决策决策概述决策理论决策的程序和影响因素决策方法
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管理学概论-第五章-决策与决策方法
3、德尔菲法
德尔菲是古希腊神话中的一 座名城，是阿波罗神殿的所在 地。传说太阳神经常派使节到 各地搜集仁人志士的意见。兰 德公司的道奇（Dalkey）等人 应用这一创意，即集众人的智 慧，专门设计了一种专家集体 决策的方法，因而也称专家法。
德尔菲法
德尔菲法由美国兰德公司提出，用于听取专家 对某一问题的意见。避免集体讨论存在的屈从 于权威或盲目服从多数的缺陷。
二、决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 原因：
A、决策者很难收集到影响组织内外一切 因素的信息；
B、决策者对信息的利用能力是有限的； C、制订的方案数是有限的，对有限方案 的认识是有局限性的； D、任何方案的实施都在未来，而未来是 不确定的。
决策的原则：
达到最优原则
但在现实中， 上述这些条件 往往得不到满足
2、名义小组技术
集体决策中，如对问题的性质不完全了解 且意见严重分歧，则可采用名义小组技术。
操作程序：（1）先召集一些有知识、有 经验、有能力的人，把要解决的问题和关键内 容告诉他们。（2）小组成员互不通气，也不 在一起讨论协商，各人独立思考后制定备选方 案并形成文字。（3）召开会议陈述成员各自 的方案；（4）对方案进行投票优选，产生大 家最赞同的方案，将其他方案提交管理者作为 决策参考。
关系融洽——时间短、障碍少、成本低 关系紧张——时间长、障碍多、成本高
决策主体
群体决策
个体决策
群体决策的利弊
利
1、提供更完整的信息 2、产生更多的方案 3、增加对决策方、少数人统治
3、屈从于压力，影响决 策的质量 4、责任不清
决策的效果与效率
第五章 决策与决策方法
决策与决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策的方法
第三章 决策与决策方法
1.决策的定义
决策：是管理者识别并解决问题的过 程，或者管理者利用机会的过程。
2.决策的原则和依据
原则——满意度原则 依据——信息
适量 信息 过量 信息 错误 信息
3.决策理论
古典决策理论
行为决策理论
3.决策理论（1）
古典决策理论
完全理性的经济人 决策原则：最优原则 完全理性假设的要点：
决策者必须完全掌握有关决策环境的信息情报； 决策者要充分了解有关备选方案的情况； 决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的 有效执行； 决策者进行决策的目的使用在于使本组织获得最大 的经济效益。
（4）经营单位组合法——波士顿矩阵
市场占有率
问号question 明星 star
市 场 增 长 率
瘦狗 dog
金牛 cash caw
2.定量决策方法
定量决策方法又称为决策的“硬技术”， 它是一种依靠数学方法，利用数学模型和 计算机等现代化管理手段进行定量分析， 作出决策的技术。
定量决策方法（1）
定性决策方法（1）
（1）头脑风暴法
将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起， 在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅 述欲言。 原则：
鼓励自由思考，标新立异 严禁评论，不批评或反驳他人的设想 对所有与会者提出的所有设想均进行记录 利用别人的想法来激励自己的灵感 不准私下交谈
定性决策方法（2）
（2）名义小组技术
பைடு நூலகம்
1.识别问题 一 2.确定目标
4.筛选方案 三
选择 阶段
设计 阶段
二 3.拟定方案
信息阶段（1）
第一步：识别问题
例：假设某家工厂中属于公司的轿车发动机炸 裂，为了简化问题，修车、租车不经济。
决策决策概述决策理论决策的程序和影响因素决策方法_OK
13
二、确定型决策方法 1、线性规划法 线性规划法的决策步骤： （1）设决策变量 （2）列约束方程 （3）建立目标函数 （4）求解
14
2、盈亏平衡分析法
（1）产量法
x—产量；S—销售净收入；P—产品单价；y—总成本；i—税率； F—固定费用；V—变动费用；Cv—单位产品变动费用；Z—利润； 其基本关系为：销售收入方程S = P（1- i）·x 生产总成本方程y = F+ Cv·x 确定盈亏平衡点必须满足以下条件：S = y 此时的决策变量x为x0，则P（1- i）·x0 = F+ Cv·x0
7
三、当代决策理论
当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决 策程序就是整个管理过程。
组织是由作为决策者的个人及其下属、同事组成的系统。整 个决策过程从研究组织的内外环境开始，进而确定组织目标、 设计可达到该目标的各种可行方案、比较和评估这些方案进而 进行方案选择，最后实施决策方案，并进行追踪检查和控制， 以确保预定目标的实现。这种决策理论对决策的过程、决策的 原则、程序化决策和非程序化决策、组织机构的建立同决策过 程的联系等作了精辟的论述。
对当今的决策者来说，在决策过程中应广泛采用现代化的手 段和规范化的程序，应以系统理论、运筹学和电子计算机为工 具，并辅之以行为科学的有关理论。这就是说，当代决策理论 把古典决策理论和行为决策理论有机地结合起来，它所概括的 一套科学行为准则和工作程序，既重视科学的理论、方法和手 段的应用，又重视人的积极作用。
（案例来源：梁士伦 姚泽有：《管理学》，机械工业出版社2007年版。）
案例思考题：
1.耐克公司的管理者制定了什么决策使它如此成功？ 2.你认为阿迪达斯的管理者在目前情况下，应该怎样进行决策？
二、确定型决策方法 1、线性规划法 线性规划法的决策步骤： （1）设决策变量 （2）列约束方程 （3）建立目标函数 （4）求解
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2、盈亏平衡分析法
（1）产量法
x—产量；S—销售净收入；P—产品单价；y—总成本；i—税率； F—固定费用；V—变动费用；Cv—单位产品变动费用；Z—利润； 其基本关系为：销售收入方程S = P（1- i）·x 生产总成本方程y = F+ Cv·x 确定盈亏平衡点必须满足以下条件：S = y 此时的决策变量x为x0，则P（1- i）·x0 = F+ Cv·x0
