海尔集团CST定位与职责-HP咨询成果
海尔集团关键岗位培训手册第四章(升级服务模式篇)
星级服务进社区、海尔家电过生日
为不断提升海尔市场美誉度，为用户提供亲情化、个性化服务，2004年海尔星级服务 中心相继落户国内各个社区后已经先后推进了多项社区化互动活动，海尔星级服务中心被
用户誉为“社区好邻居”，在此基础上海尔集团又在全国推出了给“用户家电过生日”的
亲情化服务，这一服务新举措在国内服务行业开创先河，得到了用户的高度评价。 ● “家电过生日”解释：
佩戴海尔统一下发的上岗服务资格证 工具包干净无异物 领带整洁笔挺
6
头发
头发是否长短适中梳理整齐
头发梳理整齐且长短适中
7 8 9
胡子 牙齿 指甲
胡子是否刮干净 牙齿是否刷干净 指甲是否修齐是否有污垢 鞋带是否系好； 鞋袜是否干净； 袜子是否有破洞
胡子刮干净 牙齿干净口腔无异味 指甲修齐无污垢
10鞋袜鞋袜干净来自破损服务暗访模式—网点现场6S检查-网点现场6S检查标准
序号
1
责任区域
门口场地
具体标准
门口场地不允许车辆及物品乱停乱放，场地杂草、杂物应及时清除，确保门口场地整洁。 门头（包括门、窗）要保证及时进行清洁。
2
门头（含门、窗）
门头至少每周清洗一次；玻璃（落地）门、窗，要求玻璃从任何角度看都不得有指纹、污渍、水渍；门把手和金属 框面必须光亮无污渍，手扶时不得有粘手感觉，门窗框（尤其是顶框）不得有尘土。 前厅地面及墙面要求每日清理，地面无脚印及尘土。 接待台前台、台面、背景墙每日清理，无灰尘及印记。 接待台上物品摆放整齐。
不保养问题隐患
耗电量大、漏水、制冷效果 差 生熟细菌感染、耗电量大 打火显像管爆炸、缩短使用 寿命 洗后有遗物、洗不净、缩短 寿命 有异味、清洗效果差
计算机
1次/3年
海尔品牌战略
海尔品牌战略一、背景介绍海尔集团是中国最大的家电制造企业之一，成立于1984年，总部位于青岛。
多年来，海尔一直致力于创新和品质，通过不断推出高品质的产品，赢得了国内外消费者的信赖和认可。
然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，海尔需要制定一项全面的品牌战略，以进一步提升品牌影响力和市场份额。
二、目标定位1. 品牌定位：海尔将以高品质、可靠性和创新性为核心，塑造成为全球领先的家电品牌。
2. 目标市场：海尔将把国内市场作为主要发展重点，并逐步扩大国际市场份额，特别是在发达国家和新兴市场。
三、品牌价值主张1. 高品质：海尔致力于提供高品质的产品和服务，为消费者提供卓越的使用体验。
2. 可靠性：海尔将建立可靠性的品牌形象，确保产品的稳定性和持久性。
3. 创新性：海尔将不断推动技术创新，为消费者提供更智能、便捷和环保的家电产品。
四、品牌传播策略1. 广告宣传：海尔将通过电视、广播、报纸和杂志等传统媒体，以及互联网和社交媒体等新媒体渠道，进行全面的品牌宣传和推广。
2. 品牌合作：海尔将与知名企业和机构建立合作伙伴关系，共同推动品牌发展，例如与体育赛事、文化活动和慈善机构等进行合作。
3. 品牌形象塑造：海尔将通过举办品牌活动、赞助重要活动和参与公益事业等方式，树立积极向上、责任感强的品牌形象。
4. 用户体验：海尔将注重用户体验，提供优质的售前咨询和售后服务，通过用户口碑传播品牌形象。
五、市场营销策略1. 产品创新：海尔将加大研发投入，不断推出具有创新性和差异化优势的产品，满足消费者不同需求。
2. 渠道拓展：海尔将继续完善自有线下渠道和电商渠道，提升产品销售和服务覆盖范围。
3. 定价策略：海尔将根据产品定位和市场需求，制定合理的价格策略，提供性价比高的产品。
4. 市场调研：海尔将持续进行市场调研，了解消费者需求和竞争对手动态，以便及时调整营销策略和产品定位。
六、品牌管理与监测1. 品牌管理：海尔将建立专门的品牌管理团队，负责品牌形象的维护和推进，确保品牌战略的顺利实施。
海尔集团介绍PPT课件
控制生产线,目前已经能够按照顾客需要进行小批量
、多品种的生产,基本做到了JIT的适时生产。在科技
投入方面,与科研院所及国内著名大学合作,建立博士
后科研流动站,每年R&D的投入都在销售收入4%以上
,1997年为4.8亿元,占当年销售收入的4%,1998年提高
到7.8亿元,占4.6%,1999年增为10.3亿元,占到了当年
趣才能自觉自愿地去学习，这样才能做好自己想做的事情
海尔集团建立活性化组织可以实现员工的活性化，即使员工更具有主动性、更具
有主人翁意识、更有为组织目标而努力的能力和愿望。这样，员工能够对自己行
为的后果和对企业的成功产生强烈的责任感，达到忠诚度提升的目的。这些就构
成了企业文化在海尔公司经常举办一系列活动！
三 海尔的企业外部环
境优势
海尔行业环 境分析
二 海尔 的企业内部资源优 势
四
海尔面临的威胁
.
