生产运作管理试卷及答案

生产运作管理试卷及答案
试卷1
一、多项选择题 A B D E
1、下列那几项是服务运作的特点,
A、生产率难以确定
B、质量标准难以建立
C、服务过程可以与消费过程分离
D、纯服务不能通过库存调节
E、与顾客接触
2、生产运作的总体策略包括: A B C D
A、自制或购买
B、低成本和大批量
C、多品种和小批量
D、高质量
E、设施布置 3、哪种情况不考虑在城市设厂, A C D
A、工厂规模大，占地多
B、服务业
C、对环境污染大
D、原料运输量大 4、处理非均匀需求时，下述哪些方法是实际中应用最多的,A C
A、调整生产率
B、线性规划
C、反复试验法
D、模拟法 5、如下哪些项是维持库存的原因:A B D E
A、使生产系统平稳运行
B、减少缺货风险
C、使生产活动准时进行
D、减少订货费
E、防止短缺
6、MRP的输出是:B C E
A、总需要量
B、净需要量
C、计划发出订货量
D、现有数
E、对所有零件和产品的需求计划
7、纵向一体化是指:A B D
A、将上游生产活动整合进来
B、将下游生产活动整合进来
C、委外或外包
D、以上都是
8、关键路线是: C D
A、活动最多的路线
B、节点最多的路线
C、时间最长的路线
D、将事件时差为零的节点连接起来的路线
E、以上都是。

9、生产计划中的产值指标包括 A B C
A、商品产值
B、总产值
C、净产值
D、年产值
10、生产作业控制问题，包括 B C D
A、质量控制
B、生产进度控制
C、在制品占用量的控制
D、生产调度
二、判断正误
1、生产与运作管理的研究对象是生产与运作系统。

(?)
2、生产运作战略属于总体战略。

(× )
3、生产运作过程是“投入,加工,产出”的过程，其实质是投入一定的资源在加工过程中
发生增值。

( × )
4、大量生产一般设备利用率高。

(? )
5、关键路线是活动时间持续最长的路线。

(? )
6、MRP?系统实现了物料流和资金流及其管理的集成统一。

(? )
7、实现JIT 生产的重要工具是自动化机器。

( × )
8、对于企业采说，产成品属于独立需求。

(? )
9、新产品必须是企业自行研制的。

(×)
10、1954年美国通用公司提出了“准时生产”的概念。

( × )
三、论述题
1、结合实际谈企业应该如何提高生产率
答案要点
(1)生产率是指生产系统输出的产品或服务与生产这些产品或服务所消耗资源之比。

(2)提高生产率可能的组合有
1)在资源消耗一定或减少的情况下，增加产出
2)在产出一定或增加的情况下，减少资源消耗量
3)资源消耗量略微增加，但产出大幅度增加
4)产出略微减少，资源消耗量大幅度增加
要把握企业内部环境中影响生产率的因素主要有两类:技术因素和操作者行为因素
2、现阶段企业生产运作管理面临的新环境有哪些变化
答案要点
1)、市场需求—多品种小批量。

2)、技术—更新换代越来越快(硬件、软件与集成)
3)、竞争—广度和深度不断延伸
4)、全球化—不可阻挡的潮流
5)、环境保护—呼声越来越高。

四、计算题
1、某公司年需某零件5000件，存储费每件每年25元，订购费用每次100元，订货提前期为2周。

求该零件的经济订购批量、库存总费用、订货点。

答案是:经济订购批量EOQ:200件
库存总费用G:5000元
订货点RL:200件
EOQ=2×5000×100/25后开方得200
G=200/2×25+5000/200×100=5000
RL=5000/52×2?200
2、计算EOQ值:年度需求数量=44000件，订货成本=1100英磅/订单，库存成
本=20英磅/件。