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三、当代决策理论
当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决 策程序就是整个管理过程。
组织是由作为决策者的个人及其下属、同事组成的系统。整 个决策过程从研究组织的内外环境开始，进而确定组织目标、 设计可达到该目标的各种可行方案、比较和评估这些方案进而 进行方案选择，最后实施决策方案，并进行追踪检查和控制， 以确保预定目标的实现。这种决策理论对决策的过程、决策的 原则、程序化决策和非程序化决策、组织机构的建立同决策过 程的联系等作了精辟的论述。
对当今的决策者来说，在决策过程中应广泛采用现代化的手 段和规范化的程序，应以系统理论、运筹学和电子计算机为工 具，并辅之以行为科学的有关理论。这就是说，当代决策理论 把古典决策理论和行为决策理论有机地结合起来，它所概括的 一套科学行为准则和工作程序，既重视科学的理论、方法和手 段的应用，又重视人的积极作用。
（案例来源：梁士伦 姚泽有：《管理学》，机械工业出版社2007年版。）
案例思考题：
1.耐克公司的管理者制定了什么决策使它如此成功？ 2.你认为阿迪达斯的管理者在目前情况下，应该怎样进行决策？
《管理学原理》(周三多)第五章
（3）不确定型决策：不知道每个方案有几种结果， 或不知道各结果出现的概率。
一、定性决策方法
（一）集体决策方法
1、头脑风暴法
原则： （1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论； （2）建议不必深思熟虑，越多越好； （3）鼓励独立思考，奇思妙想； （4）可以补充和完善已有的建议。
2、名义小组技术
3、德尔菲技术
（一）古典决策理论
1、古典决策理论：是基于“经济人”假设提出的， 假设作为决策者的管理者是完全理性的
2、古典决策理论的主要内容： 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报； 决策者要充分了解有关备选方案的情况； 决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命
令的有效执行； 决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取
云大旅院 杜莉莉
主要内容
第一节 决策与决策理论 第二节 决策过程 第三节 决策的影响因素 第四节 决策方法
第一节 决策与决策理论
一、决策的定义：
决策是管理者（主体）识别并解决问 题或利用机会（目的）的过程（本质）。
二、决策的原则：满意原则 三、决策的依据：适量的信息 四、决策理论：
（一）古典决策理论 （二）行为决策理论
3
加班与 外包 4
3000万元 -200 万
1500万元 2000万元 500万元
1、解释：头脑风暴法 2、图示：经营单位组合分析图 3、图示：政策指导矩阵示意图 4、列举：决策方法 5、列举：决策分类
最大的经济利益。
（二）行为决策理论
1. 人是有限理性的； 2. 决策者识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影
响，在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往 多于逻辑分析方法的运用； 3. 由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择 的理性是相对的； 4. 在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者 对待风险的态度起着更为重要的作用； 5. 决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力 寻求最佳方案。
一、定性决策方法
（一）集体决策方法
1、头脑风暴法
原则： （1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论； （2）建议不必深思熟虑，越多越好； （3）鼓励独立思考，奇思妙想； （4）可以补充和完善已有的建议。
2、名义小组技术
3、德尔菲技术
（一）古典决策理论
1、古典决策理论：是基于“经济人”假设提出的， 假设作为决策者的管理者是完全理性的
2、古典决策理论的主要内容： 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报； 决策者要充分了解有关备选方案的情况； 决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命
令的有效执行； 决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取
云大旅院 杜莉莉
主要内容
第一节 决策与决策理论 第二节 决策过程 第三节 决策的影响因素 第四节 决策方法
第一节 决策与决策理论
一、决策的定义：
决策是管理者（主体）识别并解决问 题或利用机会（目的）的过程（本质）。
二、决策的原则：满意原则 三、决策的依据：适量的信息 四、决策理论：
（一）古典决策理论 （二）行为决策理论
3
加班与 外包 4
3000万元 -200 万
1500万元 2000万元 500万元
1、解释：头脑风暴法 2、图示：经营单位组合分析图 3、图示：政策指导矩阵示意图 4、列举：决策方法 5、列举：决策分类
最大的经济利益。
（二）行为决策理论
1. 人是有限理性的； 2. 决策者识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影
响，在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往 多于逻辑分析方法的运用； 3. 由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择 的理性是相对的； 4. 在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者 对待风险的态度起着更为重要的作用； 5. 决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力 寻求最佳方案。