10
海尔企业行业环境分析
海尔与利益相关联
中国传统儒家文化是提倡“乐善好施”、“扶贫救困”，追求“见 利思义”、“内贤外圣”。受这些优良品质和道德伦理影响，国人 素有“回报社会，造福桑梓”的良好传统。海尔创业25年以来，在 “真诚到永远”的理念指导下，海尔在快速发展的同时，一直勇于 承担社会责任，用真情回报社会，以海的品格年复一年地为社会默
转增股本后留存 公积金不得低于 转增前注册资本 的25%
.
向股东分配股 利 回购后暂未转让 或注销的股份不 参与利润分配
21
海尔企业利润分配
海尔08年利润情况:
从产品经营看，2008年公司冰箱业务在延续2007年发展势头基础上实现了13.89%的收入增长，保持了在行业的领先地 位；而空调业务由于面临激烈竞争，市场占有率有所下滑，营业收入同比下降7.15%。
海尔集团岗位管理手册
海尔集团岗位管理手册IBM海尔人力转型项目组2007-12一、体系篇1.岗位层级岗位层级参照系是海尔集团根据IBM的最佳管理实践建立的岗位管理工具，岗位层级参照系包括：1.1.全集团采用统一管理方法对岗位进行管理。
1.2.将集团全部岗位划分为14个层级，其中1-5级为支持层级，6-10级为专业层级，7-10级为管理层级，D-A级为高管层级。
1.3.运用三个维度，五个因素对全部岗位人员进行评估，评估采用定性的方式；便于直线经理操作。
三个维度分别为：1.3.1.技能：技能包括专业知识、沟通谈判能力和解决问题的能力。
1.3.1.1. 专业知识：指为顺利履行工作职业应具备的专业技术知识和经验的程度。
评价基准为所需知识和经验的深度、广度。
1.3.1.2. 沟通谈判能力：在与他人合作及激发他人工作方面所需的协调与社交技巧的程度。
评价基准为沟通的对象、内容及难易程度。
1.3.1.3. 解决问题能力：衡量调查问题与评估各种解决方案时所必需的谈判与分析程度。
评价基准为问题的影响范围、期限、复杂性和创新性。
1.3.2.贡献和领导能力：衡量相关工作层次、资源调配及接受监督的性质。
评价标准为工作层次、资源协调及手监督形式。
1.3.3.业务领域的影响：衡量岗位对其影响领域中的资源产生影响的范围及性质。
评级标准为影响的范围、影响的性质（支持型、贡献型、协同型、直接型）。
1.3.4.各层级的因素描述为该层级要求的最低标准，如果被评估人员在各因素中有一项无法达到该描述的要求，该人员将无法成为该层级员工。
1.4.岗位层级参照系用矩阵的方式进行描述，直线经理可以对照各层级各因素的描述来对员工进行判断，以判断其岗位层级。
2.岗位族群与岗位序列2.1.岗位族群与岗位序列：岗位族群是由一系列工作内容相近或相似，满足岗位要求的岗位任职者所需知识、技能相同或相近的岗位组成的岗位集合。
对岗位族群进一步细分，将形成岗位序列。
集体任何一位员工都隶属于某一族群的某一序列。
海尔集团的swot分析
海尔集团的swot分析班级:市场营销学号:070534107 姓名:贺成众所周知，海尔集团是国内著名的家电生产企业，自1984年成立以来，它以强劲的势头跃居国内家电品牌榜首。
但与此同时，海尔也还存在着许多问题，它大刀阔斧开拓各类市场，导致原有的优势丧失，品牌信誉下降，售后服务跟不上，也同样成为其一大败笔。
下面，我将对海尔集团做一个全面系统的swot分析，找出其成功与失败的原因，同时试着指导其以后的发展。
一、内部优势条件分析(S):目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的10000多个规格品种的产品群，产品已远销世界各地。
自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。
22年的创业之路，每一步，都获得了令人瞩目的辉煌成就，不仅在国内，在国际上也受到了高度赞誉与评价。
海尔针对不同层次的消费者，制订了不同的价格，通过制造差别化产品来满足差别消费人群，制订差别的价格歧视。
从而使企业形象在提升，销售量在增长，市场份额在扩大。
到目前为止海尔集团已在国内建立营销网点数万个，海外营销网点38000多个。
产品已销往世界上160多个国家和地区。
2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。
在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。
海尔集团经过19年的发展，已经形成一个有冰箱辐射到空调、洗衣机彩电热水器乃至手机的庞大家电产业群。
这个产业链从青岛出发，一直延伸到个大洲的疆域，形成一条黄金产业带。
规模促进上下游企业发展，产业链降低企业经营成本，制造链湖动区域经济发展。
技术优势:海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，有其专利优势拥有软件著作权589项。
在许多技术领域处于世界领先水平，"创新驱动"型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
海尔组织架构图和岗位说明
