海尔绩效研究
海尔绩效管理分析课件
培养高素质的绩效管理团队
加强团队建设
通过培训、交流等方式，提高绩效管理团队的专 业素质和团队协作能力。
提升团队执行力
强化绩效管理团队的执行力，确保各项绩效管理 措施得到有效落实。
激发团队创新活力
鼓励团队成员积极探索和创新，为企业绩效管理 水平的提升提供源源不断的动力。
强化绩效管理的战略地位
提升绩效管理战略高度
将绩效管理提升到企业战略层面，使其成为企业战略实施的重要 支撑。
加强战略与绩效的衔接
确保绩效管理与企业战略目标的一致性，使绩效管理成为推动企业 战略落地的有效工具。
强化绩效管理的权威性
树立绩效管理的权威性，确保各级管理者和员工对绩效管理的重视 和支持。
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海尔绩效管理的核心理念
以员工为中心
海尔认为员工是公司最重要的资 产，因此绩效管理应该以员工为 中心，关注员工的成长和发展， 鼓励员工积极参与，提高员工的
归属感和满意度。
以目标为导向
海尔的绩效管理强调目标导向， 通过制定明确、可衡量的目标， 引导员工关注组织战略，提高个
人和组织绩效。
以数据为依据
海尔在绩效管理中注重数据和事 实的运用，通过数据分析和监控 ，客观评估员工的表现，确保评
定期评估与反馈
定期进行绩效考核，及时给予 员工反馈，帮助员工了解自己
的工作表现和改进方向。
绩效反馈与沟通
及时反馈
在绩效周期内，及时给予员工工作表 现的反馈，帮助员工了解自己的不足 和优点。
双向沟通
鼓励员工与上级进行沟通，提出自己 的意见和建议，共同探讨改进方案。
绩效面谈
在绩效周期结束时，进行绩效面谈， 对员工的工作表现进行全面、深入的 讨论。
基于平衡计分卡的海尔集团绩效评价体系分析
基于平衡计分卡的海尔集团绩效评价体系分析海尔集团是中国知名的家电生产企业，依托于其优秀的创新能力和发展战略，成为了世界范围内备受称赞的企业。
为了更好地评价企业的绩效，海尔集团借鉴平衡计分卡的理念和方法，建立了基于平衡计分卡的绩效评价体系。
平衡计分卡是一种综合性的企业绩效评价方法，将企业的战略目标、财务、顾客、内部业务流程和学习与成长等方面的指标综合考虑，从四个维度对企业的绩效进行全面评估。
平衡计分卡的建立可以帮助企业对其实现目标的情况进行更全面、系统的评价，从而提高企业管理水平和决策效率，为未来发展打下基础。
1.财务维度在财务维度，企业主要关注创造经济价值和赢利能力。
评价指标包括销售业绩、利润、现金流、股东回报率等。
这些指标的实现是海尔集团发展的重要方面，反映了企业的经营能力和盈利水平。
2.顾客维度在顾客维度，企业主要关注客户满意度和忠诚度，旨在发现和倾听客户需求，提高客户满意度，扩大市场份额。
评价指标包括客户满意度、重复购买率、客户流失率等。
海尔集团的服务宗旨是“把客户的需求当做生产器具来生产”，在顾客维度表现出了卓越的成效。
3.内部业务流程维度在内部业务流程维度，企业主要关注业务过程的效率和运营质量。
评价指标包括生产效率、产品质量、供应商配合度等。
海尔集团拥有一系列先进的制造技术和完善的供应链管理系统，在内部业务流程方面实现了高效运营。
4.学习与成长维度在学习与成长维度，企业主要关注员工培训和发展机会。
评价指标包括员工参与培训的比例、培训费用和培训效果等。
高素质的人才是企业持续发展的基础和保障，海尔集团不断注重人才的培养和发展，通过培训和激励机制，激发员工的创新潜力，达到了学习与成长维度的优异表现。
总之，海尔集团的基于平衡计分卡的绩效评价体系，使企业能够对其经营目标、成果和过程进行综合评价，并在保证各方面指标均衡增长的前提下，不断提升企业的核心竞争力和市场影响力，实现企业可持续发展。
海尔绩效管理之目标设定和绩效辅导
绩效辅导三环节
ห้องสมุดไป่ตู้
1. 关注执行情况 2. 提供员工所需要资源支 持和相关培训
1. 选择并确定合适的绩效辅 导方式、时间、地点 2. 正式通知被辅导者 3. 收集相关信息，预测可能 出现的问题及相应的处理方法
1. 与被辅导者讨论，共同找出 问题所在 2. 制订具体有效的行动计划
绩效辅导沟通
沟通步骤 好的开始
给予积极的反馈
