【时间管理】项目时间管理(PMBOK第五版)
PMBOK指南(第5版)-习题答案
第一章习题解答1. 参考答案：C 知识要点：项目经理负责单个项目的管理；多个项目的管理，由高层负责；项目投资人是发起某个项目，并且提供钱的人2. 参考答案：B 知识要点：可交付成果既是有形的，也是无形的资料来源：《PMBOK指南》第5版第3页，或培训讲义第6页3. 参考答案：C 知识要点：运营的目标是持续经营，项目的目标是早一点结束项目。
选项D，项目的独特性是因为可交付成果是独特的，不是因为目标是特定的。
资料来源：《PMBOK指南》第5版第12-13页，或培训讲义第16页4. 参考答案：D 知识要点：管理层可以不懂项目管理，但项目经理必须要非常精通项目管理。
选项A\B\C 是典型的项目管理没有做好。
选项C，制定项目管理计划需要邀请所有相关的干系人参与，而不是一个部门来制定。
5. 参考答案：D 知识要点：项目是临时的、独特的；运营是持续不断的、重复的资料来源：《PMBOK指南》第5版第12-13页，或培训讲义第15-16页6. 参考答案：C 知识要点：PMO为项目提供支持资料来源：《PMBOK指南》第5版第11页，或培训讲义第12页7.参考答案：B 知识要点：项目的批准通常是出于多项战略考虑，比如市场需求、客户要求、技术进度资料来源：《PMBOK指南》第5版第10页8. 参考答案：C 知识要点：尽管项目经理可以从其他方面得到帮助，但项目管理办公室可以提供大多数年的专门知识资料来源：《PMBOK指南》第5版第10-11页，或培训讲义第12页9. 参考答案：B 知识要点：项目的过程是临时的，但项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。
所以项目的临时性不适合要建造的产品资料来源：《PMBOK指南》第5版第3页，或培训讲义第6页10.参考答案：C 知识要点：项目会受到6个方面的制约：范围、质量、进度、预算、资源、风险资料来源：《PMBOK指南》第5版第6页，或培训讲义第9页11.参考答案：B 知识要点：事业环境因素资料来源：《PMBOK指南》第5版第29页，或培训讲义第20页12. 参考答案：B 知识要点：项目经理负责整合管理，对整个项目负责13. 参考答案：B 知识要点：项目的特点资料来源：《PMBOK指南》第5版第3页，或培训讲义第6页14. 参考答案：B 知识要点：项目经理是负责实现项目目标的个人资料来源：《PMBOK指南》第5版第16页，或培训讲义第19页15. 参考答案：D 知识要点：项目经理是一位通才16. 参考答案：B 知识要点：可交付成果的特点资料来源：《PMBOK指南》第5版第535页，或培训讲义第6页17. 参考答案：A知识要点：工作授权系统的作用资料来源：《PMBOK指南》第5版第562页，或培训讲义第20页18. 参考答案：D知识要点：组织过程资产与事业环境因素的区别资料来源：《PMBOK指南》第5版第27-29页，或培训讲义第20-22页19.参考答案：B知识要点：工作授权系统的作用资料来源：《PMBOK指南》第5版第562页，或培训讲义第20页20.参考答案：B知识要点：项目的成功依赖于客户满意，客户是项目的关键干系人第二章习题解答1.参考答案：B知识要点：项目型组织结构，项目经理权力最大，控制资源能力最强资料来源：《PMBOK指南》第5版第22页，或培训讲义第29页2.参考答案：B知识要点：项目型组织结构的缺点，团队成员没有家的归属感资料来源：《PMBOK指南》第5版第25页，或培训讲义第28页3.参考答案：D知识要点：平衡矩阵组织结构中，项目经理和职能经理权力一样大资料来源：《PMBOK指南》第5版第22页，或培训讲义第26页4.参考答案：B知识要点：项目生命周期各阶段可以按顺序排列，也可以交叠资料来源：《PMBOK指南》第5版第41页，或培训讲义第35页5.参考答案：D知识要点：项目协调员可以向更高层汇报，有一定的决策权资料来源：《PMBOK指南》第5版第23页，或培训讲义第24-25页6.参考答案：D知识要点：项目经理向更高层汇报，说明权力大于职能经理，是强矩阵组织结构资料来源：《PMBOK指南》第5版第22页，或培训讲义第29页7.参考答案：C知识要点：项目干系人的影响力在开始最大，随项目进展而减弱资料来源：《PMBOK指南》第5版第40页，或培训讲义第35页8.参考答案：C知识要点：弱矩阵组织结构，职能经理权力大于项目经理；强矩阵组织结构，项目经理权力大于职能经理资料来源：《PMBOK指南》第5版第22页，或培训讲义第29页9.参考答案：C知识要点：项目型组织结构的缺点，团队成员没有家的归属感资料来源：《PMBOK指南》第5版第25页，或培训讲义第28页10.参考答案：D知识要点：矩阵型组织结构的优点，可以跨部门合作、沟通资料来源：《PMBOK指南》第5版第23页，或培训讲义第29页11.参考答案：C知识要点：项目型组织结构，团队成员没有家的感觉资料来源：《PMBOK指南》第5版第25页，或培训讲义第28页12.参考答案：D知识要点：矩阵型组织结构有二个领导：项目经理和职能经理，导致管辖模糊资料来源：《PMBOK指南》第5版第23页，或培训讲义第27页13.参考答案：C知识要点：风险的影响在项目开始小，随之增加资料来源：《PMBOK指南》第5版第40页，或培训讲义第35页14.参考答案：C知识要点：项目经理在职能型组织或弱矩阵组织结构的角色是项目协调员或联络员资料来源：《PMBOK指南》第5版第23页，或培训讲义第28页15.参考答案：D知识要点：强、弱、平衡矩阵组织中划分的依据，是项目经理与职能经理的权力大小资料来源：《PMBOK指南》第5版第22页，或培训讲义第29页16.参考答案：D知识要点：强、弱、平衡矩阵组织中划分的依据，是项目经理与职能经理的权力大小资料来源：《PMBOK指南》第5版第22页，或培训讲义第29页17.参考答案：A知识要点：组织结构的优缺点，默认是与职能型组织相比。