决策的主要过程及其主要内容
决策的主要过程及其主要内容决策的主要过程可总结为以下几个步骤：1. 问题识别：确定需要做出决策的问题或挑战。
这一步骤通常需要对当前情况进行分析和评估，以确定决策的关键因素。
2. 信息收集：收集相关的信息和数据，以支持决策过程。
这包括搜索和收集各种信息源，如市场数据、竞争情报、专家意见等。
3. 问题定义：明确决策的目标和目的，并确保所有相关方对问题定义达成共识。
这一步骤有助于确保决策过程的方向性和一致性。
4. 生成解决方案：根据收集到的信息，制定潜在的解决方案。
这一步骤可以通过头脑风暴、创意思考等方法来促进创新和多样性。
5. 评估和选择：对每个解决方案进行评估和比较，以确定最佳的解决方案。
这通常涉及对各种因素进行权衡和分析，如风险、成本、收益、可行性等。
6. 实施和执行：将选定的解决方案转化为行动计划，并开始执行。
这需要明确任务分工、资源分配和时间安排等。
7. 监控和评估：跟踪决策的执行情况，并评估其效果和结果。
这有助于及时发现问题和改进决策过程。
决策的主要内容包括以下几个方面：1. 目标和目的：明确决策的目标和目的，以确保决策与组织或个人的战略目标相一致。
2. 可行性分析：评估各种解决方案的可行性和可实施性，包括技术、经济、法律、社会等方面。
3. 风险评估：评估各种解决方案的风险和不确定性，并采取相应的风险管理策略。
4. 决策依据：基于收集到的信息和数据，进行客观、全面的分析和评估，以支持决策的制定。
5. 资源分配：确定和分配需要的资源，包括资金、人力、物资等，以支持决策的实施和执行。
6. 绩效评估：跟踪和评估决策的执行效果和结果，以便及时调整和改进。
7. 沟通和协调：与相关方进行有效的沟通和协调，以确保决策的共识和执行。
以上内容并非固定不变，根据具体情况和决策的性质，可能会有所调整和补充。
管理学原理5决策
3.对决策方案进行综合评价 每个实现目标的可行方案都有利弊，要进行综 合分析与评价，即研究方案的可行性。包括经 济的、政治的、技术的、环境的可行性分析。
（五）决策的执行与监督 职能部门对各层次、各岗位的方案执行情况进 行检查和监督，并将信息反馈给决策者；决策 者根据反馈信息对偏差部分及时采取有效措施； 对目标无法实现的应重新确定目标，拟订新的 可行方案，并进行评估、选择和实施。
罗宾斯的《管理学》把决策过程分为八个步骤： 识别问题→ 确定决策标准→给标准分配权重 →拟订方案 →分析方案 →选择方案 →实施 方案→评价决策效果
周三多的《管理学》把决策过程分为七个步骤： 识别机会或诊断问题；识别目标；拟订备选方 案；评估备选方案；作出决定；选择实施战略； 监督和评估。
管理学小故事：猫、老鼠和鸡
赵人患鼠，乞猫于中山。中山人予之猫， 善捕鼠及鸡。月余，鼠尽而鸡亦尽。其子患之， 告其父曰：“何去诸？”其父曰:“是非若所知 也。吾之患在鼠，不在乎无鸡。夫有鼠，则窃 吾食，毁吾衣，穿吾垣墉，毁伤吾器用，吾将 饥寒焉，不病于无鸡乎？无鸡者，弗食鸡则已 耳，去饥寒犹远，若之何去夫猫也？” （刘 基《郁离子》） 问题：这个故事对决策选择有什么启发？
（5）对一两个次要问题进行初步分析，以了 解问题的性质。（6）对一两个迫切问题进行 初步分析，以了解其性质。（7）对主要问题 进行初步分析。（8）如果因解决主要问题会 延误了解决迫切问题的最后时机的话，就先解 决迫切的问题。（9）如果先解决迫切问题的 话，注意其解决方式必须与将来主要问题的解 决方案相一致。
他恍然大悟：压力井是要先倒入水才能抽 上水来的。可是他只剩下这一壶水了，倒进去 如果压不上来水怎么办？他实在不愿作这样的 选择：必须拿生命作赌注。 问题：这时的决策属于什么决策？
周三多管理学第二版笔记第五章决策与决策方法-中华管理学习网
周三多管理学第二版笔记第五章决策与决策方法-中华管理学习网第五章决策与决策方法第一节决策与决策理论一、决策的定义1、杨洪兰的定义：从两个以上的备选方案中选择一个的过程。
2、周三多的定义：指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时间内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
3、本书采用路易斯古德曼和范特的定义：决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
4、决策的主体是管理者，可以是组织，也可以是个人；5、决策的本质是一个过程；6、决策的目的是解决问题、利用机会，决策要解决问题（既可以是组织或个人活动的选择，亦可以是对这种活动的调整；决策选择或调整的对象，既可以是活动的方向和内容，也可以是在特定方向从事某种活动的方式。
）；7、决策涉及时限，既可以是未来较长的时期，也可以是某个较短的时段。
二、决策的原则1、决策遵循的原则是满意原则，而不是最优原则。
2、决策最优应具备的条件：A、容易获得与决策有关的全部信息；B、真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；C、准确预期到每个方案在未来的执行结果。
3、在现实中，这些条件得不到满足，因为：A、组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或见解地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映者一切情况的信息；B、对于收集的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案；C、任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。
三、决策的依据1、决策的依据是适量的信息。
2、决策的特点：目标性；可行性（技术上的先进性和经济上有效性）；选择性；满意性；过程性；动态性。
四、决策理论（一）古典决策理论（规范决策理论）1、1950年以前盛行2、基于经济人假设3、最优决策原则4、完全理性5、目的：为组织获取最大的经济利益6、忽略非经济因素的作用（二）行为决策理论1、始于1950年代2、满意性原则3、有限理性4、强调非经济因素5、个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等6、把决策视为一种文化现象第二节决策过程一、识别机会或诊断问题1、发现组织活动中存在的不平衡。