–沟通确认员工需改善的工作内容； 指出员工需要改进的方面， 指出员工需要改进的方面，达成共识 –为提高员工的知识和技能，确认需给予的资源和支持； –与员工达成共识。 --以鼓励的话语结束谈话 –记录谈话重点：员工认同的事情、改进措施以及员工不认同 的事情。
以鼓励结束谈话 形成书面记录
针对性的绩效辅导方法
海尔绩效管理评价
战略导向不强：BU/FU的战略目标不明确，未能形成海尔全集团的战略体系（集团总体 战略导向不强 战略——>BU业务战略——>FU职能战略），导致BU/FU的绩效管理战略方向感不强 指标系统性不强：绩效考核指标设置缺乏系统性，未能形成指标体系间的有效衔接，不 指标系统性不强 能形成指标体系合力 绩效管理流程不闭合：绩效管理过程中缺乏有效的绩效回顾和辅导，未能形成绩效改进 绩效管理流程不闭合 的闭环循环 考核周期过于短暂：月度考核形式，造成考核工作负担重，且效果不好流于形式 考核周期过于短暂
绩效辅导效果的影响因素
主管的个人态度 主管的沟通技巧 员工自我评估能力 员工的事业倾向/心理成熟度 双方对目标设定的了解 双方的互信程度 成功/成就的定义、共识与满意度
绩效辅导的渠道
绩效辅 导渠道
正式 渠道 非正式 渠道
书面报告: 书面报告:内容严谨准确，便于保存，突 破时间空间的限制。 例会: 例会:提供一个面对面的直接沟通的机会 ，弥补书面沟通的缺陷。 一对一面谈： 一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利 于建立融洽的上下级关系。
海尔财务效绩分析报告(3篇)
第1篇一、引言海尔集团作为我国知名的家电企业，自1984年成立以来，始终秉持“创新、共赢、共赢”的企业理念，不断推动企业快速发展。
本报告通过对海尔集团近三年的财务数据进行分析，旨在全面评估海尔的财务绩效，为管理层提供决策依据。
二、海尔集团概况海尔集团成立于1984年，总部位于山东省青岛市。
经过30多年的发展，海尔已成为全球领先的家电制造商，产品涵盖了家电、智能家居、信息科技等多个领域。
海尔集团在全球范围内拥有多个生产基地、研发中心和销售网络，员工总数超过10万人。
三、海尔财务绩效分析（一）盈利能力分析1. 营业收入分析近年来，海尔集团的营业收入呈现出稳定增长的趋势。
2019年，海尔集团实现营业收入2661.4亿元，同比增长8.5%；2020年，营业收入达到2819.3亿元，同比增长6.4%；2021年，营业收入为2977.9亿元，同比增长5.6%。
从数据来看，海尔集团的营业收入保持了稳定的增长。
2. 净利润分析海尔集团的净利润也呈现出稳定增长的趋势。
2019年，海尔集团实现净利润74.6亿元，同比增长7.4%；2020年，净利润为85.4亿元，同比增长14.5%；2021年，净利润为91.4亿元，同比增长6.7%。
从数据来看，海尔集团的净利润保持了稳定增长。
3. 毛利率分析海尔集团的毛利率在过去三年中保持相对稳定。
2019年，海尔集团的毛利率为22.3%；2020年，毛利率为22.2%；2021年，毛利率为22.1%。
虽然毛利率略有下降，但整体仍处于较高水平。
（二）偿债能力分析1. 流动比率分析海尔集团的流动比率在过去三年中保持相对稳定。
2019年，流动比率为1.34；2020年，流动比率为1.32；2021年，流动比率为1.29。
从数据来看，海尔集团的流动比率保持在1以上，说明公司短期偿债能力较强。
2. 速动比率分析海尔集团的速动比率在过去三年中保持相对稳定。
2019年，速动比率为0.96；2020年，速动比率为0.95；2021年，速动比率为0.93。
海尔集团绩效管理案例分析
Attainable 可实现的
Realistic 实际的
与公司，部门目标相一致
目标包含任务完成时间表
Time-related 时效性的
海尔绩效评价指标
定量指标： 该类指标的评价可将绩效结果同事先设定 的目标值进行比较，通常是达成结果的比率。 定性指标： 该类指标的评价可将绩效结果同事先设定 的工作标准（定性描述）进行比较，通常是结 果与预期描述标准的比较。
个人事业承诺 （PBC）
业务目标
员工管理 目标
个人发展 目标
海尔绩效管理体系特点