PMBOK时间管理过程
PMBOK时间管理过程引言在项目管理中，时间管理是一个至关重要的方面。
合理规划和控制项目的时间能够确保项目按时完成，并实现相关目标。
为了解决时间管理的问题，项目经理可以采用PMBOK（Project Management Body of Knowledge）中提供的时间管理过程。
时间管理的重要性时间是项目管理中最有限的资源之一。
合理利用时间可以提高项目的效率和成功率，同时也能够避免项目延期。
通过时间管理，项目经理可以确保项目按时交付，并对项目进度进行有效控制。
PMBOK时间管理过程PMBOK将时间管理过程分为以下六个过程：规划时间管理在项目开始之前，项目经理需要明确时间管理的目标和做法。
这个过程主要包括以下步骤：1.定义项目的时间目标：明确项目所需的总工期和关键路径。
2.制定项目时间管理计划：确定时间管理的方法和工具，包括项目进度计划、工期估算、进度控制等。
定义活动在这个过程中，项目经理需要识别项目所需的具体活动，并将其分解成可管理和可追踪的任务。
这个过程包括以下步骤：1.分解项目工作：将项目工作分解为可管理的活动，以便更好地进行时间控制。
2.识别任务依赖关系：确定活动之间的前后顺序关系，以便合理安排项目进度。
组织活动顺序在这一过程中，项目经理需要确定活动的顺序和工期，并建立起一个逻辑的项目进度网络图。
这个过程包括以下步骤：1.建立活动顺序关系：确定不同活动之间的先后关系，以便制定合理的项目进度计划。
2.估算活动工期：对每个活动进行工期估算，以便计算整个项目的总工期。
估算活动资源在这个过程中，项目经理需要确定项目完成所需的资源数量和类型。
这个过程包括以下步骤：1.估算活动资源：确定完成每个活动所需的资源数量和类型。
2.制定资源需求计划：将资源需求与项目进度计划结合起来，以便更好地进行资源分配和利用。
估算活动工期在这一过程中，项目经理需要根据活动的资源和时序来估算每个活动的工期。
这个过程包括以下步骤：1.估算活动工期：根据活动的资源估算和时序，计算每个活动的工期。
PMBOK知识点培训 (第五版) Baidu共25页文档
执行过程组
监控过程组
4、监控项目工作 3、指导与管理项目工作
5、实施整体变更控制
11、确认范围 12、控制范围
收尾过程组
6、结束项目或阶段结束
13、规划进度管理 14、定义活动 15、排列活动顺序 16、估算活动资源 17、估算活动持续时间 18、制定进度计划
20、规划成本管理 21、估算成本 22、制定预算
24、规划质量管理 27、规划人力资源管理 31、规划沟通管理
25、实施质量保证 28、组建项目团队 29、建设项目团队 30、管理项目团队 32、管理沟通
34、规划风险管理 35、识别风险 36、实施定性风险分析 37、实施定量风险分析 38、规划风险应对
40、规划采购管理 45、规划干系人管理
41、实施采购 46、管理干系人参与
引论
整合
范围
时间
成本
质量
人力
沟通
风险
采购
干系
整合管理：统一、合并、沟通、集成。
制定项目章 制定项目管 指导与管Leabharlann 监控项目工 实施整体变 结束项目或
程
理计划
项目执行 作
更控制
阶段
项目目标、 里程碑、预 算、项目团 队、风险、 职权等
3个基准(范围
-进度-成本)
13个子计划
(9个知识领域+ 变更-配置-过程 改进-需求)
项目的概念
引论
整合
范围
时间
成本
质量
人力
沟通
风险
采购
干系
项目：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目
运营
目的： 工作性质： 工作环境： 管理组织：
PMBOK第五版(中文版)目录
第1章引论1.1 PMBOK指南的目的1.2 什么是项目1.2.1 项目组合、项目集和项目之间的关系1.3 什么是项目管理1.4 项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系1.4.1 项目集管理1.4.2 项目组合管理1.4.3 项目与战略规划1.4.4 项目管理办公室1.5 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系1.5.1 运营与项目管理1.5.2 组织与项目管理1.6 商业价值1.7 项目经理的角色1.7.1 项目经理的责任与能力1.7.2 项目经理的人际技能1.8 项目管理知识体系第2章组织影响和项目生命周期2.1 组织对项目管理的影响2.1.1 组织文化与风格2.1.2 组织沟通2.1.3 组织结构2.1.4 组织过程资产2.1.5 事业环境因素2.2 项目干系人与治理2.2.1 项目干系人2.2.2 项目治理2.2.3 项目成功2.3 项目团队2.3.1 项目团队的组成2.4 项目生命周期2.4.1 项目生命周期的特征2.4.2 项目阶段第3章项目管理过程3.1 项目管理过程间的相互作用3.2 项目管理过程组3.3 启动过程组3.4 规划过程组3.5 执行过程组3.6 监控过程组3.7 收尾过程组3.8 项目信息3.9 知识领域的作用第4章项目整合管理4.1 制定项目章程4.1.1 制定项目章程：输入4.1.2 制定项目章程：工具与技术4.1.3 制定项目章程：输出4.2 制定项目管理计划4.2.1 制定项目管理计划：输入4.2.2 制定项目管理计划：工具与技术4.2.3 制定项目管理计划：输出4.3 指导与管理项目工作4.3.1 指导与管理项目工作：输入4.3.2 指导与管理项目工作：工具与技术4.3.3 指导与管理项目工作：输出4.4 监控项目工作4.4.1 监控项目工作：输入4.4.2 监控项目工作：工具与技术4.4.3 监控项目工作：输出4.5 实施整体变更控制4.5.1 