答案是:EOQ=2×44000×1100/20后开方得2200
3、已知某工程项目的作业明细表如下:
时间单位:天
作业代号 A B C D E F G H I J K 紧前作业———— A C C D B EFI GH 作业时间 2 3 4 3 1 3 4 5 6 3 4 要求:(1)根据作业顺序绘制箭线式网络图;
(2)根据作业时间，计算结点最早开始时间、最迟结束时间及事件时差;
(3)确定关键路线，计算总工期。

解:3、(1)网络图
20 E1
A2 I6 J3 30 60 B3
F3 1080 C4 K4 0
G4 40
D3 70
H5
50
(2)结点时间及事件时差
事件i 10 20 30 40 50 60 70 80 ET(i) 0 2 3 4 3 9 8 12 LT(i) 0 8 3 4 3 9 8 12 S(i) 0 6 0 0 0 0 0 0 (3) 关键路线为
---- 10—30—60—80
---- 10—40—70---80
---- 10—50—70—80
总工期为 12天
4、给出某产品结构图如下，求解组装1单位产品E所需各构件的数量。

答:4、组装1单位产品E所需各构件的数量为
F(2);G(1);H(1);J(6);D(10);L(2);A(4);C(2)
5、已知某企业生产A、B型号的电表，其产品结构树如下:
并且已知产品和各种物料的订货提前期为:LTA=LTB=1(周)，LTC=2(周)，LTD=3(周)，LTE=1(周)，LTF=2(周)。

假设需要在第9周出产200件电表A，试编制生产的物料需求计划。

答案是:
物料项目周次
1 2 3 4 5 6 7 8 9
毛需求量 200
期初库存 0 A 净需求量 200
计划交货 200
计划投入 200
毛需求量 400
期初库存 0 C 净需求量 400
计划交货 400
计划投入 400
毛需求量 400 400
期初库存 0 0 D 净需求量 400 400
计划交货 400 400
计划投入 400 400
毛需求量 800 200
期初库存 0 0 E 净需求量 800 200
计划交货 800 200
计划投入 800 200
毛需求量 1200
期初库存 0
F 净需求量 1200
计划交货 1200
计划投入 1200
五、案例分析题
1、中大集团
一、中大集团的概况
中大集团是一个迅速发展起来的股份制企业。

1992年它的前身东方特种机械厂只是一个只有几十万资产、几十名员工的小型民营企业， 1994年成立了中大集团，通过短短几年的奋斗，到1998年10月，中大集团发展成为一个拥有总资产4.35亿，28家直属企业，4500多名员工的以非公有制为主体的混合经济型实体，以生产“中大”牌系列汽车保修机械、检测设备、工业涂装设备轻钢结构建筑房屋(钢板房)而闻名。

二、产品开发
在中大的发展中，坚持以市场为导向，坚持“拿来主义”与创新相结合，以“利用成果为主，自行研制开发为辅”的原则，“选冷门，高起点;找窍门，抓延伸;拣熟门，系列化”，立足市场，精心设计产品，研制开发竞争力强的特色产品。