(1) 战略导向的绩效管理体系：以全球化和卓越运营战略为指针， 设计和建设支持战略的绩 效管理体系； (2) 持续改进的绩效管理体系：通过计划、反馈辅导、评估、制 定改进方案，形成持续改进、 不断循环的绩效管理体系； (3) 全员参与的绩效管理体系：通过工作目标和绩效指标自上而 下的层层分解，落实到每一 全员参与的绩效管理体系 位员工身 上，实现绩效管理的全员参与； (4) 均衡发展的绩效管理体系：平衡考虑财务、客户、内部运营 和学习与成长之间的关系， 并将组织绩效和个人绩效紧密联结在 一起，构建企业的可持续性发展能力。
海尔绩效管理体系原则
(1) 与公司发展方向相一致 将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人，推 动公司和员工的共同发展; (2) 以提高员工绩效为导向 通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径; (3) 定量与定性考核相结合 指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要 设计定性指标; (4) 公开、公平、公正原则 公开、公平、 充分发挥考核的效果， “三公”原则由始至终贯穿 在整个绩效管理体系。
海尔集团 绩效管理体系
基于平衡计分卡的海尔集团绩效评价体系分析
基于平衡计分卡的海尔集团绩效评价体系分析
海尔集团是一家中国最大的家电制造企业，也是全球领先的冰箱和洗衣机制造商之一。
为了评价海尔集团的绩效，可以使用平衡计分卡（Balanced Scorecard）作为评价体系。
平衡计分卡是一种综合性的绩效评价方法，可以以多个维度来评价一个企业的绩效，
包括财务、顾客、内部业务流程和学习与成长等领域。
以下是基于平衡计分卡的海尔集团
绩效评价体系的分析。
其次是顾客维度。
海尔集团的产品主要面向家庭和企业用户，因此顾客满意度是一个
重要的指标。
可以采用顾客满意度调查来评估海尔集团的产品质量、售后服务等方面，以
及顾客忠诚度指标，如重复购买率、客户保持率等。
再次是内部业务流程维度。
海尔集团的内部业务流程包括生产流程、供应链管理等。
可以考虑关键的业务过程指标，如生产效率、生产成本控制情况、产品质量指标等。
还可
以考虑创新的指标，如新产品推出的数量和成功率。
最后是学习与成长维度。
学习与成长是企业长期发展的基础。
海尔集团可以考虑培训
和开发员工的投资、创新能力、研发投入等指标。
还可以考虑员工满意度调查等指标，以
评估员工的参与度和忠诚度。
通过对以上维度的评估，可以得出一个综合性的绩效评价结果。
绩效评价的目的是帮
助企业识别自身的优势和劣势，并为决策提供参考。
对于海尔集团来说，绩效评价可以帮
助其确定改进方向，优化内部流程，提高产品质量和创新能力，以满足顾客的需求，并在
市场竞争中保持竞争优势。
基于平衡计分卡的海尔集团绩效评价体系分析
基于平衡计分卡的海尔集团绩效评价体系分析海尔集团是中国知名的家电制造企业，也是全球最大的家电制造企业之一。
作为世界五百强企业，海尔集团一直致力于引领家电行业的发展，追求卓越的绩效和可持续的发展。
为了更好地评价和管理企业的绩效，海尔集团引入了基于平衡计分卡的绩效评价体系，以全面而系统地评价企业的运营绩效。
本文将对海尔集团的绩效评价体系进行分析，探讨其特点和优势，以及在实际运用中的效果。
平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿提出的管理工具，旨在使企业在战略层面更加全面地进行绩效评价和管理。
平衡计分卡以企业战略为基础，将企业的绩效评价划分为四个维度：财务维度、顾客维度、内部业务流程维度和学习与成长维度。
这四个维度相互关联，共同构成了企业的绩效评价体系，能够全面反映企业的运营状况和发展状况。
海尔集团引入基于平衡计分卡的绩效评价体系，将企业的运营绩效划分为四个维度：财务绩效、顾客满意度、内部流程改善和学习与创新。
通过这一绩效评价体系，海尔集团能够更加全面、系统地评价企业的运营状况，并为企业的战略制定和执行提供有力的支持。
二、海尔集团绩效评价体系的特点和优势1.全面性：基于平衡计分卡的绩效评价体系可以全面反映企业的运营绩效，不仅包括财务绩效，还包括顾客满意度、内部流程改善和学习与创新等方面。
这使得企业能够更加全面地了解自身的运营状况，及时发现问题并及时作出调整。