海尔组织架构图和岗位说明导读：和海尔打交道，一个突出的特点是，海尔的管理词汇每隔几年就会大变一次。
就拿经理人的称谓来说，海尔一度最流行的是“部长”（本部部长、事业部部长），但在这家企业开始它史无前例的组织变革之后，各种让外人不明所以的头衔就接踵而来，利共体体长、网主、平台主、接口人等，不一而足，显示海尔的脱胎换骨是从结构与人事入手的。
从根本上来说，“海尔式语言”的不断迭代折射出了海尔变革的速度与力度。
人人创客化的手段：小微“小微”是海尔在2013年下半年提出的新型项目组织结构名词，是实现人人创客化的手段。
所谓小微，就是在海尔的创业平台上生长出来的创业公司。
海尔是国内最早提出由以厂商为中心、大规模生产的B2C模式，转变为以消费者为中心、柔性化生产和精准化服务的C2B模式的制造业公司。
“人单合一”双赢模式是小微的根基，就是员工有权根据市场变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。
张瑞敏为海尔第五个战略阶段（2012年至今）提出了网络化战略的目标，海尔要成为一个平台型组织，在其中实现“组织无边界”“管理无领导”和“供应链无尺度”的“三无”目标。
“无边界”强调的是组织不再封闭；“无领导”强调的是员工要进行自我驱动和自我管理，其实可以理解成后来的创客概念的前身；“无尺度”是指外部资源的接入。
三者结合到一起，就是小微。
张瑞敏认为，无论是商业的两大环节（创造价值、传递价值），还是传递价值的三个流（信息流、资金流与物流），都要自己创业创新，不存在仅是执行的节点。
海尔的平台化战略不仅仅是网络化组织这么简单，对于产品也要求其具有平台功能，也就是张瑞敏最近在内部频频提到的，“海尔的所有电器都必须变成网器”。
从组织平台化到产品平台化，这个转型难度相当大。
对于传统型企业来说，基因的改造，也就是人的改造。
海尔根据业务的不同、战略要求的不同、经营策略的不同，试图以四类小微涵盖所有员工。
四类小微分别为：虚拟小微、孵化小微、转型小微和生态小微。
海尔品牌战略
海尔品牌战略一、背景介绍海尔集团是中国领先的家电制造企业，成立于1984年，总部位于中国青岛。
多年来，海尔凭借其创新的产品和卓越的品质在国内外市场上取得了巨大成功。
然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，海尔面临着品牌战略的重要转型。
二、目标定位1. 品牌定位：通过打造高端、时尚、可靠的品牌形象，使海尔成为消费者心目中的首选家电品牌。
2. 目标市场：海尔的目标市场主要是中产阶级家庭，他们对产品质量、创新性和环保性能有较高的要求。
三、品牌价值主张1. 创新与技术领先：海尔将继续加大在研发和创新方面的投入，推出更多符合消费者需求的创新产品。
2. 品质保证：海尔将始终坚持严格的质量控制标准，确保每一台产品都具有卓越的品质和可靠性。
3. 用户体验：海尔将不断改进产品设计，提供更加智能、便捷和舒适的用户体验。
4. 环保可持续：海尔致力于研发和推广环保技术，减少产品对环境的影响，提高资源利用效率。
四、品牌推广策略1. 媒体宣传：通过电视、广播、报纸等主流媒体进行品牌宣传，展示海尔产品的创新性、高品质和用户体验。
2. 线上推广：利用互联网平台，建立品牌官方网站和社交媒体账号，与消费者进行互动，传递品牌价值主张。
3. 产品体验活动：组织产品展示和试用活动，让消费者亲身体验海尔产品的优秀性能和便捷性。
4. 品牌合作：与其他知名品牌进行合作，共同推出联合品牌产品，提升品牌形象和知名度。
5. 品牌形象塑造：通过赞助体育赛事、文化活动等方式，提升品牌的社会责任感和公众形象。
五、市场营销策略1. 产品多样化：根据不同消费者需求，推出多款不同功能和设计风格的产品，满足不同消费者的需求。
2. 渠道拓展：加大线下实体店铺的建设和拓展，同时加强与电商平台的合作，提升产品的销售渠道和覆盖面。
3. 客户关系管理：建立完善的客户关系管理系统，通过定期沟通和回访，了解消费者需求和反馈，提供更好的售后服务。
4. 价格策略：根据市场竞争情况和产品定位，制定合理的价格策略，保持产品的竞争力和市场份额。
海尔集团战略分析
海尔集团企业战略管理公司简介海尔集团是世界白色家电第一品牌，中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
2010年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年。
海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，升入推进信息化流程再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！企业文化海尔文化的核心是创新。
它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有，海尔文化本身在也不断创新、发展。