(1)选冷门，高起点
“冷门产品，技术精尖”是中大对产品的定位。

在中大立足阶段，就选准了一个“安身立命”并可大跨度延伸拓展的冷门产品，并成为中大发展的主导产品—“中大牌”汽车烤漆房。

烤漆房是维修高档汽车必不可少的修理设备，用以保证喷漆后的光洁度。

随着汽车工业的飞速发展，汽车的保有量逐年增加，汽修业的前景看好，汽车烤漆房的市场也非常具有诱惑力。

在中大创业之前，由于汽修业务所需，需要一台汽车喷漆烤漆房以用于高级轿车的修理。

当时在中国市场上的烤漆房是国外产品的天下，市场基本被意大利、日本等国生产的烤漆房占据。

当时汽车烤漆房的市场售价每台达40-50万元，而中大创业者徐氏兄弟手中并没有足够的资金来购买烤漆房，就萌发了自制一台自己用。

在经历了千辛万苦之后。

终于在借鉴他人技术的基础上，成功开发了第一台汽车喷漆烤漆房。

之后，在对国内外烤房市场进行周密调查与分析之后，根据中大当时的情况，选择了汽车烤漆房这一冷门产品作为中大的立足产品。

当时，国内没有几家企业生产汽车烤漆房，汽车烤漆房的生产在国内基本上还是一个还没有被开垦的“黑土地”。

在选择了汽车烤漆房这一冷门产品后，采用引进、消化、吸收、提高的思路进行产品开发。

博采众长，洋为中用，对国外同类产品进行研究消化，在先进技术基础上创新，占据技术领先地位，中大烤漆房中大的产品正是在这一思维方式下诞生的。

如烤漆房，它借鉴同类产品最佳技术的基础的成果，采用意大利轻油燃烧器、西门子外转式风机、菲力浦照明系统等精尖技术，并在此基础上创新，改进烤漆房
的升温加热系统，设计出独具特色的中大牌烤漆房，并由此获得三项实用型专利技术。

烤漆房在批量投入市场的当年销售收入就达6600万元。

2) 拣熟门，系列化
在中大集团的产品系列开发的进程中，中大人走的是“捡热门，系列化”的道路，“从符合企业实际、贴近用户需要、有利中大发展”的要求出发，用围绕市场开发产品。

向热门产品系列化方向发展，如今中大集团的产品已从创业之时的单一产品(烤漆房)发展成为多系列产品，已开发出8个系列16个品种的“中大牌”烤漆房，以及用于机电、家电、飞机、火车(部件)等不同用途的异型烤漆房。

在烤漆房的基础上开发出了汽保设备系列、汽检设备系列两大系列的几十种规格型号的产品。

(3)找窍门，抓延伸
中大产品的延伸是多方位的延伸，“找窍门，抓延伸”是中大产品延伸的精髓。

中大集团产品的延伸主要有以下几个方面:
1主产品系列化的自我延伸:
2产品功能延伸:汽修设备—检测设备
3产品外延;小涂装—大涂装。

从汽修(烤漆房)小涂装向工业涂装线大涂装延伸，从单一为汽修配套的小涂装烤漆房向金属表面、非金属表面涂装发展，可为飞机、汽车、轮船、家电、家具进行涂装，扩大了涂装技术的使用领域。

4系统延伸:从单件设备向成套设备延伸，目前中大集团可为一个从零开始的汽修企业进行系统装备，提供全套的汽修设备。

5产品拓宽外延:烤漆房房体向轻钢结构建筑工程延伸;车库、汽修厂厂房建筑配套的新型墙体材料向大跨度轻钢结构建筑工程延伸。

三、技术开发
(1)“拿来”与创新合二为一
中大人结合自身的特点，总结出一套适合中大实际的技术创新新思维。

吸引、消化现有的先进技术为我所用，不是单纯的拿来，而是在原有的基础上的创新，是纯粹“拿来主义”的拓宽与提高。

(2)强强联合，谋求领先
强化与大专院校尤其是汽车机械电子类院校的技术挂钩与合作;与涂装、建材、汽保、城市汽车使用服务等服务行业协会进行技术联网;与政府职能部门技术机构合作;与国际上相关技术协会合作;国内与东风二汽设计院，南汽设计院，原机械部三院、四院，九院等权威院所结成联盟，进行技术合作;在南京、北京、上海等地成立了涂装设计院，聘请专家参与指导、设计。

根据给出的案例回答下列问题:
1. 中大集团的产品开发策略有何特点,
2. 中大集团的R&D活动有哪些特点,
3. 根据你的判断，中大集团在未来的发展中应采取什么样的技术开发方法, 答:
(1)中大集团的产品开发策略有何特点,
坚持以市场为导向，坚持拿来主义与创新相结合，以利用成果为主，自行研制开发为辅。

(2)中大集团的R&D活动有哪些特点,
以技术开发为主，采取跟随策略。

(3)根据你的判断，中大集团在未来的发展中应采取什么样的技术开发方法, 中大集团在未来的发展中应改变“拿来主义与创新相结合，以利用成果为主，自行研制开发为辅”的策略，逐渐转向以自主研发、联合研发为主的方向。