管理学原理(第二篇)
。
（3）折中决策法：既不过于冒险，也不过于保守，介于二者 之间。具体是在悲观和乐观中取中值。[注意：计算公式（ P121）]
（4）最大最小后悔值法：决策者假设在选择了某种方案以后
，事后发现客观情况并未像自己预想的那样发展，他们会为
自己的决策而感到后悔。把可能产生的后悔值降到最低，就
成为该方法的决策原则。
作中，无论是确定发展的方向和速度，还是规定品种结构
和产品质量，都需要做出周密的决策。
决策不仅仅渗透于管理活动的各个方面，同时，其正
确与否直接关系着管理活动的成败，关系着一个组织的生
存与发展。
三、决策的类型（重点识记） （P110-111）
（一）按照决策的性质不同，可以分为战略决策、 战术决策和业务决策（P38）
注意：P111不同决策的确定性分析
上层主管人员做出的决策，趋向于： 非程序化、战略的、科学的、非肯定型决策
下层管理人员做出的决策，趋向于： 程序化、战术、经验、肯定型决策
（四）按照决策的主体不同，可分为群体决策 与个人决策
群体决策是指多个人一起做出决策。个人决策就是单独一
个人单独做出决策。
群体决策的特点：（1）能在更大范围内汇总信息；（2）
⑴What ⑵Why ⑶Who ⑷Where ⑸When ⑹How
做什么？ 目标与内容 为什么做？ 原因 谁去做？ 人员 何地做？ 地点 何时做？ 时间 怎么做？ 方式、方法、手段
（二）计划的基本特点（P127）（重点识记）
1、目的性（管理的核心任务是实现组织目标，任何组织和
个人制定计划都是为了有效地达到某种目的。）
盈亏平衡分析法，也叫保本分析，或量、本、利
分析，是通过分析生产成本、销售利润和产品数 量三者之间的关系，从而指导企业能够以最小的 成本生产出最多的产品，并获得利润最大化的经
（3）折中决策法：既不过于冒险，也不过于保守，介于二者 之间。具体是在悲观和乐观中取中值。[注意：计算公式（ P121）]
（4）最大最小后悔值法：决策者假设在选择了某种方案以后
，事后发现客观情况并未像自己预想的那样发展，他们会为
自己的决策而感到后悔。把可能产生的后悔值降到最低，就
成为该方法的决策原则。
作中，无论是确定发展的方向和速度，还是规定品种结构
和产品质量，都需要做出周密的决策。
决策不仅仅渗透于管理活动的各个方面，同时，其正
确与否直接关系着管理活动的成败，关系着一个组织的生
存与发展。
三、决策的类型（重点识记） （P110-111）
（一）按照决策的性质不同，可以分为战略决策、 战术决策和业务决策（P38）
注意：P111不同决策的确定性分析
上层主管人员做出的决策，趋向于： 非程序化、战略的、科学的、非肯定型决策
下层管理人员做出的决策，趋向于： 程序化、战术、经验、肯定型决策
（四）按照决策的主体不同，可分为群体决策 与个人决策
群体决策是指多个人一起做出决策。个人决策就是单独一
个人单独做出决策。
群体决策的特点：（1）能在更大范围内汇总信息；（2）
⑴What ⑵Why ⑶Who ⑷Where ⑸When ⑹How
做什么？ 目标与内容 为什么做？ 原因 谁去做？ 人员 何地做？ 地点 何时做？ 时间 怎么做？ 方式、方法、手段
（二）计划的基本特点（P127）（重点识记）
1、目的性（管理的核心任务是实现组织目标，任何组织和
个人制定计划都是为了有效地达到某种目的。）
盈亏平衡分析法，也叫保本分析，或量、本、利
分析，是通过分析生产成本、销售利润和产品数 量三者之间的关系，从而指导企业能够以最小的 成本生产出最多的产品，并获得利润最大化的经
周三多 管理学 决策
决策的类型与过程
决策的类型
根据不同的分类标准，可以将决策分为多种类型。例如，根据决策的重复程度，可以分为程序化决策和非程序 化决策；根据决策的规模和影响范围，可以分为战略决策、战术决策和业务决策。
决策的过程
决策过程包括信息收集、方案设计、方案评估和方案选择等阶段。在信息收集阶段，需要收集与决策相关的各 种信息；在方案设计阶段，需要设计出多个可能的方案；在方案评估阶段，需要评估每个方案的优缺点和风险 ；在方案选择阶段，需要从多个方案中选择一个最优方案。
制定合适的职业规划和行动计划，提高个人职业竞争力 和适应能力。
详细描述 研究职业市场和行业趋势，了解职业需求和机会。 考虑风险和不确定性，制定应对策略和备选方案。
案例三：公共政策决策
01
总结词：公共政策决策是关于社会公共利益和公共资源分 配的重要决策，需要全面考虑社会公正、公共利益和政策 可行性等因素。
02
详细描述
03
分析市场趋势和竞争格局，确定企业定位和竞争优势。
04
评估企业资源和能力，制定合适的战略目标和行动计划。
05
考虑风险和不确定性，制定应对策略和备选方案。
06
建立有效的决策机制和流程，确保决策的科学性和可行性 。
案例二：个人职业决策
总结词：个人职业决策是关于个人职业发展和职业规划 的重要决策，需要全面考虑个人的兴趣、能力和职业市 场需求等因素。 分析个人的兴趣、能力和价值观，确定职业发展方向和 目标。
历史依赖
过去的决策结果对 当前决策产生过大 的影响。
损失厌恶
对损失的恐惧影响 决策，导致不理智 的冒险。
陷阱的应对策略
批判性思考
对信息进行独立分析，不盲目 接受。
决策的概述、过程与方法
事实上，决策者面临的多数重要问题，如怎样分配 组织资源，如何处理“问题产品”，如何改善社区 关系等问题，常常都属于非程序化决策问题。
随着在管理者地位的提高，所面临的非程序化决策 的数量和重要性都逐步提高，面临的不确定性增大， 决策的难度加大，进行非程序化决策的能力变得越 来越重要，进行决策所需的时间也会相对延长。因 此，许多组织都一方面设法提高决策者的非程序化 决策能力，另一方面尽量使非程序化决策向程序化 决策方向转化。
决策有一定的程序和规则，但它又受诸多价值 观念和决策者经验的影响。
对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是 正常的现象。
管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自 己的决策能力。
二、决策的分类