实施整体变更控制：输入4.5.2 实施整体变更控制：工具与技术4.5.3 实施整体变更控制：输出4.6 结束项目或阶段4.6.1 结束项目或阶段：输入4.6.2 结束项目或阶段：工具与技术4.6.3 结束项目或阶段：输出第5章项目范围管理5.1 规划范围管理5.1.1 规划范围管理：输入5.1.2 规划范围管理：工具与技术5.1.3 规划范围管理：输出5.2 收集需求5.2.1 收集需求：输入5.2.2 收集需求：工具与技术5.2.3 收集需求：输出5.3 定义范围5.3.1 定义范围：输入5.3.2 定义范围：工具与技术5.3.3 定义范围：输出5.4 创建WBS5.4.1 创建WBS：输入5.4.2 创建WBS：工具与技术5.4.3 创建WBS：输出5.5 确认范围5.5.1 确认范围：输入5.5.2 确认范围：工具与技术5.5.3 确认范围：输出5.6 控制范围5.6.1 控制范围：输入5.6.2 控制范围：工具与技术5.6.3 控制范围：输出第6章项目时间管理6.1 规划进度管理6.1.1 规划进度管理：输入6.1.2 规划进度管理：工具与技术6.1.3 规划进度管理：输出6.2 定义活动6.2.1 定义活动：输入6.2.2 定义活动：工具与技术6.2.3 定义活动：输出6.3 排列活动顺序6.3.1 排列活动顺序：输入6.3.2 排列活动顺序：工具与技术6.3.3 排列活动顺利：输出6.4 估算活动资源6.4.1 估算活动资源：输入6.4.2 估算活动资源：工具与技术6.4.3 估算活动资源：输出6.5 估算活动持续时间6.5.1 估算活动持续时间：输入6.5.2 估算活动持续时间：工具与技术6.5.3 估算活动持续时间：输出6.6 制定进度计划6.6.1 制定进度计划：输入6.6.2 制定进度计划：工具与技术6.6.3 制定进度计划：输出6.7 控制进度6.7.1 控制进度：输入6.7.2 控制进度：工具与技术6.7.3 控制进度：输出第7章项目成本管理7.1 规划成本管理7.1.1 规划成本管理：输入7.1.2 规划成本管理：工具与技术7.1.3 规划成本管理：输出7.2 估算成本7.2.1 估算成本：输入7.2.2 估算成本：工具与技术7.2.3 估算成本：输出7.3 制定预算7.3.1 制定预算：输入7.3.2 制定预算：工具与技术7.3.3 制定预算：输出7.4 控制成本7.4.1 控制成本：输入7.4.2 控制成本：工具与技术7.4.3 控制成本：输出第8章项目质量管理8.1 规划质量管理8.1.1 规划质量管理：输入8.1.2 规划质量管理：工具与技术8.1.3 规划质量管理：输出8.2 实施质量保证8.2.1 实施质量保证：输入8.2.2 实施质量保证：工具与技术8.2.3 实施质量保证：输出8.3 控制质量8.3.1 控制质量：输入8.3.2 控制质量：工具与技术8.3.3 控制质量：输出第9章项目人力资源管理9.1 规划人力资源管理9.1.1 规划人力资源管理：输入9.1.2 规划人力资源管理：工具与技术9.1.3 规划人力资源管理：输出9.2 组建项目团队9.2.1 组建项目团队：输入9.2.2 组建项目团队：工具与技术9.2.3 组建项目团队：输出9.3 建设项目团队9.3.1 建设项目团队：输入9.3.2 建设项目团队：工具与技术9.3.3 建设项目团队：输出9.4 管理项目团队9.4.1 管理项目团队：输入9.4.2 管理项目团队：工具与技术9.4.3 管理项目团队：输出第10章项目沟通管理10.1 规划沟通管理10.1.1 规划沟通管理：输入10.1.2 规划沟通管理：工具与技术10.1.3 规划沟通管理：输出10.2 管理沟通10.2.1 管理沟通：输入10.2.2 管理沟通：工具与技术10.2.3 管理沟通：输出10.3 控制沟通10.3.1 控制沟通：输入10.3.2 控制沟通：工具与技术10.3.3 控制沟通：输出第11章项目风险管理11.1 规划风险管理11.1.1 规划风险管理：输入11.1.2 规划风险管理：工具与技术11.1.3 规划风险管理：输出11.2 识别风险11.2.1 识别风险：输入11.2.2 识别风险：工具与技术11.2.3 识别风险：输出11.3 实施定性风险分析11.3.1 实施定性风险分析：输入11.3.2 实施定性风险分析：工具与技术11.3.3 实施定性风险分析：输出11.4 实施定量风险分析11.4.1 实施定量风险分析：输入11.4.2 实施定量风险分析：工具与技术11.4.3 实施定量风险分析：输出11.5 规划风险应对11.5.1 规划风险应对：输入11.5.2 规划风险应对：工具与技术11.5.3 规划风险应对：输出11.6 控制风险11.6.1 控制风险：输入11.6.2 控制风险：工具与技术11.6.3 控制风险：输出第12章项目采购管理12.1 规划采购管理12.1.1 规划采购管理：输入12.1.2 规划采购管理：工具与技术12.1.3 规划采购管理：输出12.2 实施采购12.2.1 实施采购：输入12.2.2 实施采购：工具与技术12.2.3 实施采购：输出12.3 控制采购12.3.1 控制采购：输入12.3.2 控制采购：工具与技术12.3.3 控制采购：输出12.4 结束采购12.4.1 结束采购：输入12.4.2 结束采购：工具与技术12.4.3 结束采购：输出第13章项目干系人管理13.1 识别干系人13.1.1 识别干系人：输入13.1.2 识别干系人：工具与技术13.1.3 识别干系人：输出13.2 规划干系人管理13.2.1 规划干系人管理：输入13.2.2 规划干系人管理：工具与技术13.2.3 规划干系人管理：输出13.3 管理干系人参与13.3.1 管理干系人参与：输入13.3.2 管理干系人参与：工具与技术13.3.3 管理干系人参与：输出13.4 控制干系人参与13.4.1 控制干系人参与：输入13.4.2 控制干系人参与：工具与技术13.4.3 控制干系人参与：输出附录A1附录X1 第5版所做的修改附录X2 PMBOK指南第5版的贡献者和审阅者附录X3 人际关系技能参考文献术语表（英文排序）术语表（中文排序）索引。