第一个十年，创业，创出中国第一品牌；第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业；第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。
一、海尔理念发展战略创新的四个阶段1、名牌战略阶段（1984年--1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定坚实的基础，总结出一套可移植的丰管路模式。
2、多元化战略阶段（1992年--1998年）特征：从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，无形资产盘活有形资产，在最短的时间3、国际化战略阶段（1998年--2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
4、全球化品牌战略阶段（2005年--）特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅度提升。
二、三个方向的转移依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。
海尔品牌指导手册
海尔品牌指导手册：塑造品牌形象，实现持续发展海尔作为全球知名的家电品牌，拥有着广泛的产品线和深厚的品牌积淀。
作为家电行业的佼佼者，在产品研发、设计、制造、营销等方面都具有一定的领先优势。
然而品牌的成功不仅仅只是产品及服务本身的质量，更是由消费者对品牌所认知与期望的总和。
因此，品牌塑造是品牌发展和延续的核心之一，也是各大企业必须高度重视和长期投入的事项之一。
作为品牌建设的重要指南，旨在通过明确海尔品牌的方向和规范，提升品牌形象，实现持续发展。
一、海尔品牌的意义与核心价值海尔品牌的成功不仅仅源于其卓越的产品及服务，更来自于它所传达的核心价值。
海尔品牌被定义为“让生活更好”，海尔理念的创始人张瑞敏曾表示：“海尔的品牌理念不仅仅是一句口号，而是一种价值观和企业文化的体现。
我们希望打造一个满足顾客需求，让顾客生活更加便捷、快乐的品牌”。
这就是海尔品牌所追寻的核心价值。
二、海尔品牌的三大视角中将海尔品牌分为三大视角，即产品视角、服务视角和品牌视角。
产品视角包含了海尔所提供的各类产品、技术和解决方案；服务视角则是对客户服务的全方位呈现，包括售前服务、售中服务和售后服务；品牌视角则更强调的是品牌形象和品牌价值的塑造与传播。
三、海尔品牌形象的建立和塑造品牌形象是消费者对品牌的看法和印象，是企业向消费者传递品牌理念和核心价值的核心途径。
在中，品牌形象的建立和塑造主要包括以下几个方面：1. 核心标签的明确。
核心标签是企业的基本特征和特殊优势，是企业品牌的根本核心。
海尔的核心标签为“创新驱动、用户体验、品质至上、全球化”。
品牌形象的构建必须从这些核心标签入手，让消费者深刻记住海尔的品牌特点。
2. 统一口径的呈现。
品牌形象的呈现需要呈现一致的风格、品质和标准。
规定了海尔logo的标准、使用方式和颜色、字体等等，确保在各种情境下，海尔品牌呈现相同的风格。
3. 独特传播的策略。
企业传播是品牌形象塑造的重要途径之一。
规定多种传播方式如广告、广告语、视频、网站等，但要注意传播策略的独特性，尽量突出产品或服务的某些特点，让人们联想到海尔的品质和核心标签。
海尔品牌战略
海尔品牌战略一、背景介绍海尔集团是一家全球知名的家电制造企业，成立于1984年，总部位于中国青岛。
多年来，海尔凭借其卓越的品质、创新的技术和卓越的服务，成为全球家电市场的领导者之一。
然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，海尔需要制定一项全面的品牌战略，以保持其市场地位并实现持续增长。
二、目标定位1. 提升品牌知名度：通过广告、营销活动和社交媒体等渠道，增加海尔品牌在目标市场的曝光度，提高消费者对海尔品牌的认知度。
2. 建立品质形象：海尔将继续致力于提供高品质的产品和优质的服务，通过产品创新和技术升级，树立海尔品牌在消费者心中的形象。
3. 拓展市场份额：海尔将进一步扩大产品线，满足不同消费者群体的需求，同时加强与经销商和合作伙伴的合作，拓展市场份额。
4. 加强品牌忠诚度：通过提供个性化的购物体验、建立客户关系管理系统和提供优质的售后服务，增加消费者对海尔品牌的忠诚度。
三、品牌定位1. 品牌核心价值观：海尔坚持“创新、品质、服务”的核心价值观，致力于为消费者提供高品质、创新的家电产品和优质的服务。
2. 品牌个性：海尔品牌以“智能、可靠、环保”为品牌个性，通过智能技术和环保理念，为用户创造更便捷、舒适和可持续的生活方式。
3. 品牌定位：海尔定位为高端家电品牌，专注于提供高品质、创新的产品和服务，满足消费者对品质生活的需求。
四、品牌传播策略1. 广告宣传：海尔将投入更多的资源在电视、广播、报纸和杂志等传统媒体上，以及社交媒体平台上进行广告宣传，增加品牌曝光度。
2. 品牌合作：海尔将与知名设计师和艺术家合作，推出限量版产品，提升品牌的艺术价值和独特性。