2.系统性：平衡计分卡将企业的绩效评价与企业的战略相结合，使得企业的绩效评价更具有系统性。
企业能够根据具体的战略目标来确定关键绩效指标，并通过对这些指标的评价来检验企业的战略执行情况，从而及时调整战略方向，确保战略的顺利实施。
3.可操作性：海尔集团基于平衡计分卡的绩效评价体系还具有一定的可操作性。
海尔集团能够根据具体的业务需求和战略目标制定适当的绩效指标，对企业的运营状况进行度量和评估，并及时采取相应的措施进行调整，使得绩效评价更具有可操作性。
薪酬管理对公司绩效影响研究以海尔集团为例
参考内容二
引言
引言
随着全球经济的不断发展和金融市场的日益复杂，流动性风险管理已成为企 业集团财务公司（以下简称“财务公司”）的重要议题。本次演示以海尔集团财 务公司为例，探讨其流动性风险管理的现状、问题及对策，以期为企业集团财务 公司的流动性风险管理提供参考。
文献综述
文献综述
先前的研究主要集中在流动性风险的识别、度量和控制等方面，然而这些研 究大多针对商业银行，对企业集团财务公司的流动性风险管理涉及较少。尽管银 行与财务公司在流动性风险管理方面存在共通之处，但二者的经营环境、业务模 式和监管要求仍有较大差异。因此，针对企业集团财务公司的流动性风险管理研 究更具实践意义。
结论
结论
本次演示通过对海尔集团财务公司的流动性风险管理进行深入探究，发现其 在流动性风险防范意识、管理制度和评估监控机制等方面存在一定的问题。然而， 海尔集团财务公司在风险管理方面已取得了一定的成果，但仍需在多个方面进行 改进和完善。
结论
未来研究可以以下几个方面：首先，进一步探讨企业集团财务公司的流动性 风险形成机制，深入研究影响流动性的各种因素；其次，研究如何通过优化企业 集团财务公司的业务结构和运营模式，降低流动性风险；此外，可以研究流动性 风险的跨境监管问题，以应对全球化背景下的跨国企业集团财务公司的挑战。
一、海尔集团简介
一、海尔集团简介
海尔集团是中国的一家大型综合性企业，业务范围涉及家电、通讯、IT等多 个领域。自创立以来，海尔一直秉持着创新、质量、服务的核心价值观，赢得了 全球消费者的信赖。
二、薪酬管理对海尔集团绩效的 影响
二、薪酬管理对海尔集团绩效的影响
1、吸引和留住人才：合理的薪酬管理制度是吸引和留住人才的关键。海尔集 团通过提供具有竞争力的薪资待遇和激励制度，吸引了大量优秀的员工，同时也 确保了核心团队的稳定性。这为海尔的持续发展提供了人才保障。
海尔智家财务绩效分析及提升对策研究
海尔智家财务绩效分析及提升对策研究海尔智家财务绩效分析及提升对策研究摘要：财务绩效是企业发展的重要指标之一，对企业的经营状况和盈利能力提供了客观的评估。
本文以海尔智家作为研究对象，通过对其财务绩效进行分析，找出存在的问题，并提出相应的对策，以期提升海尔智家的财务绩效。
一、引言近年来，随着科技的发展，人们对智能家居的需求急剧增加。
海尔智家作为智能家居行业的领军企业，拥有先进的技术和丰富的市场经验。
然而，财务绩效一直是企业管理的重要课题之一。
本文将通过对海尔智家的财务数据进行分析，找出存在的问题，并提出相应的对策，以实现财务绩效的提升。
二、财务绩效分析1. 资产负债结构分析通过对海尔智家的资产负债表进行分析，发现其负债比重较高，净资产比重偏低。
这意味着海尔智家存在较高的债务风险，应加强资金运作，提高净资产比重。
2. 利润能力分析利润是评估企业盈利能力的关键指标之一。
通过对海尔智家的利润表进行分析，发现其净利润增速较缓慢，利润率偏低。
这可能是由于海尔智家在市场竞争中受到了压力，需要采取措施提高产品竞争力和市场份额，以实现盈利能力的提升。
3. 现金流量分析现金流量是企业持续经营的关键要素之一。
通过对海尔智家的现金流量表进行分析，发现其经营活动现金流净额较高，但投资活动现金流净额较低，说明海尔智家在经营方面相对较稳定，但需要加大在技术研发等方面的投资，以提升产品创新和竞争力。
三、对策研究1. 提高资产负债比例海尔智家应考虑适度减少负债，增加净资产比例，以降低债务风险。
可以通过持续盈利和融资、资产重组等方式，增加净资产规模，提高资本安全性。
2. 提升利润能力海尔智家应通过提高产品质量和性能，不断推陈出新，以增强市场竞争力。
此外，可以通过降低生产成本，加大市场推广力度，优化渠道布局等方式提高利润率。