2、丰田生产方式:日本离我们很近，丰田生产方式却很遥远
在欧美与日本，公司因为资源价格上涨而日显疲态的境况下，丰田公司却因丰田生产方式TPS逆势而上。

中国企业与日本企业处于同样严酷的环境，按理说，在困境中突围的丰田生产方式应该为中国企业所效法，而且每年到丰田公司参观考察的人车水马龙，可是迄今中国企业学习丰田成功的案例很少。

为什么, 有人说，丰田方式是专为日本人设计的。

日本这个大和民族，在骨子里就有一种很强的团体观念，即使有很优秀的人并且作出了很优秀的成绩，他也不会独占好处，反而会心甘情愿地与他人分享。

丰田方式可以说是日本人的人性、心智、理念的整体体现。

丰田生产方式完美得让人心动，一旦转换文化背景，就难免水土不服。

可是，丰田中国、丰田美国、丰田巴西、丰田印度等全球丰田厂家的运营却很成功。

不同国家的人性与心智虽然差异很大，丰田生产方式却都能畅行无阻。

其实，在后面的分析中我们会看到，并不是丰田生产方式难学，而是丰田生产方式的本真，并不会使所有的人都获益。

丰田生产方式所侵害的正是那些企业掌权者的利益。

有人说，丰田生产方式过于微观，中国现在的机会很多，许多公司处在战略定胜负的阶段，“精益生产”还排不上队。

而丰田汽车却因为在全球实施丰田生产方式，抓住了一个又一个战略机会，在混合动力等一系列汽车先进技术和工艺上，持续领先，丰田系列产品更是琳琅满目。

这种观点认为是一种在企业战略与关键现场没有断点的完美构造，使得丰田公司与众不同。

有人说，丰田生产方式只适用于品牌确立、订单不愁、销售渠道畅通的公司，因为它们可以静下心来练内功。

而中国中小企业还存在吃饭难题，不全力搞销售怎么生存,实际上，丰田生产方式的起步是“没有钱，想制造汽车”的艰难阶段，“如果公司有钱，谁不知道引进一流生产线更为有效”～真正有了钱的公司，可能不会在运营现场“深耕”。

产品战略和制造、销售、技术现场没有断点的丰田生产方式，正是强化营销力度的工具。

有人说，丰田生产方式，对流水线作业的要求太高，一般公司达不到那样的标准。

而丰田汽车实施看板目视管理，一目了然，诺大的车间没有一台电脑，只要有能扳着手指头从1数到10的人，就可以导入TPS。

因为看板管理让一切都简单直接。

同行的一位企业家感叹，这些年他不会英语却一个人跑遍了世界，就是因为目视标志一清二楚。

有人说，丰田生产方式对员工动作的研究非常精细，以至于在考虑如何节省
0.1秒这样的事情上，员工紧张不得闲。

而在生产线上，员工在一个马蹄形的空间里，有节奏地在几个加工动作中串换，像是在打太极，没有紧张这回事。

相反，TPS所着意的正是员工如何可以有空闲使运作变得更有效。

现在的做法是最坏的，却一直是员工不断寻求改善的激励器。

2000年6月，丰田和夏利折半出资成立“天津丰田”，日本丰田专家来考察后得出的结论是，丰田生产方式在中国的可移植性很小。

因为当时销售信息和生产信息没有对接;与少量、高频率进货正好相反，多量、低频率进货和大量的中间库存非常普遍;比较严重的封闭“系统交易”和“杀价购买”，再加上“延期支付”横行，使得TPS落地前途渺茫。

2002年，天津丰田和长春一汽合资重组，成立“天
津一汽丰田”，由丰田主导运营，导入TPS成为可能。

当时采取的关键措施有两条:一是从零开始，招聘新员工所占比例为95%，一张白纸可以画最新最美的图画;二
是从日本派出豪华专家团，从初期的50名，到顶峰时的260名，一对一进行集中灌输。