3. 体验营销：海尔将在主要城市开设品牌体验中心，让消费者亲身体验海尔产品的优势，并提供个性化的购物体验。
4. 社交媒体营销：海尔将加强在社交媒体平台上的品牌推广，通过与消费者互动、分享用户故事和提供专业的家电知识等方式，增加品牌的认知度和忠诚度。
海尔集团全面预算管理
海尔集团全面预算管理金监控。
同时，通过财务公司实现资金的集中结算、清算，集中融资、贷款等业务。
在整个集团实行资金收支的统筹管理，集团所辖的开户单位不在银行开立自己的账户，开户单位的所有收支都在集团财务公司的账户上统一进行。
海尔集团预算管理由资金预算开始，经过几年的不断探索，海尔集团将预算管理融合到经营管理中，将简单的预算编制扩展到集预算编制、预算分析、预算考核于一体的全面预算管理体系，由最初的完全手工汇总编制预算报表，到决策支持系统的系统支持，预算管理水平得到了不断提高。
海尔集团在创新的企业文化机制下，目前已经初步建立了一套相对完整的预算管理体系，包括预算的编制、审批、执行、控制、调整以及考核等各个方面；全面预算管理的理念在集团内受到各级管理者的普遍认同；预算管理的水平也逐年提高，特别是预算偏差度逐渐与全球标杆看齐，如2008年集团营业收入预算偏差度是一7．6％(华尔街规定上市公司营业收入预测偏差度目标是±10％以内)、营业利润预算偏差度是5．9％(华尔街规定上市公司净利润预测偏差度目标是±5％以内)：预算管理在牵引经营目标实现方面的重要作用己逐渐显现出来。
同时海尔集团根据全球化战略发展的需要和集团内外部环境的变化，并结合当前的业务实际，不断地对全面预算管理进行升级和完善。
第三章海尔集团全面预算管理体系海尔集团经过26年的企业发展，预算管理从无到有，从粗到细，不断向科学化、精细化方向发展，不断地得到完善和深化，它把整个集团的经营活动和财务活动引入到了“合规、有序、高效”的运营状态中，为海尔全球化战略经营管理发挥了重要作用。
下面是海尔集团近年来开展预算管理的一些做法和创新模式。
第一节海尔集团全面预算管理模型在全球化战略的指引下，海尔集团针对现有预算管理中存在的问题，针对传统的将预算定位于计划、控制和业绩评价等刚性角色的预算管理，重新设计了符合集团战略目标的预算管理体系。
为了克服传统预算可能带来的部门利益冲突，海尔集团通过建立“人一单一酬”的价值共赢自主经营体，将预测、协调、沟通等柔性角色引入预算管理，强调预算的自我控制，建立起战略主导的，以上下贯通、横向协同的组织与流程为基础，以多维度的灵活预算模型为工具，涵盖预算目标分解、计划、预算编制、控制与分沂各环节，且与绩效考核衔接的全面预算管理模型(如：图3．1)预算原则：(1)一致性原则：各预算单位的预算管理工作要与集团公司保持高度一致，各级预算单位的预算都必须服从于集团公司的近期经营目标和长期发展战略；(2)分级预算原则：各级预算单位分别编制本级预算，然后由上级预算单位审核确定。
海尔集团产品开发管理模式
海尔集团产品开发管理模式3海尔产品开发面临挑战和存在的问题分析3.1海尔集团简介海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。
公司1984年创立于青岛。
创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。
2011年，海尔集团全球营业额1509亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。
在白色家电领域，海尔是世界白色家电第一品牌。
海尔集团持有多个与消费者生活息息相关的品牌。
其中，按品牌统计，海尔已连续三年蝉联全球销量最大家用电器品牌（数据来源：欧睿国际Euromonitor）。
在互联网时代，海尔打造开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展，截止2011年，累计申报12318项技术专利，或授权专利8350项；累计提报77项国际标准提案，其中27项已经发布实施，是中国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。
在全球白色家电领域，海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。
在流通渠道领域，海尔构筑全流程用户体验驱动的虚实网融合竞争优势。
海尔实网即营销网、物流网、服务网，覆盖中小城市街区和农村乡镇，在全国设立了7600多家县级自营专卖店，2.6万个乡镇专卖店，19万个村级联络站，便于消费者在当地及时买到海尔产品；海尔的虚实网融合的优势保障了企业与用户的零距离，不但有效支持海尔产品的营销，还成为国际家电名牌在中国市场的首选渠道。
海尔致力于成为时代的企业，适时进行战略创新和管理模式创新以适应时代的变迁和发展，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略，海尔管理模式也从日清管理法、OEC管理模式、市场链管理发展到人单合一双赢管理模式。
在互联网时代，海尔实施两个战略转型：企业转型，从“卖产品”转变为“卖服务”；商业模式转型，从传统商业模式转型为人单合一双赢模式。