3. 加大研发投入海尔智家作为智能家居领军企业，应加大在技术创新和研发方面的投入，以保持市场竞争力。
可以与科研院所、高校等建立合作关系，加强技术引进和转化。
基于熵值法的海尔公司财务绩效研究
基于熵值法的海尔公司财务绩效研究基于熵值法的海尔公司财务绩效研究摘要：随着市场竞争的日益激烈，企业财务绩效的评估成为了企业发展过程中至关重要的任务。
本文以海尔公司为研究对象，运用熵值法对其财务绩效进行了评估和分析，旨在揭示该公司财务运营的具体状况，为其未来战略规划提供定量参考依据。
关键词：基于熵值法；海尔公司；财务绩效；评估；分析 1. 引言财务绩效评估是企业管理者了解和掌握企业经营状况、总结经验教训、寻求发展机会的重要手段。
熵值法作为一种全新的财务绩效评估方法，能够直观地反映企业财务状况的综合性指标，被广泛应用于企业的财务管理和决策过程中。
本文选取了海尔公司作为研究对象，通过运用熵值法对其财务绩效进行评估和分析，探讨该公司的财务运营情况，以期为企业管理者提供科学、合理的决策依据。
2. 熵值法的基本原理熵值法是一种衡量事物不确定度和信息熵的方法，可用于评估多指标下的综合性表现。
其基本思想是将各指标的熵值进行加权求和，得出综合评价指数，从而判断企业财务绩效。
3. 海尔公司财务绩效评估3.1 数据收集与处理本文以海尔公司过去5年的财务数据为基础，包括财务报表、年度报告等文献资料。
通过对这些数据的整理和处理，得到各个评价指标的具体数值。
3.2 评价指标选择根据海尔公司的特点和业务模式，本文选取了净资产收益率、销售净利率、总资产周转率和流动比率作为评价指标，以客观评估该公司的财务绩效。
3.3 熵值法评估模型建立在该评估模型中，我们设定了各个指标的权重，并将评价指标的数值转化为相应的熵值。
通过计算得到每个指标的贡献度，最终得到海尔公司的财务绩效得分。
4. 海尔公司财务绩效分析4.1 综合评估结果通过熵值法评估模型的计算，本文得出了海尔公司过去5年的财务绩效得分。
综合评估结果显示，海尔公司的财务绩效整体上呈现出稳定增长的趋势。
4.2 各评价指标分析根据评估结果，本文对海尔公司的净资产收益率、销售净利率、总资产周转率和流动比率分别进行深入分析。
海尔公司绩效管理的运用分析
· MY K
/ 管理科学 /
·145·
问题[1]。 首先， 海尔公司对绩效考核指标进行了细化，不
同岗位员工的绩效考核标准不同，使其拥有不同的绩 效评估指标并明确职责，员工可以更高效率地完成工 作。其次，在激励机制方面，若一个员工在做好自己工 作的同时，还作出了部分贡献，就会通过奖励来实现 激励作用；但如果员工的行为不符合公司要求，就要 通过部分惩罚达到抑制。再次，在人员管理上，增加更 多的专业培训，扩展其工作能力，使其能够适应越来 越高的要求。
在设定绩效考核目标任务时主要运用 PBC 考 核，PBC 考核运用于海尔公司从上到下每个责任部 门，再到每位责任员工。在整个海尔公司内部，各层 级、各部门都要从上到下签署承诺书，并将战略目标 应用于每个员工。 公司绩效由员工自身绩效组成，这 些绩效必须有机地结合起来， 使公司与员工的发展保 持一致。
另外，海尔公司也没有考虑有关部门对公司的支 持力度。政府有关部门的支持程度对公司的发展起到 很大的作用。 2.3.2 采用的指标权重方法不全面
海尔公司目前的绩效考核指标是根据主导管理 层形成有序的逐级层级，根据判断的比例，确定各要 素相对于各层级标准的重要程度，明确公司决策要素 重要程度的总体目标。 在两个不相邻的层次之间，这 两个元素都没有控制关系。这样的构造只有上级和下 级的制约，如此下去海尔公司在同一等次上不能进行 平等的业绩指标考核，最终偏离了目标。 2.3.3 忽视了信息化对绩效管理的影响
信息管理模式要求公司员工要成为该管理的核 心参与者并发挥作用。另外，公司各团队可利用信息 共享获取知识，公司可以完善信息共享中心等，帮助 员工获取第一手信息，使员工能够更加清楚地了解公 司的战略目标，发挥其积极性并提高效率，促进公司 的长远发展。 3.4 加强沟通的针对性
家电企业供应链绩效管理评价体系研究——以海尔集团为例
（2）管理流程复杂