决策根据它所要解决的问题的性质和内容可 以分为许多不同的类型。
管理者在决策前首先要了解所要解决的问题 的特征，“对症下药”。
导言
实际工作中的决策问题： 在实际工作中，人们通常采用的决策方法是
基于个人信息的个人决策。 基于个人信息的个人决策的特点是：决策速
度快、责任清楚ห้องสมุดไป่ตู้依赖个人信息。
在组织创业初期，基于个人信息的个人决策 具有较大的优势，但随着组织的发展和外部 环境的变化，组织管理出现了许多以前所没 有遇到过的新问题，面对这些新问题，若仍 采用基于个人信息的个人决策方式，就会产 生比较多的决策失误。
这类决策要解决的具体问题是经常发生的，解决方 法是重复的、例行的程序。例如，在组织对每个岗 位的员工工资范围已经做出了规定的情况下，对新 进入的员工发放多少工资的决策就是一种程序化的 决策。实际上，多数组织的决策者每天都要面对大 量的程序化决策。
程序化决策虽然在一定程度上限制了决策者的自由， 使得个人对于“做什么和如何做”有较少的决策权， 但却可以为决策者节约时间和精力，使他们可以把 更多的时间和精力投入到其他更重要的活动中去。
决策理论
●业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高
生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只 对组织产生局部影响。
13
3.集体决策与个体决策 ●集体决策是指多个人一起作出的决策，个体决策则
是指单个人作出的决策。
●相对于个体决策，集体决策有一些优点：
◎能更大范围地汇总信息； ◎能拟订更多的备选方案； ◎能得到更多的认同； ◎能更好地沟通； ◎能作出更好的决策等。但集体决策也有一些缺点，如花费
33
换车决策的标准及权重
标准 起价 车内舒适性 耐用性 维修记录 性能 操纵性
*此例中标准的最高分为10分。
重要性 10* 8 5 5 3 1
34
四、拟定方案
步骤4 要求决策制定者列出能成功地解决问题的可行方 案。这一步无须评价方案，仅须列出即可。假设工厂经理已 经确定了13种车作为可行的选择。 这13种车如下表所示。
●目标性
●可行性
●选择性 ●满意性 ●过程性 ●动态性
10
三、决策的分类
●长期决策与短期决策
●战略决策、战术决策与业务决策
●集体决策与个体决策
●初始决策与追踪决策
●程序化决策与非程序化决策
●确定型决策、风险型决策与不确定型决策
11
1.长期决策与短期决策
●长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、
层决定开拓这一发现，从而开创了喷墨式打印机行业，而
且奠定了惠普公司60多亿美元收益的基础。
8
7.雷· 克洛克（Ray Kroc）看到麦当劳兄弟的汉堡、炸
薯条的销售面这么广，所以1955年他决定开设自己的特许
经销店，组建麦当劳公司。克洛克很快就创造了全球性的 大公司，占据了快餐市场的大部分份额。
周三多版本管理学第三版全套之05决策与决策方法
决策与决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策方法 定性决策方法 定量决策方法 计算机模拟决策方法 决策模拟演练 思考题
*
机器（时）
6
8
1200
5
人工（时）
10
5
1000
20
原材料(公斤)
11
8
1300
1
定量决策方法
不确定型决策方法： 如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策 例： 某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出
决策与决策理论 决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策方法 思考题
*
决策的依据
管理者在决策时离不开信息 数量和质量的要求 进行成本－收益分析 适量的信息是决策的依据
决策与决策理论 决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策方法 思考题
决策与决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策方法 定性决策方法 定量决策方法 计算机模拟决策方法 决策模拟演练 思考题
*
有关活动方向的决策方法
决策与决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策方法 定性决策方法 定量决策方法 计算机模拟决策方法 决策模拟演练 思考题
*
幼童
明星
决策与决策理论 决策过程 决策的影响因素 环境因素 组织自身的因素 决策问题的性质 决策主体的因素 决策方法 思考题
*
决策方法
根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分为： 定性决策方法 定量决策方法及定性 定量相结合的方法 根据决策所采用的分析工具，可以分为： 采用一般计算工具的方法 采用计算机和网络等相关工具的方法
*
机器（时）
6
8
1200
5
人工（时）
10
5
1000
20
原材料(公斤)
11
8
1300
1
定量决策方法
不确定型决策方法： 如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策 例： 某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出
决策与决策理论 决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策方法 思考题
*
决策的依据
管理者在决策时离不开信息 数量和质量的要求 进行成本－收益分析 适量的信息是决策的依据
决策与决策理论 决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策方法 思考题
决策与决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策方法 定性决策方法 定量决策方法 计算机模拟决策方法 决策模拟演练 思考题
*
有关活动方向的决策方法
决策与决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策方法 定性决策方法 定量决策方法 计算机模拟决策方法 决策模拟演练 思考题