项目管理知识精要汇总(PMBOK第5版)
项目管理知识精要汇总
项目范围管理
规划范围 管理
收集需求
定义范围
创建 WBS
确认范围
控制范围
产品范围——某项产品、服务或成果所具有 的功能和特性
范围
项目范围——为交付具有规定特性与功能的 产品、服务或成果而必须完成的工作。项目 范围有时也包括产品范围
项目范围管理
引导式研讨会
群体创新技术
群体决策技术
项目管理知识精要汇总
引论
组织过程资产： 执行组织所持有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库；包括来自任何 （或所有）项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。
事业环境因素： 指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。
项 目 干 系 人： 能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织、以及会受或自认为会受项 目决策、活动或结果影响的个人群体或组织。
项目期间和项目完成后 用于处理失败的费用
项目质量管理 七种基本质量工具：（控制工具）
老7种工具： 排列图（帕累托图、柏拉图） 因果图 直方图（数频直方、质量分布图） 核查表 散布图（散点图、相关图） 控制图（管理图、运行图） 流程图
知识能力 项目经理对项目管 理了解多少
个人能力 项目经理在执行项 目或相关活动时的 行为方式
实践能力 项目经理能够应用 所掌握的项目管理 知识做什么、完成 什么
项目管理知识精要汇总
引论 项目组织结构
职能型——各个部门相互独立的开展各自的项目工作
矩阵型——兼具职能型与项目型组织特征
项目型——项目经理有很大自主权，常有“部门”的单元
项目管理知识精要汇总
项目成本管理
PMBOK-第五版知识点
1.1第01章引论一、PMBOK指南的目的1、目的良好做法。
二、什么是项目1、项目项目：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
临时性：有明确的起点和终点。
2、项目组合、项目集、项目之间的关系项目组合：项目、项目集、子项目组合、运营工作的集合。
项目集：包含项目和项目集。
项目：项目组合的组成部门，可能单个也可能在项目集内。
三、项目管理将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
渐进明细、持续改进、细化计划。
四、项目组管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系组织级项目管理（OPM）：是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践，不断地以可见的方式取得更好的绩效、更好的结果级可持续的竞争优势，从而实现组织战略。
项目组管理、项目集管理、项目管理要符合组织战略，服务与战略目标的实现。
项目集管理：项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。
项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工作和技术来满足项目集的要求，获得分别管理各项目所无法实现的利益和控制。
重点：各个项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。
项目组合管理：项目组合是为了实现战略目标而组合在一期管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
组合中的项目和项目集不一定彼此依赖或直接相关。
项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。
项目与战略规划：直接或间接利用项目实现战略规划中的目标。
项目立项的前提：市场需求、战略机会/业务需求、社会需要、环境考虑、客户需要、技术进步、法律要求。
PMO办公室：PMO：对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。
类型：支持型、控制型、指令型。
五、项目管理、运营管理与组织战略之间的关系运营管理负责监督、指导和控制业务运作。
运营需要业务流程管理、运营管理活动和技能。
PMBOK第五版_输入输出_整理
PMBOK第五版_输入输出_整理第一篇：PMBOK第五版_输入输出_整理1·项目整合管理 6 制定项目章程制定项目管理计划指导管理项目工作监控项目工作实施整体变更控制收尾项目工作1项目工作说明书 1章2其它过程的输出 1项管2批准的变更请求 1项管2进度预测3成本预测 1项管2绩报3变更请求 1项管2验收可 2商业论证3协议 3事4组 3事4组 4确认的变更5绩信6事7组 4事5组交付成果3组4事5组1专2引导技术1专2pmis3会议1专2分析技术3pmis3会议 1专2会议3变控工具 1专2分析3会议 1专2引导技术 1项管 1可交付2绩数3变更请求 1变更请求2绩报3项管更 1批准变更2变更日志 1最终产品服务 1项管 4项管更5项文更 4项文更3项管更4项文更成果移交2组更2·项目范围管理 6 规划范围管理收集需求定义范围创建 WBS 确认范围控制范围 1项管2章3事4组 1范管2需管3章4干管5干登 1范管2需文3章4组 1项管2项范书1项管2需文3需跟矩 