海尔集团内部结构和运作体系过于庞大，任何一项业务需要涉及的审批人员过于复杂，导致流程冗余，漏洞众多，严重制约 了业务流程的效率。并且集团内部的官僚机制越来越复杂，就是因为想通过层层管理来确保绩效，这就是企业效率低下、失 去竞争力的一大根源。需要我们对如何缩短产品与客户之间的时间距离和空间距离、如何用最低成本满足客户的要求、如何 降低客户定制需求的成本的问题深度思考。
五、国内家电行业供应链绩效评价总结
1.国内家电企业供应链存在的问题
（1）管理信息化不完善
国内大部分传统企业虽然已经采用了信息化系统，但是并没有全面贯彻落实到底。部分企业从传统信息系统向现代化信息系 统转变的过程遇到的阻力太大，信息化管理只采用了部分技术，导致了信息收集不完善，无法做到正确的信息共享和交换机 制。公司由于缺乏完善的物流供应链信息系统，使产品过多的生产，超出了市场的需求，从而导致了不必要的库存囤积，出 现了不同程度的失衡现象，又无法进行及时的调整，从而直接影响了企业的利润。
供应链管理观念落后对于中国大多数家电企业，供应链管理仅仅局限于基本的产、供、销管理，未能形成有效的管理体系。 由于相关的业务合作伙伴较少，业务较为单纯，很少考虑进一步改进供应链管理，使自身更具竞争力。通过提高自身管理水 平以达到和主要客户建立更加密切业务合作，从而进一步扩大生产、销售规模的意识普遍较弱，因此，供应链运作时，中小 企业不能及时分享和提取有效的信息。
基于平衡计分卡的海尔集团绩效评价体系分析
基于平衡计分卡的海尔集团绩效评价体系分析海尔集团是中国著名的家电制造企业，拥有多个子公司和多个业务领域。
为了实现集团战略目标、推动持续发展，海尔集团建立了一套完善的绩效评价体系，并采用平衡计分卡作为核心评价工具。
平衡计分卡是一种绩效管理工具，通过将企业绩效划分为四个维度，即财务、客户、内部业务流程和学习与成长，以获得全面评估。
海尔集团的绩效评价体系也采用了类似的思路，将绩效划分为四个维度，并制定了相应的指标和目标。
首先是财务维度。
海尔集团是一家上市公司，财务绩效是其核心考量因素之一。
在这个维度上，海尔集团会对营业收入、利润、市值等指标进行评估，通过量化的数据来反映企业的经营状况。
其次是客户维度。
作为家电制造企业，客户满意度对于海尔集团尤为重要。
海尔集团将客户维度细分为市场份额、客户忠诚度、客户投诉率等指标，通过调研和数据分析来监测客户需求和满意度，及时应对问题并改进产品和服务质量。
第三个维度是内部业务流程。
海尔集团的内部业务流程非常复杂，需要保证高效的协同和良好的执行力。
为此，海尔集团将内部业务流程划分为研发、采购、生产、销售等不同环节，并根据不同环节的指标和目标来进行评估，以确保流程的顺畅和效率。
最后是学习与成长维度。
海尔集团是一个追求创新和发展的企业，不仅要满足现有市场需求，还要积极寻找新的增长点。
海尔集团关注员工的培训和发展，关注技术创新和研发投入等指标，以保证企业具备持续发展的能力。
基于平衡计分卡的绩效评价体系为海尔集团提供了全面评估的工具，使得企业能够从多个角度了解自身的发展情况。
海尔集团通过制定合理的指标和目标，以及及时的数据监测和分析，推动企业的持续发展，并不断提高绩效水平。
绩效评价体系也帮助海尔集团发现问题和短板，并及时采取措施改进，以保证企业在激烈的市场竞争中保持领先地位。
海尔绩效管理体系研究与设计
前言随着又一个千年的到来，新世纪曙光初露，以知识、科技和信息的产生、创新、流通、分配及应用为基础的知识经济正向我们走来，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，企业管理面临着越来越多的挑战和冲击。
知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。
1992年诺贝尔经济学奖得主，美国经济学家贝克尔深刻指出，发达国家资本的75%以上不再是物质资本，而是人力资本①。
人力资本成了人类财富和经济进步的源泉。
人是生产力诸要素中最重要的要素，一切知识、科技、信息无不以人为载体，在企业管理领域，人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。
企业中人心的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了企业的兴衰与成败。