根据给出的案例回答下列问题:
1、丰田生产方式落地的核心是什么,
2、在中国引入丰田生产方式，更大的障碍是什么,
答:
1、丰田生产方式落地的核心是什么,
丰田生产方式落地的核心还是造人，习惯了“零和游戏”的中国人，没有点从零开始的意志和团队协作新思维，怕是没法掌握丰田生产方式的本真，更没办法使之落地。

2、在中国引入丰田生产方式，更大的障碍是什么,
引入丰田生产方式，就是在企业中重新确立对与错的标准，就要赋予现场员工独立思考和追求最佳的权利，这首先侵害的是企业当权者的利益。

或许这是丰田生产方式没能在中国铺开的说不出的理由。

试卷2
一、多项选择题
1. 生产与运作管理的基本问题包括( A B C )。

A 战略管理 B 进度管理 C 成本管理 D 质量管理 E 人事管理
2. 下列运作系统中，与客户接触度较高的有( B C )。

A 汽车制造业 B 咨询业 C 零售业 D 批发商 E 电子产品加工业
3. 与制造业相比，服务业具有以下特点( A B C E )。

A 生产率难以测定 B 质量标准难以建立
C 与客户接触度高
D 可以通过库存来调节需求
E 提供无形产品
4. 市场竞争的要素可分为四大类，分别是( A B D E )。

A 成本 B质量 C 产量
D时间 E 柔性
5. 制造业企业生产过程一般由( A B C D )构成。

A 基本生产过程 B 辅助生产过程 C 生产技术准备过程 D 生产服务过程 E 附属生产过程
6. 影响企业生产能力的因素有( A B C D E )。

A 职工人数 B 固定资产数量
C 固定资产有效工作时间
D 固定资产生产效率
E 管理与技术水平
7. 生产计划指标体系包括( A B C D E )。

A 品种 B 质量 C 产量 D 产值 E 时间
8. 工作设计的主要理论包括( B C D )。

A 工作专业化 B 社会技术理论
C 行为理论
D 团队工作方式
E 工作流程重构
9. 库存控制中的定期控制模型法具有以下特点( A B C )。

A 每次订货点不同 B 每次订货量不同 C 每次订货间隔期相同 D 每次订货间隔期不同 10、合理组织生产过程的基本要求有( A B C D )等。

A、连续性 B、平行性 C、比例性 D、均衡性
二、判断正误
1、并行工程的主要目标是改善产品质量。

×
2、砖瓦厂应该靠近原料产地。

?
3、我们通常所说的“某企业年产电视机多少台”，是按假定产品。

×
4、MRP 处理的是独立需求。

×
5、外包是将公司的一些内部活动和决策转移给外部的供应商。

?
三、论述题
1、生产运作全球化对中国企业选址的影响
(1) 越来越多的跨国企业来中国投资，为国内配套企业提供了机会 (2)越来越多的中国企业走出国门，参与要素配置的全球化
(3)国内的产业转移自沿海向内地成阶梯式转移
2、生产运作管理未来面临哪些发展趋势
(1)、现代生产运作管理的涵盖范围越来越大--职能的融合与一体化。

(2)、多品种与小批量成为主流的生产方式—制造业，更多的品种;服务业，更个性化的设计。

(3)、信息技术更广泛的运用。

(4)、新型生产方式的大量采用
(5)、全球化的生产与运作—从市场全球化到要素配置的全球化
(6)、绿色生产与可持续发展
四、计算题
1、某企业A年订购10000箱的水果鸡尾酒，单价是100美元，订购成本是每次订货15美元，库存持有成本是单价20,，企业A付运费，请计算EOQ。