1项管2需文3需跟矩 1专2会议 1访谈2焦点小组3引导式研讨会 1专2产品分析3备选方 3需求文件4事5组4核实可交付5绩数 4绩数5组 1范管2需管 4群创5群决6问卷7观察8原型法案生成4引导式研讨会 1分解2专 1检查2群决 1偏差分析 9标杆10系统交互图11文件分析 1项范书2项文更 1范基2项文更 1验收的可交付2变更请求 1绩信2变更请求 1需求文件2需跟矩 3绩信4项文更 3项管更4文更5组更3·项目时间管理 7 规划进度管理定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间 1项管2章3事4组 1进管2范基3事4组 1进管2活清3活属 1进管2活清3活属4资日 1进管2活清3活属4活动资源 1专2分析3会议 1分解2滚动式规划3专 4里清5项范围书6事7组 5风册6活动成本估算7事8组 5需求6资源日历7风登8事9组 1进管 1活清2活属3里清1紧绘2确定依赖关系3提滞1专2备选方案分析3发布的1专2类比3参数4三点5群分技6储分 1项目进度网络图2项文更估算数据4下上估5项管软 1活动持续时间估算2项文更 1活动资源需求2资源分解结构3项文更制定进度计划控制时间 1进管2活清3活属4项目进度网络图5活动资源需求6资日7活动持续时间估算1项管2项目进度计划3工绩数4项目日历5组8项范围书9风登10项目人员分派11资源分解结构12事13组1绩效审查2项目管理软件3资源优化技术1进度网络分析2关径3关链4资源优化5建模6提滞7进度压缩8进度计划编制工具4建模技术5提前滞后6进度压缩7进度计划编制工具1进基2项目进度计划3进度数据4项日5项管更6项文更 1工绩信2进度预测3变更请求4项管更5项文更6组更4·项目成本管理 4 规划成本管理估算成本制定预算控制成本 1项管计2章3事4组 1成管计2人管计3范基 1成管计2范基3活动成本估算4估算 1项管计2项目资金需求3工绩数4组 1专2分析3会议 4项管计5风第二篇：PMBOK读书笔记new目录第 1 章引论........................................................................................................................... ...........1 第二章项目生命周期与组织.............................................................................................................2 第3 章单个项目的项目管理过程......................................................................................................4 第4 章项目整合管理 (5)第1 章引论PMBOK®指南旨在识别项目管理知识体系中被普遍公认为良好做法的那一部分。
PMBOK_第5版_ITTO
内容 可交付成果 工作绩效数据 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新
内容 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 工作绩效报告
章节
4.5.3.1
4.5.3.2 4.5.3.3 4.5.3.4
内容
批准的变更请求
变更日志 项目管理计划更新 项目文件更新
章节 4.6.3.1 4.6.3.2
内容 最终产品、服务或成果移交 组织过程资产更新
输入 内容
项目工作说明书 商业论证 协议 事业环境因素 组织过程资产
内容 项目章程 其他过程的输出 事业环境因素 组织过程资产
内容 项目管理计划 批准的变更请求 事业环境因素 组织过程资产
内容 项目管理计划 进度预测 成本预测 确认的变更 工作绩效信息 事业环境因素 组织过程资产
内容
项目管理计划
工作绩效报告 变更请求 事业环境因素 组织过程资产
过程
章节
4.1.1.1
4.1 制定项目章程
4.1.1.2 4.1.1.3
4.1.1.4
4.1.1.5 章节
4.2.1.1
4.2 制定项目管理 计 4.2.1.2
划
4.2.1.3
4.2.1.4 章节
4.3.1.1
4.3 指导与管理项 目 工作
4.3.1.2 4.3.1.3 4.3.1.4
4．项目整合 管 理
章节 章节 5.1.3.2 5.1.3.1
输出 内容 内容
需求管理计划 范围管理计划
章节 5.2.3.1 5.2.3.2
内容 需求文件 需求跟踪矩阵
章节 5.3.3.2 5.3.3.1
内容 项目文件更新 项目范围说明书
章节 5.4.3.2 5.4.3.1
PMBOK第5版ITTO大全
9. 项目 人力 资源 管理
项目管理计划 活动资源需求 事业环境因素 组织过程资产
9.1 规划人力资源 管理 组织结构图与职位描 述 人际交往 组织理论 专 家判断 会议
人力资源管理计 划
人力资源管理计划 9.2 组建项目团队 事业环境因素 组织过程资产 预分派 招募 谈判 虚拟团队 多标准决策分析
项目范围说明书 项目文件更新
范围管理计划 项目范围说明书 需求文件 事业环境因素 组织过程资产
范围基准 项目文件更新
PMBOK2012版ITTO
知识 领域 6. 项目 时间 管理 启动过程组 2 项目管理计划 项目章程 事业环境因素 组织过程资产 规划过程组 24 6.1规划进度管理 专家判断 分析技术 会议 进度管理计划 执行过程组 8 项目管理计划 项目进度计划 工作绩效数据 项目日历 进度数据 组织过程资产 监控过程组 11 6 . 7 控制进度 绩效审查 项目管理软件 资源优化技术 建模技术 提前/滞后量 进度压缩 进度计划编制工 具 工作绩效信息 进度预测 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新 收尾过程组 2