如何能保持企业员工的工作责任感，激励他们的工作热情，减少人才的流失，已成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益尖锐的问题。
企业管理从根本上来讲就是对人的管理。
从国际上看，20世纪末高新技术的发展使劳动者在社会生产中的地位发生了质的变化。
回顾工业革命以来的历史就可以看到，工业革命曾使往日的自由劳动者成了机器的附庸；劳动异化为资本的奴隶；人制造的机器反过来成了人的主宰。
与此相对应，工业革命时代管理学的构架在很长时期内围绕着“事”为中心建造，人不过为完成“事”而存在。
高新技术的发展改变了工业革命的传统格局，劳动者在生产中的地位迅速上升。
无论是知识的创新，还是高科技成果的应用，劳动再次超越资本成为价值增①李啸尘:《新人力资源管理》，石油工业出版社，2000年值的主要源泉。
在知识经济时代，企业中的人力资源管理也必须突破工业经济时代的模式，才能构建新的激励机制，才能最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，企业才能形成具有持续发展的竞争力。
人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以前一直沿用传统的人事管理模式，真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。
揭秘：海尔集团的绩效考核，简单得不可思议（干货，附图表）
揭秘：海尔集团的绩效考核，简单得不可思议（干货，附图表）文/小编：高老师导读海尔集团的薪酬绩效具有代表性，有个名词是：'三工并存，动态转换'今天我给大家讲一下海尔集团薪酬绩效，为什么呢？因为海尔集团的薪酬绩效很具有代表性，不是有个名词么：'三工并存，动态转换' -目前在国内成功实行强制分布法的案例比比皆是，其中比较独特的是海尔的'三工并存，动态转换'模式。
'今天工作不努力，明天努力找工作'，这是海尔的流行语。
员工之所以有如此大的紧迫感，并且能够化压力为动力，积极投入工作，跟海尔的绩效考核模式是分不开的。
首先，对海尔公司和CEO个简单介绍海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
2016年5月，国务院确定首批双创示范基地，海尔成为家电行业唯一一个入选企业。
张瑞敏，人单合一模式创立者，全球50大思想管理家之一，创建了全球第一品牌海尔，现任党委书记、董事局主席、首席执行官。
因其对管理模式的不断创新而受到国内外管理界的关注和赞誉。
世界一流战略大师加里·哈默评价张瑞敏为互联网时代CEO的代表。
海尔的张瑞敏在企业改革创新方面一直都是不遗余力的。
强制分布法+动态流转能让企业的绩效考核更加的公平公正，也更能激发员工的工作热情和积极性！重点是我们常说的抓住了人性！如下图：海尔的绩效管理是通过强制分布法+动态流转能让企业的绩效考核更加的公平公正，也更能激发员工的工作热情和积极性！但是，在现在的实践过程中，还是难免有些不足：1.绩效管理反导致员工满意度下降。
海尔绩效管理分析
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表现退步者 表现退步者 未尽全力者 办法 PBC结果为C、D的员工（PIP） •尝试了解员工未尽全力的背景 •发掘问题 和原因. 新员工 •增加期中审视与回馈 •发掘过去成功之处或兴趣所在 PS:针对员工经验、能力的不同，应选择不同的 •提供更多咨询与教导 •尝试调整工作内容以符合个人需求 辅导方式和辅导周期。 •注意员工行为 •随时回馈，鼓励小成就
•以非传统方式协助员工解决阶段性 问题
•了解员工长处及主要改善事 提供更多工作及表现机会 绩效辅导的对象是管理者的直接下属，包含： 项 •适时给予正面鼓励及培训 进步神速者 •适时回馈员工，提供必要教 •给予更多授权及承担适当风险 导与培训 •协助制定长期职业生涯规划 表现进步者 •强调期中检讨 •增加与上级联系的机会 •增加更多工作相关任务 未尽全力者 •适时公开肯定成就 •教导如何有效利用资源 辅导
绩效辅导——三环节
1. 选择并确定合适的绩效 辅导方式、时间、地点. 2. 正式通知被辅导者. 3. 收集相关信息，预测可 能出现的问题及相应的处理论，共同找出 问题所在 2. 制订具体有效的行动计划