海尔组织结构应需而变，从传统的“正三角”转变为“倒三角”组织，形成以自主经营体为基本创新单元的扁平化网状组织结构，让每个员工直面市场，更加敏捷快速地获取并满足碎片化、个性化的用户需求。
海尔企业使命
海尔的企业使命名牌战略阶段（1984年—1991）使命：只干冰箱一个产品，以青岛和深圳等发达地区的人群定为目标顾客，探索并积累了企业管理的经验，与此同时获得大量的资金为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式，创新冰箱的生产工艺和方法，为职工设立良好的福利待遇，以严格合理的公司制度保证生产的进行和员工的管理。
●多元化战略阶段（1992年—1998）使命：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
●国际化战略阶段（1998—2005年）使命：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度，员工的待遇有了保障，生产和销售得以顺利的进行并不断的创新，使海尔的产品机服务得到了顾客的认可。
●全球化品牌战略阶段（2006年—至今）使命：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。
国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。
海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。
与分供方、客户、用户都实现双赢利润。
从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。
面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动"创造资源、美誉全球"的企业精神和"人单合一、速决速胜"的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！海尔－企业使命企业使命是对企业存在原因的表述，是企业最基本，使自己区分与其它企业的经营目的，是企业一段时期内最基本的发展方向，反映了企业管理人员对企业性质和活动特征的认识，是企业制定和实施战略的依据。
海尔企业组织结构
海尔企业组织结构海尔企业组织结构以及运营分析组织结构是组织设计的结果，是组织职能要解决的核心问题之一。
通过组织结构图，我们可以直观地了解组织中各部门的设置情况和层次结构、组织内部的分工和各部门之间上下级的隶属关系等。
管理幅度与管理层次的划分、部门化、职权划分是组织结构设计的三大基础。
传统的组织结构形式有:直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制、事业部制等;现代的组织结构形式有:矩阵制、项LI制、多维立体结构、学习型组织、基于团队的结构、无边界组织等。
M HO,最常用的部门化形式有:产品部门化、职能部门化、顾客部门化、地区部门化等，未来企业部门化的趋势是跨职能团队、顾客部门化等。
一、“海尔集团”组织结构概况关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。
在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造:变传统企业金字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的〃三零"LI标的实现。
二、“海尔”组织结构分析从“海尔集团”的组织结构图中我们可以看到，“海尔”现行超事业部制的组织结构。
事业部制，乂称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。
各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。
事业部既是在总公司控制下的利润中心，乂是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。
由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。
所以，“海尔集团”在此基础上，按照规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个新的部门一一物流推进本部，山物流推进本部统一行使各产品事业部的上述3种职能;将各产品事业部的国内营销功能整合为一个新的部门一一商流推进本部;将国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；将财务部门整合为资金流。
海尔企业市场定位分析
09机制3班
海尔介绍
•
海尔集团创建于1984年，是世界白色家电第一
品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个