EOQ=122
2、某厂年需某零件5000件，存储费每件每年2.5元，订购费用每次20元，订货提前期为7天。

求该零件的经济订购批量及订货点。

(一年以365天计算) EOQ=283
RL=96
3、下表列出的某产品结构图。

如果组装20单位最终细项，需要多少单位的E,(提示:求解过程无须做MRP计划) 如果组装20单位最终细项，需要240单位的E
4、已知某企业生产A、B两种型号的电表，其产品结构树如下:
并且已知产品和各种物料的订货提前期为:LTA=LTB=1(周)，LTC=2(周)，
LTD=3(周)，LTE=1(周)，LTF=2(周)。

要求:
假设需要在第9周出产100件电表B，试编制生产的物料需求计划。

物料项目周次
1 2 3 4 5 6 7 8 9
毛需求量 100
期初库存 0 B 净需求量 100
计划交货 100
计划投入 100
毛需求量 100
期初库存 0 C 净需求量 100
计划交货 100
计划投入 100
毛需求量 100 100
期初库存 0 0 D 净需求量 100 100
计划交货 100 100
计划投入 100 100
毛需求量 200
期初库存 0 E 净需求量 200
计划交货 200
计划投入 200
毛需求量 300 200
期初库存 0 0 F 净需求量 300 200
计划交货 300 200
计划投入 300 200
5、绘制下表网络图。

(单位:周)
工作代号 a b c d e f
紧后工作 b c d e e f ———
工作时间 7 6 7 5 8 4 要求:(1)根据作业顺序绘制箭线式网络图;
(2)根据作业时间，计算结点最早开始时间、最迟结束时间及总时差;
(3)确定关键路线，计算总工期。

(1)
30
D5 B6
A7 E8 60 10 20 50
C7 F4
40
2)结点时间及事件时差
事件i 10 20 30 40 50 60 ET(i) 0 7 13 14 14 22 LT(i) 0 7 14 14 14 22 S(i) 0 0 1 0 0 0 (3) 关键路线为 10—20—40—50—60
总工期 22周
五、案例分析题
1、瑞士芬美意香精香料公司
应用领域:供应链管理
背景资料:
1、公司简介
瑞士芬美意香精香料公司(Firmenich)是一家拥有一百多年历史的、专门研发生产香精香料的企业。