*
幼童
明星
决策与决策理论 决策过程 决策的影响因素 环境因素 组织自身的因素 决策问题的性质 决策主体的因素 决策方法 思考题
*
决策方法
根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分为： 定性决策方法 定量决策方法及定性 定量相结合的方法 根据决策所采用的分析工具，可以分为： 采用一般计算工具的方法 采用计算机和网络等相关工具的方法
管理学教案——决策与决策方法
管理学教案——决策与决策方法第一章：决策概述1.1 决策的定义与重要性1.2 决策的过程1.3 决策的类型1.4 决策的困境与挑战第二章：决策理论2.1 古典决策理论2.2 行为决策理论2.3 现代决策理论2.4 决策理论在实践中的应用第三章：决策方法3.1 定性决策方法3.2 定量决策方法3.3 决策树分析法3.4 风险分析与应对策略第四章：决策支持系统4.1 决策支持系统的定义与功能4.2 决策支持系统的类型与结构4.3 决策支持系统的应用与案例分析4.4 决策支持系统的发展趋势第五章：战略决策5.1 战略决策的定义与特点5.2 战略决策的过程5.3 战略决策的方法与技术5.4 战略决策的成功案例与启示第六章：决策心理与行为6.1 决策者的心理与行为特征6.2 心理偏差及其对决策的影响6.3 团队决策与组织决策6.4 决策心理与行为的改进策略第七章：风险型决策7.1 风险型决策的基本概念7.2 风险型决策的方法与应用7.3 风险评估与风险管理7.4 风险型决策案例分析第八章：不确定型决策8.1 不确定型决策的定义与特点8.2 不确定型决策的方法与应用8.3 模糊决策与直觉决策8.4 不确定型决策案例分析第九章：竞争战略与决策9.1 竞争战略的基本概念与重要性9.2 竞争战略的决策过程与方法9.3 竞争战略案例分析与启示9.4 竞争战略决策的未来发展第十章：决策伦理与社会责任10.1 决策伦理的基本概念与原则10.2 决策伦理的挑战与困境10.3 企业社会责任与决策10.4 决策伦理与社会责任案例分析与启示重点和难点解析一、决策概述补充说明：决策是管理的核心活动，涉及在不确定性下选择最佳行动方案。
决策的类型包括程序化决策和非程序化决策，以及定性决策和定量决策等。
二、决策理论补充说明：古典决策理论强调完全理性和逻辑分析；行为决策理论考虑决策者的有限理性和心理偏差；现代决策理论包括博弈论、模糊理论和系统理论等。
决策 PPT课件
• 信息对称
7
决策的影响因素
环境因素 决策问题的性质
组织自身因素 决策主体
环境因素
（1）环境的稳定性
环境比较稳定情况下 ——决策一般由中层
管理者进行
环境剧烈变化情况下 ——决策一般由高层
管理者进行
（2）市场结构
（3）买卖双方在市 场的地位
垄断程度高—— 以生产为导向
竞争程度高—— 以市场为导向
卖方市场——以生产 条件与能力为出发点
• 风险厌恶型、 风险中立型和 风险爱好型
（2）个人能力
• 对问题的认识 能力、获取信 息的能力、沟 通能力、组织 能力
（3）个人价值 观
• 个人价值观通 过影响决策中 的价值成分来 影响决策
（4）决策群体 的关系融洽程
度
• 影响较好方案 被通过的可能 性
• 影响决策的成 本：利益协调
12
决策的影响因素
群体决策
差 差 高 佳 佳 佳 佳
个体决策
佳 佳 低 一般 差 一般 差
群体决策和个人决策的效率问题
01
群体决策虽然不能够像个人决策那样节省时间，却可以为企业的管理决策带来工作过程和工作 结果上的便利，同样提高了企业的效率。
02 群体能够在采取行动之前较为及时地发现判断上的失误，最大限度的避免错误决策的制定。一 般地说，如果问题有多个部分，成员掌握着不同而又互补的信息或技能，并能够在问题解决过 程中合在一起，那么群体决策要比个人决策效率更高。
买方市场——以市场 需求为出发点
9
组织自身的因素
（1）组织文化
（2）组织的信息 化程度
（3）组织对环境 的应变模式
保守型与进取型组 织文化
高信息化有利于提 高决策的效率和质 量
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决策的影响因素
环境因素 决策问题的性质
组织自身因素 决策主体
环境因素
（1）环境的稳定性
环境比较稳定情况下 ——决策一般由中层
管理者进行
环境剧烈变化情况下 ——决策一般由高层
管理者进行
（2）市场结构
（3）买卖双方在市 场的地位
垄断程度高—— 以生产为导向
竞争程度高—— 以市场为导向
卖方市场——以生产 条件与能力为出发点
• 风险厌恶型、 风险中立型和 风险爱好型
（2）个人能力
• 对问题的认识 能力、获取信 息的能力、沟 通能力、组织 能力
（3）个人价值 观
• 个人价值观通 过影响决策中 的价值成分来 影响决策
（4）决策群体 的关系融洽程
度
• 影响较好方案 被通过的可能 性
• 影响决策的成 本：利益协调
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决策的影响因素
群体决策
差 差 高 佳 佳 佳 佳
个体决策
佳 佳 低 一般 差 一般 差
群体决策和个人决策的效率问题
01
群体决策虽然不能够像个人决策那样节省时间，却可以为企业的管理决策带来工作过程和工作 结果上的便利，同样提高了企业的效率。
02 群体能够在采取行动之前较为及时地发现判断上的失误，最大限度的避免错误决策的制定。一 般地说，如果问题有多个部分，成员掌握着不同而又互补的信息或技能，并能够在问题解决过 程中合在一起，那么群体决策要比个人决策效率更高。
买方市场——以市场 需求为出发点
9
组织自身的因素
（1）组织文化
（2）组织的信息 化程度
（3）组织对环境 的应变模式
保守型与进取型组 织文化
高信息化有利于提 高决策的效率和质 量
决策的一般原理及影响因素
和彻底了解； (3)运用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每
一个执行单位和个人； (4)建立重要工作的报告制度，以便随时了解方案进展
情况，及时调整行动。
10
11
三、决策的影响因素
1、环境 外部环境对组织决策的影响表现在： (1)环境的特点影响着组织决策的频率和内容；环境的