12.3 管理采购 合同变更控制系 统 采购绩效审查 报告绩效 检查与审计 支付系统 索赔管理 记录管理系统
项目管理计划更新 变更请求 工作绩效信息 项目文件更新 组织过程资产更新
项目管理计划 采购文件
12.4 结 束采购 采购审计 采购谈判 记录管理 系统
结束的采购 组织过程资产 更新
13. 项目 干系 人管 理
项目管理计划 采购文件 自制或外购决策 采购工作说明书 供方选择标准 卖方建议书 项目文件 组织过程资产
12.2 实施采购 投标人会议 建议书评价技术 采购谈判 独立估算 分析技术 广告 专家判断
第五版PMBOK指南中的项目管理过程组与知识领域
第五版P M B O K指南中的项目管理过程组与知识领域(总2页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除第五版PMBOK指南中的项目管理过程组与知识领域项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
为了实现对这些知识的应用，需要对项目管理过程进行有效管理国学机构的PMP培训使用PMBOK指南（项目管理知识体系指南）为指导教材，PMBOK从过程间的整合和相互作用，以及各过程的目的等方面，来描述项目管理过程的性质，并把过程细分为47个，分类归纳入大多数相关活动所在的过程组，共归纳为五类，即五大项目管理过程组：启动过程组——定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。
规划过程组——明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。
执行过程组——完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求的一组过程。
监控过程组——跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
收尾过程组——完结所有过程组的所有活动，正式结束项目或阶段的一组过程。
在PMBOK指南中，47个项目管理过程被进一步归组于十大知识领域。
知识领域是一套完整的概念、术语和活动的集合，它们联合构成某个专业领域、项目管理领域或其他特定领域。
这十大知识领域在大部分时间适用于大部分项目。
在具体的项目中，项目团队应该根据需要使用这十大知识领域和其他知识领域。
这十大知识领域是：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理。
在PMBOK指南中，每个知识领域都独立成章。
PMP官方教材PMBOK第五版中文
PMP官方教材PMBOK第五版中文—概述在项目管理界，PMP是含金量最高的一个证书，而PMBOK(《项目管理知识体系指南(第五版)》)是PMP官方指定教材。
因此，想要获得PMP认证，学习PMBOK是非常重要的。
PMBOK现已更新到第五版，下面针对PMBOK(第五版)中文做一个概述。
第一章引论第二章组织影响和项目声明周期第三章项目管理过程第四章项目整合管理第五章项目范围管理第六章项目时间管理第七章项目成本管理第八章项目质量管理第九章项目人力资源管理第十章项目沟通管理第十一章项目风险管理第十二章项目采购管理第十三章项目干系人管理与PMBOK第四版相比，PMBOK第五版有了一些重大变化，一是将九大知识领域分解为十大知识领域，二是将42个项目管理过程扩展为47个项目管理过程。
一、九大领域分解为十大领域在PMBOK第五版中，将PMBOK第四版中的沟通管理进行了分解，分为沟通管理和干系人管理。
在项目管理中，管理与干系人的沟通是项目干系人管理的重要内容，但沟通管理并非干系人管理的全部。
在PMBOK第五版中，把干系人管理作为一个独立的知识领域，无疑将极大地促进干系人管理的发展。
二、42个管理过程扩展为47个管理过程在PMBOK第五版中，将PMBOK第四版的42个项目管理过程扩张为47个，增加了5个项目管理过程，分别是：规划范围管理、规划进度管理、规划成本管理、规划干系人管理、控制干系人参与。
另外，将PMBOK第四版中的“管理干系人期望”改为”管理干系人参与”，将“发布信息”改为“管理沟通”，将“报告绩效”改为“控制沟通”。
PMBOK的每一个章节都有很多需要理解和记忆的知识点，对于有工作经验的人来说，理解起来会容易些，所以，参加培训时，老师的授课是否理论结合实际十分重要，这样才会加深我们对每个知识点的理解与应用。
PMBOK第5版 学习重点1-4章
第一章：引论项目是创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目的特征临时性独特性交付成果的差异人/团队的差异时间的差异渐进明细性项目的制约因素三重制约范围进度（时间）成本多重制约范围=目标=效果+效率进度（时间）预算（成本）资源风险干系人满意度OPM 组织级项目管理与其他项目管理之间的关系组织级项目管理项目组合管理项目集管理项目管理是一种战略执行框架组织驱动因素组织结构组织文化技术实践人力资源实践项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目......