赢的精神，两岸协商在“九二共识”的基础上得到恢复并取得重要成果，两岸全面直接双向“三通”迈出历史性步伐。
两大巨头要“联姻” 结成利益共同体玩转新零售
两大巨头要“联姻” 结成利益共同体玩转新零售作者：暂无来源：《中国食品》 2017年第4期一位零售业大佬称，继三江购物后，多个传统零售企业都希望跟阿里“联姻”，寻找到一条通向未来零售的正确道路。
这其中，就有大润发。
2016年，马云成了零售业的“兴奋剂”，哪怕只是扭扭捏捏地沾上一点边，就能令疑被收购对象的股价异动，拉动整个“新零售”、“马云”、“阿里巴巴” 概念板块跟着普涨。
三江购物自从抱上阿里这个大腿，股票连续14个工作日涨停，短短一个半月，股价从维持了一年的12块每股左右拉升到最高54.96元每股，涨了约4.5倍。
在业内传闻大润发和阿里密谈的这两个多月里，高鑫零售的股价也来了两波拉升。
那个誓要做到电商第一梯队的大润发，真要倒向阿里怀抱吗？大润发陷业绩增长泥潭大润发的上市主体实为高鑫零售，它的“亲爹”是传统零售巨头欧尚。
从多位零售行业人士的爆料中可以确定，高鑫零售正在和阿里密切洽谈，只是洽谈还没有达成最终意向。
据凯度数据机构检测显示，截至2016年12月，高鑫零售在中国零售市场的份额为7.8%，高于第二名华润万家的6.2%、第三名沃尔玛的5%，是第四名家乐福的两倍多。
高鑫零售也是目前传统零售中保持大部分时间正增长的极少数之一。
同时，大润发也是极少数维持高频开店而不是疯狂关店的传统零售之一。
据《联商网》统计，截止2016年年底，大润发在中国全年新开门店31家，门店总数达到365家，19年来仅有潍坊潍一广场店由于物业原因关闭。
但不可逆的是，被电商重塑了的用户消费习惯已经改变。
凯度消费者指数截至2016年12月的12周数据显示：中国快速消费品市场同比销售额增长2.2%，现代渠道（大卖场，超市和便利店）只增长0.5%，电商通路仍然保持了50%的同比增长。
其中，大润发在全国范围内的渗透率有所下降，在大润发主战场省会级市和地级市的顾客有所流失。
作为大润发旗下断臂自救的电商B2C飞牛网，在当前流量红利结束的大背景下，继续烧钱做规模的路径已异常艰难而渺茫。
天猫超市线上线下融合营销研究
天猫超市线上线下融合营销研究随着科技的不断进步和互联网的普及，线上购物已成为现代消费者的主要购物方式之一。
然而，线下实体店依然在消费者心中占据重要地位。
为了迎合消费者的多元需求和提供更好的购物体验，许多企业开始探索线上线下融合营销的模式。
作为中国最大的B2C电商平台之一，天猫超市一直致力于在线上线下的融合营销中寻找新的突破点。
通过将线上优势与线下实体店的便利性相结合，天猫超市能够更好地满足消费者的需求，并实现更高的销售额和市场占有率。
首先，天猫超市通过线下实体店提供商品展示和试用的机会，帮助消费者更好地了解和感受产品。
在线上只能通过图片和描述来进行购物，而线下实体店则能够让消费者亲自接触、试穿和试用产品。
消费者可以通过触摸和感觉产品，更好地判断其质量和适用性。
这不仅增加了消费者对产品的信任和满意度，也提高了他们的购买意愿。
其次，天猫超市积极推进线上线下的信息互通。
通过线下实体店的扫码购物等创新技术，消费者可以将实体店中的商品与线上购物车进行关联。
这样一来，消费者可以在实体店选购商品后直接在天猫超市APP上结算，无需进行额外的购物流程。
同时，线上购物车中的商品也可以随时在实体店中查看和购买。
这种线上线下的信息互通旨在提高购物的便利性和效率，并为消费者带来更好的购物体验。
此外，天猫超市还注重线上和线下优惠活动的融合。
在线下实体店购买商品可以享受到线上特价和促销活动，而在线上购买商品则可以通过天猫超市APP获取限时特别优惠。
天猫超市通过这种方式激发消费者的购买欲望，并增加消费者对品牌和产品的忠诚度。
在线上线下融合营销中，天猫超市还探索了社交媒体的潜力。
通过与微博、微信等社交媒体平台合作，天猫超市可以将线下实体店的促销活动和特价信息传播到更广泛的受众中。
通过社交媒体的影响力和传播效应，天猫超市能够吸引更多的消费者来到线下实体店购物，并扩大品牌的影响力。