特点影响着组织的活动选择； (2)环境中的其他行动者及其决策也会对组织决策产生
到多少？ 设销售量为X 400=2X-1.2X-1600 X=2500（件）
25
C.用边际贡献法来确定损益平衡点 对单一产品应用量本利分析时，可使用单位边际贡献。
上例单位边际贡献为0.8元（2元-1.2元），即每销售 一件产品产生0.8元的边际贡献，它可用来补偿固定成 本。当固定成本补偿完毕后，每多销售一件产品产生 的边际贡献就成为利润。 损益平衡点的销售量=固定成本/单位边际贡献 =1600/0.8=2000（件） D.求达到预期利润所需的销售量 达到预期利润所需的销售量= （固定成本+预期利润）/单位边际贡献 =（1600+400）/0.8=2500（件）
影响较大，由组织中的决策者作出。 ⑵管理决策：为保证总体战略目标的实现而解决组织
局部重要问题的决策，由组织中的高层管理者作出。
3
⑶业务决策：为解决日常工作和作业任务中的问题所 作的决策，由基层管理者作出。
2、按照决策是否具有重复性 ⑴常规决策（程序性决策 ）：是指经常发生的能按规
定的程序和标准进行的决策，一般指对例行公事所作 的决策。(一般组织中，约有80%的决策可以成为程序 性决策)
(2) 在方案比较和选择过程中，决策者以及决 策的组织者要注意处理好下述几个方面的问题：
9
一个执行单位和个人； (4)建立重要工作的报告制度，以便随时了解方案进展
情况，及时调整行动。
10
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三、决策的影响因素
1、环境 外部环境对组织决策的影响表现在： (1)环境的特点影响着组织决策的频率和内容；环境的
特点影响着组织的活动选择； (2)环境中的其他行动者及其决策也会对组织决策产生
到多少？ 设销售量为X 400=2X-1.2X-1600 X=2500（件）
25
C.用边际贡献法来确定损益平衡点 对单一产品应用量本利分析时，可使用单位边际贡献。
上例单位边际贡献为0.8元（2元-1.2元），即每销售 一件产品产生0.8元的边际贡献，它可用来补偿固定成 本。当固定成本补偿完毕后，每多销售一件产品产生 的边际贡献就成为利润。 损益平衡点的销售量=固定成本/单位边际贡献 =1600/0.8=2000（件） D.求达到预期利润所需的销售量 达到预期利润所需的销售量= （固定成本+预期利润）/单位边际贡献 =（1600+400）/0.8=2500（件）
影响较大，由组织中的决策者作出。 ⑵管理决策：为保证总体战略目标的实现而解决组织
局部重要问题的决策，由组织中的高层管理者作出。
3
⑶业务决策：为解决日常工作和作业任务中的问题所 作的决策，由基层管理者作出。
2、按照决策是否具有重复性 ⑴常规决策（程序性决策 ）：是指经常发生的能按规
定的程序和标准进行的决策，一般指对例行公事所作 的决策。(一般组织中，约有80%的决策可以成为程序 性决策)
(2) 在方案比较和选择过程中，决策者以及决 策的组织者要注意处理好下述几个方面的问题：
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决策
五、执行方案
第一，将决策的目标分解到各个部门与个人 第一，将决策的目标分解到各个部门与个人, 实现目标责任制； 实现目标责任制； 第二，要善于授权,做到权责利对等； 第二，要善于授权 做到权责利对等； 做到权责利对等 第三，设计合理的报酬制度，调动积极性。 第三，设计合理的报酬制度，调动积极性。
六、评估效果
四、筛选方案
确定所拟定的各种方案的价值或恰当性， 确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并 确定最满意的方案。 确定最满意的方案。 需要注意两个问题： 需要注意两个问题： 1、确定合理的评价标准。 、确定合理的评价标准。 2、采用科学性的评选方法。 、采用科学性的评选方法。 经验判断法、数学分析法以及实验法。 经验判断法、数学分析法以及实验法。
2、行为决策理论 、
主要观点： 主要观点： 1 ）决策就是管理； 决策就是管理； 2 ）以满意标准代替古典的最优化标准； 以满意标准代替古典的最优化标准； 3 ）决策者厌恶风险； 决策者厌恶风险； 4 ）重视决策者的作用。 重视决策者的作用。
3、当代决策理论 、
主要观点： 主要观点：
1 ）决策贯穿于整个管理过程 2 ）决策过程（7个步骤） 决策过程（ 个步骤 个步骤） 3 ）广泛应用教学、系统论、计算机行为科学的有关理 广泛应用教学、系统论、 论
将方案实际执行效果与目标进行比 较，纠正偏差，使方案取得预期效果。 纠正偏差，使方案取得预期效果。
第三节
（教材P104） 一、环境因素
决策的影响因素
1. 环境的稳定性 2.市场结构 3.买卖双方在市场的地位
二、组织自身的因素 1. 组织文化 2. 组织的信息化程度 3.组织对环境的应变模式 组织对环境的应变模式 三、决策问题的性质 1.问题的紧迫性 问题的紧迫性 2.问题的重要性 问题的重要性
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一个具体的变化将如何影响工人的生产效率
何时是激发冲突的最恰当时机
控
制 组织中的哪些活动需要控制 如何控制这些活动
偏差达到什么程度才算严重
组织应当建立哪种管理信息系统
a
3
二、决策的原则
1、社会性原则 2、经济性原则 3、可行性原则 4、群众性原则 5、创新性原则
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4
三、决策的类型
1、按决策的作用范围：战略决策、战术决策、业务决策 2、按时间的长短：中长期决策、短期决策 3、按照决策的重复程度：程序化决策、非程序化决策 4、按决策的主体：群体决策和个人决策 5、按拟定决策的层次：高层决策、中层决策和基层决策 6、按决策问题所处的条件或环境因素的可控程度：确定
a
13
二、确定型决策方法
1、线性规划法 线性规划法的决策步骤：
（1）设决策变量 （2）列约束方程 （3）建立目标函数 （4）求解
a
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2、盈亏平衡分析法
（1）产量法