组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关重点关注资源分配的优先次序确保战略协调一致获得额外利益PMO 的三种基本类型指令型控制型支持型运营管理特征持续性重复性运营管理vs 项目管理运营管理可以实现企业价值运营：效果项目管理可以提高运营能力项目：效率第二章：组织影响和项目生命周期三种典型组织结构职能型矩阵型弱矩阵平衡矩阵强矩阵“组织过程资产是大部分规划过程的输入很多执行、监控过程和全部收尾过程都会对其形成更新人力资源管理过程除外包括两大类流程与程序共享知识库（e.g. xx 库，项目档案）项目干系人项目生命周期的特征项目阶段的特点各阶段的工作重点不同每个阶段都重复着项目管理5大过程租阶段和阶段的关系顺序型关系交叠型关系用于快速跟进(fast tracking)几种典型的项目生命周期预测适用场景充分了解拟交付的产品有厚实的行业实践基础整批一次性交付产品有利于干系人迭代和增量适用场景组织需要管理不断变化的目标和范围解决客户也不明确自己的需求可以从“这个功能可不可以不做开始”部分产品交付有利于干系人，且不会影响最终或整批可交付成果的交付大型项目通常采用迭代方式实施适应适用场景需要快速变化的环境如：互联网软件开发需求和范围难以事先确定能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进”业务需要产品范围（高层次）描述所需产品、服务或成果的特性战略计划组织的愿景、目的和目标商业论证企业需求要符合组织战略需要成本效益分析协议/合同事业环境因素 / 组织过程资产开始项目前必须获批，含目的目标及被批准的原因，高层次需求和风险，及干系人期望项目章程的作用正式确定项目立项规定项目目标和可交付成果项目经理任命，授权动用组织资源项目管理计划组成内容项目管理计划含13个子计划（9+4）9子...+变更管理计划配置管理计划过程改进计划需求管理计划项目基准范围基准进度基准成本基准计划管控配置管理计划变更管理计划事业环境因素组织过程资产输入变更的4种基本类型纠正措施Corrective action 纠偏预防措施Preventive action防范缺陷补救Defect repair修正更新Updates针对受控文件或计划的变更变更控制CCS ：变更控制系统说明什么样的变更需要那个层次的批准也说明真什么情况下可以不经批准就实施变更变更控制系统是配置管理系统的子系统CCB ：变更控制委员会是正式的团体，不一定是固定的团体变更批准的权限项目经理批准不涉及基准的变更请求紧急情况可批准特殊的变更请求CCB基准的变更发起人章程的变更客户合同项目相关的变更结束项目过程定义完结所有项目管理过程的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程过程作用总结经验教训正式结束项目释放组织资源项目经理需要审查以往各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已完成如果项目提前完成，还需调查相应原因项目选择做什么不做什么规划项目管理计划（含9子）的不断细化征求各干系人意见。
欣旋PMBOK(第五版)五大过程组与十大知识领域对照表
1/1
4 3 4 3
11.项目风险管理
11.3实施定性风险分析 11.4实施定量风险分析 11.5规划风险应对
6
12.项目采购管理
12.1规划采购管理
12.2实施采购 13.3管理干系人参与
12.3控制采购 13.4控制干系人参与
12.4结束采购
4 4
13.项目干系人管理 13.1识别干系人 13.2规划干系人管理
启动2规划24执行8监控11收尾241制定项目章程42制定项目管理计划43指导与管理项目执行44监控项目工作46结束项目或阶段45实施整体变更控制51规划范围管理55核实范围52收集需求56控制范围53定义范围54创建wbs61规划进度管理67控制进度62定义活动63排列活动顺序64估算活动资源65估算活动持续时间66制定进度计划71规划成本管理74控制成本72估算成本73制定预算8
过程数目 6
பைடு நூலகம்
5.项目范围管理
6
6.项目时间管理
7
7.项目成本管理 8.项目质量管理 9.项目人力资源管理 10.项目沟通管理
7.2估算成本 7.3制定预算 8.1规划质量 9.1规划人力资源管理 8.2实施质量保证 9.2组建项目团队 9.3建设项目团队 9.4管理项目团队 10.1规划沟通管理 11.1规划风险管理 11.2识别风险 10.2管理沟通 10.3控制沟通 11.6控制风险 8.3控制质量
项目管理五大过程组与十大知识领域对照表
十大知识领域 4.项目整合管理
五大过程组
启动（2） 规划（24） 执行（8） 监控（11） 4.5实施整体变更控制 5.1规划范围管理 5.5核实范围 5.6控制范围 5.2收集需求 5.3定义范围 5.4创建WBS 6.1规划进度管理 6.2定义活动 6.3排列活动顺序 6.4估算活动资源 6.5估算活动持续时间 6.6制定进度计划 7.1规划成本管理 7.4控制成本 6.7控制进度 收尾（2） 4.6结束项目或阶段 4.1制定项目章程 4.2制定项目管理计划 4.3指导与管理项目执行 4.4监控项目工作
项目管理知识体系(PMBOK)第五版中文164全图表共166页文档
60、生回头。 ——左
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
项目管理知识体系(PMBOK) 第五版中文164全图表
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
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计量单位
每种资源的计量单位
10
组织程序链接
WBS提供了框架
11
项目进度模型维护
12
控制临界值
允许出现的最大偏差
13
绩效测量规则
挣值管理(EVM)规则
14
确定完成百分比的规则
15
用于考核进展和进度管理的控 制账户
16
拟用的挣值测量技术，如基准 法、固定公式法、完成百分比
法
17
进度绩效测量指标