最后，天猫超市通过线上线下融合营销模式收集大量的消费者数据，进一步优化其产品和服务。
大润发线上预售方案
大润发线上预售方案随着电子商务的快速发展，线上购物已经成为人们生活中不可或缺的一部分。
在这个竞争激烈的市场中，大润发决定推出线上预售方案，为顾客们提供更加便捷和灵活的购物方式。
本文将详细介绍大润发线上预售方案的具体内容。
一、背景和目的大润发一直以来致力于为顾客提供高品质的商品和优质的服务。
然而，传统的实体店面购物方式存在一些局限性，如时间限制、地点限制等。
为了更好地满足顾客多样化的购物需求，大润发决定推出线上预售方案。
此次线上预售方案的目的是为了让顾客们提前购买到心仪的商品，并享受到更多的优惠和福利。
通过提前将商品进行预售，大润发可以更好地预估销售量，从而提前备货，为顾客们提供更好的购物体验。
二、活动时间和范围大润发线上预售方案将在每月的第一个周末进行，活动时间为两天。
此次活动将覆盖大润发线上超市的全部商品范围，包括食品、生鲜、家居用品、美妆护肤、数码家电等各个品类。
三、优惠和福利1. 限时购在线上预售期间内，部分商品将推出限时购活动。
顾客可以在指定时间段内以更低价格购买到心仪的商品。
2. 预定优先通过线上预售，顾客可以提前预定心仪的商品。
一旦商品上线，预定顾客将享有优先购买权，确保能够购得心仪商品。
3. 满额赠在线上预售期间内，顾客可根据购物金额享受满额赠活动。
达到指定购物金额后，可以获得赠品或优惠券等额外福利。
4. 会员专享大润发会员将享受更多专属福利，包括额外折扣、积分翻倍等。
线上预售活动期间，会员购物更有优惠。
四、购物流程1. 预告与提醒在活动前，大润发将通过官方网站、APP等渠道发布线上预售活动的预告和提醒信息。
顾客可以提前了解活动内容，并设置提醒，以便及时参与。
2. 选购商品活动开始后，顾客可以登录大润发官方网站或APP，在线浏览各类商品。
通过搜索、筛选等功能，选择心仪的商品加入购物车。
3. 下单支付选好商品后，顾客可以通过线上支付系统完成订单支付。
大润发支持多种支付方式，包括支付宝、微信支付、银联等。
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覆 盖更多消费者 。”
到了验证。但直到 ２０１７年 １月 ，大润发才在内部正式上线 “１
从 ２０１ １年 开始 ，黄 明端便 已经意识 到 “上天 ”的重 号工程”。一个被称为 “ｅ路发”的项 目——针对 中小型零
要 性。不管是 身边的员工还是时下 的年轻人们 ，都在通 过 售商及各类快消 品用户开发的全 品类 Ｂ２Ｂ订货平台。
发全年单店 平均年零 售额超过 ２．５亿元 ，如果按照这一成 因 ，即 使 想 要 走 到 线 下 ，也 将 面 临 新 建 流 程 、仓 库 、运 营
绩来算 ，大润发 目前 已开店 ３８０多家 ，全年零售额 将超 过 团队等挑战。而现在 ，天猫超市作为统一的供应商 ，将这
９００亿 元
些 线 上 的 网 红 品 牌打 包批 发给 大 润 发 。
就像 给大润发和 商家接了一个高速公路 ，连接的效率更快
早在好几年前 ，黄 明端也 曾尝试与便利店合作 ，使之成
了。”袁彬还表 示 ， “ ‘天猫下凡 ’项 目不过 是大润发 与 为飞牛网的分销点 ，店主抽取佣金 、赚取差价作为奖励。为此，
阿里合作的一次 小试牛刀 。之后 ，双 方体 系将更加融合 ， 他还投资 了一家公司 “发到家”，为夫妻小店供货的模式得
数据表 明：在阿里 巴巴入股 高鑫 零售仅一个多月后 ，
大 润 发 并 不 直 接 与 沃 尔 玛 、家 乐福 等 大 型 商 超形 成 竞
数 千 万 件 天 猫 超 市 商 品进 入 大 润 发 华 东 ２Ｏ个 城 市 １６７家 争 ，这 是 因 为在 最 初 ，大 润 发 便 没 有 将 一 线 城 市 的核 心 商
电商时 ，他又成 为互 联网转型 中的参与者 ，陆续负责市场
２０１７这一 年 ，盒马鲜生和阿里零售通的 “天猫小店 ”
推 广、物流配送 、网站运营等工作 。