Firmenich是世界上生产香精香料的大型私有企业，占整个
行业10.7%市场份额。

它的客户包括世界上各个行业的领先生产制造商:食品饮料业、医药业、香水化妆品、烟草业、清洁剂、以及日常用品。

2、行业面临的挑战
香精香料行业制造商正面临众多挑战:市场价格压力、产品生命周期的缩短。

客户方和制造方的合并是香精香料制造商面临的一个挑战。

供应商数量的减少导致平均定购量和价格的提高;客户数量的减少却给市场带来更大的不稳定性。

另一个主要挑战是“以客户服务为中心”的要求。

它对各方面的要求越来越严格:制造商要对客户有更多的了解、担负更多责任。

例如，Firmenich的客户关系范畴已经拓展到新产品的市场测试阶段，保证能让Firmenich的客户的客户接受新产品。

从生产角度看，供应链上的企业在规划、计划、预测、产品生命周期管理方面的合作正在加强，这对所有跨国企业来说都是如此。

原料采购也越来越困难，因为不同地域对供货商的要求不同。

例如，Firmenich可能让不同的工厂生产同一类型的产品，但是这些产品又具有不同的特征。

一个工厂的产品可能需要得到相关的认证，而另外一个工厂的生产可能受到一定法规的限制。

产品的生命周期不断萎缩，这就意味着公司必须加快盈亏平衡点的实现。

供应链上下游的协同合作——例如生产和分销渠道，也是企业管理所要解决的重大问题。

公司正面临供应和需求的“倒金字塔”问题，用较多的原料来生产较少的产品的策略已不再适用，行业正朝着降低原料数目增加产品品种的方向发展。

虽然香精香料行业的大多数公司的企业内部管理已由企业级的ERP系统代替，但从某种程度上来说，客户和供应商仍然是外部的独立实体。

外部的沟通合作常通过电话会议、传真、电子邮件或者通过信差和邮局寄送文件。

在这种情况下，轻则延长作业周期、延误生产，重则造成没必要的经济损失、订单错误或不能完成交货，严重影响客户服务水平、库存管理、生产效率和销售工作。

现在，制造商已认识到:基于Internet的“一对多”的应用系统才能满足他们与供应链中其他成员的协作和沟通要求。

“一对多”应用系统能够加快供应链的响应时间，减少用以缓冲的存货，提高运作效率。

3、Firmenich面临的挑战
作为一家私营企业，Firmenich 面临的最大的挑战是与拥有大量财政资源的公共企业(如上市股份公司)进行竞争。

伯纳德?芬美意先生说:“我们必须非常谨慎地花每一分钱来保证提高产品质量和运作效率。

当然，作为私有企业，我们更加灵活，决策快速，我们在这方面做得相当不错。

” Firmenich 公司实施的供应链项目——Syncro 项目(该项目软件系统由Adexa公司提供)就是提高质量和效率的最佳例子。

4、Syncro项目的目标
Firmenich公司实施的Syncro 项目期望达到以下几个目标:
Ÿ 降低现有库存水平的10%-20%;
Ÿ 将计划的完成时间从15-20天缩短为1天;
Ÿ 远程系统的整合——Firmenich公司和客户;
Ÿ 改善分销渠道;
Ÿ 使不同的产品系列和原料来源达到利润最大化、成本最小化;
Ÿ 全球性的原料供应在一个统一的计划下调配和安排;
Ÿ 整个供应链信息的同步化和所有工厂的同步管理;
事实上，Syncro 项目的目的就是创建一个不受任何时间和空间影响的全球性生产和物流管理中心。

通过供应链数据的整体审视和应用一个能够储存并处理大量数据的系统，Firmenich就能完成全球性供应链的统一规划，而不是依靠流程中四五个在不同区域的ERP系统来完成。

伯纳德?芬美意先生用几个片断展示了Syncro 项目的要求:“Firmenich公司拥有24个生产基地，另加3个化工厂。

我们必须同他们交换信息。

例如，我们在全球不同的车间生产相同的香料，但是一些订单有完成时间的要求，一些订单则要考虑到效率的问题。

比如说一个订单是来自雅加达的客户，但是我们可能不会在雅加达生产此香料，可能在日内瓦生产，原料又是由另外一个工厂供给。

这个作业网络是庞大而复杂的。

在实施Adexa 供应链方案之前(这个供应链解决方案使我们可以同时掌握所有工厂的库存情况，查看所有的供应链数据资料)，我们对各个工厂的管理是独立进行的，并不知道其它工厂的运作情况。

当你输入订单信息时，你必须运行MRP 系统来决定完成订单所需的生产原料，接着确定原料的来源，大概需要15-20天才能得到答案。

接着你还得下采购订单，等待原料被运到目的地。

这个漫长的过程是无法忍受的。

然而，在实施Adexa 供应链方案之后，所有的作业点都是彼此连接的，我们能在短时间内获得所需的信息。

像一个全球性MRP 系统，在同一天我们就能知道为完成订单各自所需要做的工作。

这是我们希望获得的最佳的收益之一。

在战术层面上，Syncro项目的目标是:它必须能够与 Firmenich公司现有的ERP系统(MFG/Pro)及其它应用系统实现一体化，特别是“Fir customer SAP”系统。

它必须具有很高的弹性来整合新的数据资源，例如合同制造商(Contract Manufacturers)的信息。

同时，与客户协同过程的自动化，使客户关系得到增强，客户忠诚度也会提高，最终带来源源不断的生意。

另外，Firmenich公司可以通过让客户参与新产品、新服务的开发，来更好地了解不同区域的顾客需求，确保计划的准确性。

透明度和协作是Syncro 项目的基础。

全球化作业的透明度、信息的整合和有效的共享，是我们实现企业目标的大前提。

” 5、Syncro项目的规划与实施。