• 北美地区：海尔专门为北美用户设计的专 门存储干红、干白葡萄酒的无震躁分层恒 温高级冰箱，产品推出后占领了该类市场 90%的市场。
• 国外学生市场：海尔为美国学生设计生产 的小冰箱，这种小冰箱像桌面一样，海尔 把冰箱的台面加上一个可以折叠的台面， 后来又加了一个可以抽拉的板，满足了小 冰箱和电脑桌合二为一的需求。
全球化的海尔不仅仅是“出口创牌”，而是要“出国创牌”， 通过“走出去、走进去、走上去”，创本土化海尔名牌。
海尔发展的第一阶段 名牌战略阶段
在这一阶段，海尔只生产一种产品 ——冰箱。
其市场细分、目标市场的选择、市场细分 组合都是围绕着冰箱这一种产品进行的，随 着其事业的拓展，海尔冰箱走进了世界，对 市场做了更加细致的划分，目标市场的选择 也有所扩大，市场细分组合更加多元。
• 张瑞敏说：从现在开始，我们要确立质量方面 的一种理念：“有缺陷的产品就是废品”。以后 我们的产品不能再一、二、三等品、等外品的分 类了。我们的产品就分合格品、非合格产品。市 场只有合格品，非合格品就不能进入市场，要再 进入市场，就追究生产者的责任。他还说，从现 在开始，我们要完善质量管理制度，以后谁再生 产了这样的冰箱，责任由自己负。
制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，
全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国
企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿
市场营销海尔营销定位设计报告
高端市场产品“卡萨帝”
海 请 尔 看 卡 萨 帝 的 广 告
海尔的企业文化
1.有生于无——海尔的文化观
2.海尔企业文化 海尔企业精神、工作作风诠释 人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观 3.人人是人才 赛马不相马 授权与监督相结合 人材、人才、 人财 今天是人才，明天就未必还是人才 TVM：海尔的“全员 增值管理” 4.先谋势，后谋利——海尔的战略观 发展战略创新的四个阶段 吃“休克鱼” 三个方向的转移 东方亮了再亮西方 先有市场，再建工厂 5.海尔模式：人单合一 海尔集团 什么是人单合一 人单合一与T模式 T模式的推进 T模式的4T 6.企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高OEC管理法 OEC管理法 斜坡球体论 什么叫做不简单？什么叫做不容 易？ 日事日毕，日清日高 6S 管理的三个基本原则 九个控制 要素：5W3H1S
营销定位设计训练
团队：
色可餐
海尔企业 市场定位策划 报 告 人
xxxx
海尔企业介绍
海尔集团总部在中国青岛.海尔集团是中国第一大白 色家电制造商。 它与IT行业的联想、化妆品行业的 贝雅诗顿、乳制 品行业的蒙牛、网络行业的阿里巴巴等都是行业的 顶级品牌.也是中国最具价值品牌。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发 布的2006年度中国企业500强排名中名列第二十五， 2007年度中国企业500强排名中名列第二十八[1]。
5w3h1s市场链市场链流程再造的三个阶段市场链流程再市场链流程再造的三主原则sst机制拆掉企业内外两堵墙零库存零距离零营运资本做正确的事和正确地做事速度创新sbu优秀的产品是优秀的人干出来的砸冰箱的故事门之内无名牌打价值战不打价格战先卖信誉后卖产品浮船法只有淡季的思想没有淡季的市场市场不变的法则是永远在变创造感动用户永远是对的市场的难题就是我们创新的课题紧盯市场创美誉绝不对市场说不用户的抱怨是最好的礼物您的满意就是我们的工作标准对内一票到底对外一站到位核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力我是海尔我微笑无内不稳无外不强三个三分之一三位一体三个国际化五个全球化竞合走出去走进去走上去永远战战兢兢永远如履薄冰解决问题三步管理就是借力8020原则1010原则海尔格言集团形象用语产品形象用语海尔中英文标准字体海尔旗海尔吉祥物海尔市场链同步流程模主要是针对家电下乡的就是要在送货及时服务周到要在终端把对手甩到后面去
海尔CIS分析(MI,BI,VI)
2020/3/17
海尔旗
海尔方圆标志象征图案，意即“思方行圆”。 “方块”放在阵中的排头是以它为基础向纵深 发展的意思，它在这里代表着海尔的思想、理念、 文化，它是一个中心。它指导着周边圆点的组合， 体现了思方行圆的思想，即在工作中要将原则性和 灵活性有机地结合起来，以达到预定的目标和效果。 同时也有发展无止境的寓意。在中国，人们愿意把 三认作上升，把六视作顺利，而三十六又暗含着一 种足智多谋的意思，方与圆的排列组合是三十六， 意味着海尔不断上升、不断发展。
2020/3/17
海尔 MI（理念识别）分析
• 企业作风： • 迅速反应 马上行动 体现了海尔人的市场观念 以迅速快捷
的态度对待市场 绝不对市场说“不” 对用户真诚 快速排 除用户烦恼到零。