相继成 为新零 售的排头兵 ，更 多生鲜 一小时达 、小店 改造
他 太 清楚 曾经 中 间链路 的复 杂程 度 ，现在 ， “天猫 项 目抢 占市场 。留给大 润发 的时间或许 不多了。
所 有 线 下 公 司 在 互 联 网转 型 时会 遇 到诸 多 困 境 ，比 如 曰数 量 新 增 至 千 万 级 、
沃尔玛在 几年前便 通过收 购电商平 台 ｉｅｔ ｃｏｒ ｎ 补足短 处 ， 现 在 ，大 润 发 亦 找 到 了最 有 力 的 帮 手
在阿早投资人股高鑫零售的发布会现场 ，黄 明端两次
币 ｔ ：
大卖场触网：大润发与 “天猫”联姻
这 对 股 东 、 员工 和 顾 客 都 是 最 好 的 选 择 ” 很快 ，双方第～个新零售项 目落地 “１ １月 ２０日宣
布合作 ，第二周就跟天猫 团队碰面 ，定下来这个下凡计划 ．” 尽管这被袁彬认 为是最开始 的尝试 ，但此时激起的小水花 也 足 以让 大 家 对 比 充 满 想 象 、
大 润 发 进 入 大 陆 ．打 破 原 有 小 百 货 商 店 的 格 局 。 １ １年后 ， ３０００ 多 万 注 册 会 员 ，覆 盖 超 过 １亿 消 费 者 ，但 因 为 大 都 大 润 发 已 成 为市 场 规 模 和 盈 利 能 力领 先 的 零 售 企 业 大 润 下沉 到 三 四 线 城 市 ， 因此 沉 淀 了 一 批 年龄 偏 大 的 “阿 姨 ” 发 的 超 级 大 卖 场 通 常 超过 ２万 平 方 米 、 有 数 百 个 停 车 位 、 客群 现 在 ， 大 润 发也 想 要 将 大 批 年 轻 人 收 之 麾 下 ．
“农 村 包 围城 市 ”
袁彬 介绍 ，一般情况 下 ，除去 ３００—５００个停 车场 ，
大 润 发单 超 市 、办 公 区域 的 面 积 便 需 要 ２ ２万 平 方 米 ，以
在 线 下 ，大 润 发 是 当 之 无 愧 的 零 售 王 者 １９９７年 ， 此覆盖 周边 ３公里的 １Ｏ万户家 庭 目前 ，大 润发已拥 有
由 此 ， 一手 缔造 这 个 商 业 帝 国 的 大 润 发 董 事 长 兼 飞 牛
据 了解 ， “下 凡 ” 的 品牌 包 括 百 草 味 、宝 儿 德 、膜 法
网 ＣＥＯ 黄 明端 ．也 成 为 零售 业 内 的教 年春节前 ，为了赶 上置办年 润 发 是 黄 明 端 的 骄 傲 ．那 么推 动 大 润 发 数 字 化 转 型 的 飞 牛 货 的高 峰 期 ， 大 润 发 和 天 猫 团队 同时 在 线 下 门店 布 置起 天 网 、大润 发 优 鲜 ，更 是 他 对 适应 未来 商 业 格 局 变 化 的期 待 。 猫 超 市 专 区 ， １月 ２日 那 天 百 万 件 商 品 上 架 ， 至 １月 １５
还有班 车接送 在线 下零 售一片关店潮 中，大 润发依然实
尽管大润发有 千亿规模的供应链 ，但在商品结构、商
现 了逆 势 增 长
品上 架 链 路 上 依 旧有 些 传 统 、
据大 润发新 零售首 席运营 官袁彬透 露 ，２０１６年 大润
对于互联 网品牌来说 ，它们缺乏拓展到线下渠道的基
门 店 这 一 代 号 为 “天 猫 下 凡 ” 的合 作 ，成 为 ２０１７年 １１ 圈作 为重 心 ，而 是 将 超 市 开 到 更 具 成 长 性 的 郊 区 或新 城 区 。 月 ２０日线 Ｉｚ线下 两大巨头 联姻以来的首个新零售项 目．． 对物 业 的 要 求 更 高 这 样 的开 店 逻 辑 也 因 此 被 外 界 评 论 为
重 复 强 调 ： “阿 里 巴 巴是 高 鑫 零 售 最 好 的投 资 合 作 伙 伴 ，
袁 彬 是 在 大 润 发 工 作 超 过 １８年 的 零 售 老 兵 之 一 、 大
１７
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商 凿鸶｛Ｎ ＥＳＳ
润 发刚来大 陆时 ，有 商业 地产经验的袁彬便 加入进来 ，从
店 总、营运 区总到采 购总经理 ；在大润发成 立飞牛 网发 力