– 有助于加快项目活动网络图编制的各种模板
38
工具
39
紧前关系绘图法PDM
是创建进度模型的一种技术，用节点表示活 动，用一种或多种逻辑关系连接活动， 以 显示活动的实施顺序。 又叫 顺序图法 活 动节点法AON是PDM的一种展示方法
40
完成到开始FS
只有紧前活动完成，紧后活动才能开始
41
完成到完成FF
30
活动属性用处
• 分配执行工作的负责人 • 确定开展工作的地区或地点 • 编制开展活动的项目日历 • 明确活动类型（支持型、独立型、依附型） • 编制进度计划
31
里程碑清单
是项目中的重要时点或事件，不具有持续时 间
32
里程碑可以是强制性（合同要 求的）的或者选择性的（根据
历史信息确定的）
33
– 滚动式规划 – 提前量和滞后量 – 备选方案分析 – 进度绩效审查方法
• 会议
5
输出
6
进度管理计划
定义：为编制、监督和控制项目进度建立准 则和明确活动 其中应包括合适的控制临界 值 作用：如何做？怎么改？ 题目：如果 要改进度，要选进度管理计划
7
项目进度模型制定
以关键路径法为主
8
准确度
规定活动持续时间估算的可接受区间，以及 允许的应急储备数量
23
输入
• 进度管理计划 • 范围基准 • 事业环境因素
– 组织文化和结构 – 商业数据库中发布的商业信息 – 项目管理信息系统 • 组织过程资产 – 经验教训知识库 – 标准化的流程 – 以往项目的、包含标准活动清单或部分活动清单的模板 – 与活动规划相关的政策、程序和指南
24
工具
• 分解
– 活动表示完成工作包所需的投入 – 定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付
• 每个活动有一个独特的名称，标识它在进 度计划中的位置
27
活动属性
定义：指每项活动所具有的多重属性，用来 扩充对活动的描述 活动属性随时间演进
28
项目初始阶段包括
• 活动标识 • WBS标识 • 活动标签或名称
29
活动属性编制完成时包括
• 活动编码 • 活动描述 • 紧前活动 • 紧后活动 • 逻辑关系 • 提前量与滞后量 • 资源需求 • 强制日期 • 制约因素和假设条件
持续时间为零，里程碑代表一 个时间点
34
大的里程碑记录在项目章程中， 一般的里程碑记录在WBS词典和
里程碑清单中
35
排列活动顺序
属于规划过程组，本质上是编制活动进度网 络图 定义：识别和记录项目活动之间的关 系的过程 作用：定义工作之间的逻辑顺序， 以便在既定的所有项目制约因素下获得最 高的效率 除了收尾两项，每个活动和每个 里程碑都至少有一个紧前活动（FS或SS） 和一项紧后活动（FS或FF）
• 又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻 辑关系
48
外部
• 是项目活动与非项目活动之间的依赖关系 • 往往不在项目团队的控制范围内 • 风险较大
只有紧前活动完成，紧后活动才能完成
42
开始到开始SS
只有紧前活动开始，紧后活动才能开始
43
开始到完成SF
只有紧前活动开始，紧后活动才能完成
44
箭线绘图法ADM
• 又称AOA • 用箭线标识活动，节点标识时间，活动之
间用节点连接 • 只能表示FS关系 • 用虚箭线（持续时间为零），表示事件间
的先后关系
45
确定依赖关系
即是PDM的四种依赖关系
46
强制性
• 法律或合同要求的 • 工作的内在性质决定的 • 往往与客观限制有关 • 又称硬逻辑关系或硬依赖关系
47
选择性
• 基于具体应用领域的最佳实践来建立选择 性依赖关系
• 基于项目的某些特殊性质而采用某种依赖 关系
• 应全面记录选择性依赖关系，它们会影响 总浮动时间、并限制后续的进度安排
3
输入 (2)
• 组织过程资产 – 可用的监督和报告工具 – 历史信息 – 进度控制工具 – 现有的、正式和非正式的、与进度控制有关的政策、程序和 指南 – 模板 – 项目收尾指南 – 变更控制程序 – 风险控制程序，包括风险类别、概率定义与影响，以及概率 和影响矩阵
4
工具
• 专家判断 • 分析技术
成果 可交付成果是创建WBS过程的输出 – WBS和WBS词典是制定最终活动清单的基础 – WBS中的每个工作包都需分解成活动 – 工作包是项目经理来分，活动是团队成员来分
• 滚动式规划 • 专家判断
25
输出
26
活动清单
• 一份包含项目所需的全部进度活动的综合 清单
• 包括每个活动的标识（编号）及工作范围 描述，使项目团队成员知道需要完成什么 活动清单 • 活动属性 • 里程碑清单 • 项目范围说明书 • 事业环境因素
– 政府或行业标准 – 项目管理信息系统PMIS – 进度规划工具 – 公司的工作授权系统
37
输入 (2)
• 组织过程资产
– 公司知识库中有助于确定进度规划方法论的项 目档案
– 现有的、正式或非正式的、与活动规划有关的 政策、程序和指南
用来评价偏离原始进度基准的程度
18
进度偏差
19
进度绩效指数
20
报告格式
格式和编制频率
21
过程描述
每个进度管理过程的书面描述
22
定义活动
属于规划过程组，把工作包细分为活动 定义： 识别和记录为完成项目可交付成果而需采 取的具体行动的过程 作用：将工作包分解 为活动，作为对项目工作进行估算、进度 规划、执行、监督和控制的基础 活动定义： 为完成工作包所需的工作投入，活动是动 词，工作包是名词
项目时间管理
1
规划进度管理
属于规划过程组，项目进度计划要切实可行 定义：为规划、编制、管理、执行和控制 项目进度而制定政策、程序和文档的过程 作用：为如何在整个项目过程中管理项目 进度提供指南和方向
2
输入
• 项目管理计划
– 范围基准 – 其他信息
• 项目章程 • 事业环境因素
– 组织文化和结构 – 资源可用性和技能 – 项目管理软件 – 发布的商业信息 – 组织中的工作授权系统