• 企业座右铭： • 创新是企业的灵魂 是企业持续发展的保证
2020/3/17
海尔 MI（理念识别）分析
• 质量观念：质量是海尔的生存之本 • 市场信誉：用户是海尔的衣食父母 • 服务理念：用户永远是对的
• 对外 - 公益活动 海尔创业25年以来，在绿色环保、慈善公益等方面积极履
行社会责任，公益事业的资金和物品总价值已高达5亿余 元。 二十年来，海尔向社会奉献了真诚。海尔向全球的用户提 供了数亿台的产品，创造了很多用户的需求，使海尔成为 用户喜爱的产品。海尔累计上缴约136亿税金，2004年上 缴约20亿税金，平均每天上交550万元税金。
海尔CIS
广告2班 王梦薇 20120607068
海尔 MI（理念识别）分析
企业宗旨：挑战自我 挑战明天 创出中国人自己的世界名牌 企业精神：敬业报国 追求卓越 企业经营哲学：真诚到永远 1对股东负责对社会对客户对员
工负责 2 用产品和真诚的服务提高用户生活质量
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• 集团3-5年战略规划预案 • 集团年度经营盈利增长策略预案及BU策略支持 • 定期跟踪、评价战略实施绩效 • 提供竞争分析、最佳实践推广 • 通过新技术，发现跟踪业务新趋势（H2，H3），创造新业务 • 战略项目方案制定与实施 • 战略与研发后备人才的培养
三、C（S）T的组织架构
10
11
管理对标 （XX公司）
CST
作为CEO的主要战略智囊，会同其他高层领导协助制订确 保集团长久、获利发展的目标及战略
主持集团年度战略规划程序并指导业务单元的战略计划制 定，规划、发现、筛选、实施可提升整体竞争力的新业务，确 保投资项目价值获取最大化
C“S”T L1-L3
L1 CSTO（1/2）
L2 战略发展中心
投资发展 中心
投资管理 委员会
L3
战略规 划部
日清办
绩效管 理部
产业规 划部
投资发 展部
工程管 理部
4
三、C（S）T 的主要部门职责
战略发展中心：（ 就现状情况）
部门
1
战2 略 规 划3
4
战
略
5
具体职责
发 展 中
日 清 办
6
心
7
8
绩 效9 管 理
施工 图纸设计
目录
一、集团对我们的定位 二、CST的定位 三、CST的组织架构 四、CST的主要部门职责 五、CST的主要业务流程
一、集团对我们的定位
战略技术部（Corporate Strategy and Technology ） • 战略与企业发展 − 并购 − 技术评估 − 新业务和孵化器
• 企业技术研究 − 超前研究 − 模块研究 − 标准化 − 实验室 − 知识产权许可
自下而上制定集团年度投资预算，并对预算的合理性、有效 性协同相关部门进行事前预算评价，确保各类投资的有效性
执行项目生命周期管理（对重大项目的运营情况进行监控、 评价，确保投资回报率）
制定集团基本建设的规章制度及建设项目相关标准
负责对大中型项目（5000万元以上）的初步设计组织审查、 批复；指导项目法人对小型项目进行初步设计审查
协调、组织完成集团及各业务单元的战略目标制定及可实 施性进行校准
跟踪、落实实施问题和效果，组织实施绩效评价面谈，明 确问题责任到人，进行价值挂定
组织绩效、个人绩效评价到人并考核兑现
差异
三、C（S）T 的主要部门职责
投资发展中心：（ 就现状情况）
部门
管理对标 （XX公司）
CST
差异
1
产 业 规2 划
对集团所有基建技改项目的实施进行监控
四、C（S）T 的主要业务流程
战略规划流程
投资规划流程
战略评估 和调整
3-5年 战略规划
年度经营计划
项目后评价
项目 建议书
可行性 研究报告
评估与调整
绩效考核和 改进措施
规划和计划
财务预算
项目决算审计 与竣工验收
评估
计划
初步设计
关键任务 跟踪
监控
业务报告 分析
监控 项目实施
建立集团竞争情报系统，并有效为集团及各业务单元提供 内外部的竞争分析，确保有效决策
为各业务单元进行战略制定提供指导和支持，确保与集团 战略的有效承接
对各业务单元在战略执行过程中进行跟踪、监控、推进、 评价，确保战略执行不偏移
总结、提炼最佳实现模式并有效推广
组织制定、实施战略绩效考核标准及绩效评价制度，保证 评价工作以目标为导向，实现市场目标竞争力的可持续发 展
3
投
资
4
具体职责
发 展
投 资
5
中发
心展
6
8 工 程 管9 理
10
制定集团投资战略与三年投资计划，并有效分解至各业务单 位，确保战略落地
对行业动态信息从宏观等多维角度进行研究形成产业规划， 充分利用现有土地、房产、政策，实现增值
协作监控，对各园区投资合作情况进行监督、跟踪、评价并 提供有效解决方案
投资管理委员会制度及相关体系的建设
• 内部最佳实践推广 • 企业长期战略规划 • CEO Office
二、CST的定位
CST的使命： 是通过整合全球资源（机会、技术、政策、最佳实践），
为集团提供战略成长力及研发驱动力，支持集团创全球化品牌 战略的实现
CST的角色：
是为集团各BU业务提供战略策划及跟踪服务的平台，并 使用超前技术创造新的用户需求