x—产量；S—销售净收入；P—产品单价；y—总成本；i—税率； F—固定费用；V—变动费用；Cv—单位产品变动费用；Z—利润； 其基本关系为：销售收入方程S = P（1- i）·x 生产总成本方程y = F+ Cv·x 确定盈亏平衡点必须满足以下条件：S = y 此时的决策变量x为x0，则P（1- i）·x0 = F+ Cv·x0
a
8
第三节 决策的程序和影响因素
一、决策程序
识别问题 明确决策目标 拟订方案 评估方案
评价决策效果
执行方案
图5-1 决策过程
选择方案
a
9
二、决策的影响因素
1、环境因素 2、组织文化 3、过去的决策 4、决策者对风险的态度 5、决策的时间紧迫性
a
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第四节 决策方法
一、主观决策方法
1、德尔菲法 德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表
意见的方式，即专பைடு நூலகம்之间不得相互讨论，不发 生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过 多轮调查专家对问卷所提出问题的看法，经过 反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本 一致的看法，作为预测的结果。
a
11
2、头脑风暴法 头脑风暴法又称智力激励法，是现在
创造学奠基人美国奥斯本提出的，是一种 通过小型会议的组织形式，诱发集体智慧， 相互启发灵感，最终产生创造性思维的程 序化方法。它把一个组的全体成员都组织 在一起，使每个成员都毫无顾忌地发表自 己的观念，既不怕别人的讽刺，也不怕别 人的批评和指责，是一个使每个人都能提 出大量新观念、创造性地解决问题的最有 效的方法。
对当今的决策者来说，在决策过程中应广泛采用现代化的 手段和规范化的程序，应以系统理论、运筹学和电子计算机为 工具，并辅之以行为科学的有关理论。这就是说，当代决策理 论把古典决策理论和行为决策理论有机地结合起来，它所概括 的一套科学行为准则和工作程序，既重视科学的理论、方法和 手段的应用，又重视人的积极作用。
a
2
表 5-1 管理过程中的典型决策
管理职能
典型决策
计
划 组织的长期目标是什么 采用什么策略能最好地实现这些目标
组织的短期目标应该是什么
应为每个人设定什么样的个人目标
组
织 直接向我汇报的下属应该是多少人 组织的集中程度应多大
如何设计每个职位
何时对组织结构进行变革
领
导 我应该如何对待缺乏积极性的员工 在特定的环境中，哪一种领导方式最有效
F
x0=
P（1- i）- Cv
求利润最大的目标函数模型为： Z = S- F- V = P（1- i）·x- F- Cv·x
a
15
y
销
售
收
入
和
亏损区
成
本
量
xo
销售收入函数线S=P(1-i) Z 盈利区
a
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3、名义小组法
在集体决策中，如对问题的性质不完全了解 且意见分歧严重，则可采用名义小组法或称名义 群体法。在这种方式下，小组的成员互不通气， 也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。 这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力 和想象力。 4、电子会议法
多达50人围坐在一张马蹄形的桌子旁。这张 桌子上除了一系列的计算机终端外别无它物。将 问题显示给决策参与者，将他们自己的回答打在 计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会 议内的屏幕上。
第五章 决策
决策概述 决策理论 决策的程序和影响因素 决策方法
a
1
第一节 决策概述
一、决策的定义
决策是指为实现一定目标，在多个备选方案中， 选择一个方案的分析判断过程。
决策具有以下几个特点：
1、决策要有明确的目标 2、决策要有若干个可行的备选方案 3、决策要进行方案的综合分析和评估 4、决策是一个过程
大的经济利益。
a
6
二、行为决策理论
行为决策理论的主要内容是： 1、人的理性介于完全理性和非理性之间。 2、决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而
在对未来的情况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方 法的运用。 3、由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解 和掌握有关决策环境的信息情报，但也只能做到尽量了解各种 备选方案的情况，而不可能做到全面了解，决策者选择的理性 是相对的。 4、在风险性决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险 的态度起着更为重要的作用，决策者往往厌恶风险，倾向于接 受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的 收益。 5、决策者在决策的过程中往往只求满意的结果，而不愿费力寻 求最佳方案。
型决策、风险型决策和不确定型决策
四、决策的依据
—事实依据、价值依据、环境和条件依据
a
5
第二节 决策理论
一、古典决策理论
古典决策理论的主要内容是： 1、决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报； 2、决策者要充分了解有关备选方案的情况； 3、决策者应该建立一个合理的自上而下的执行命
令的组织体系； 4、决策者进行决策的目的是在于使本组织获取最
a
7
三、当代决策理论
当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程， 决策程序就是整个管理过程。
组织是由作为决策者的个人及其下属、同事组成的系统。 整个决策过程从研究组织的内外环境开始，进而确定组织目标、 设计可达到该目标的各种可行方案、比较和评估这些方案进而 进行方案选择，最后实施决策方案，并进行追踪检查和控制， 以确保预定目标的实现。这种决策理论对决策的过程、决策的 原则、程序化决策和非程序化决策、组织机构的建立同决策过 程的联系等作了精辟的论述。