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绩效辅导——对象
进步神速者 表现进步者
网 络 化 战 略
名 牌 战 略
1984——1991——1998——2005——2012——至今
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管事先管人， 管人带作风！ ——张瑞敏
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OEC管理法
O-overall E-everyone 、everything、 管理概述：
业绩评价 绩效考核
浅析企业员工绩效考核制度-以海尔电器集团有限公司为例
论文摘要近年来，国内企业得到了迅速的发展。
在企业的发展过程中，如何科学、有效的落实好绩效考核工作具有重要的意义。
目前，在国内许多企业的发展过程中, 绩效考核方面还存在诸多问题，影响了企业持续、健康、快速的发展。
本文将以海尔电器集团有限公司为例，进一步分析该公司绩效考核方面存在的问题，并探讨如何有效的完善绩效考核体系，进而促进公司更好、更快的发展。
关键词：企业员工；绩效考核；制度；研究;一、概述...................................一、企业员工绩效考核中存在的问题..........（一）................................ 对绩效考核认识不充分（二）................................ 绩效考核指标设计不合理（三）................................ 绩效考核组织参与力度不够（四）................................ 绩效考核周期、方法不科学、企业员工绩效考核改进措施...............（一）提高认识，完善考核的规章制度.•（二）确定关键指标，建立绩效考核体系（三）................................ 加强参与程度，提高执行力（四）选择科学有效的考核方法和考核周期四、结论................................... 3 4 4 4 5 6 7 7 8 9 9 10浅析企业员工绩效考核制度-以海尔电器集团有限公司为例、概述员工绩效考核是指对企业内员工的综合素质、能力和所在的工作岗位及现任工作的出色程度进行系统、全面、客观的评价，以配合招聘、任用、定位、报酬福利等其他人力资源管理活动。
员工绩效考核是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，是对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行评估。
本科生毕业论文《海尔集团综合绩效分析》【范本模板】
河南财经学院成功学院本科生毕业论文海尔集团综合绩效分析院系名称管理学系姓名学号专业财务管理指导教师教授2010年5月7日摘要经过改革开放三十多年的发展，我国上市公司已初具规模,并有许多企业强势占领国际市场。
在市场竞争白热化的今天,利用各项财务指标来进行公司管理的方法越来越重要。
从最初的单项比率分析法，比较分析法到之后的杜邦分析法等综合分析方法，财务管理在企业总结,考核，决策中发挥的作用日趋提高，也更受到诸多上市公司的高度重视，成为现代企业发展所必不可少的一种支撑工具。
本文以国内知名上市公司海尔集团2006—2008年的财务状况为例，充分考虑2008年美国次贷危机所引发的一系列金融动荡对我国实体经济的影响，结合海尔集团作为跨国企业，在美国、欧洲、亚太、中非等多个国家与地区设有分公司，在2009年不论是海外市场还是国内市场都会受到极大地冲击的预期,以偿债能力指标，盈利能力指标，经营能力指标，发展能力指标为衡量依据，通过比率分析法,比较分析法等常用财务分析方法，综合分析其各项财务数据变化与优劣，并针对产生的各项问题提供优化或者解决的方法等参考意见。
为我国上市公司能够有更好的发展，增强抵御世界性经济危机的实力,极大的适应现代企业的发展规则，提高自身各方面竞争力等方面做出贡献,使更多更好的中国品牌享誉全球，增强我国的世界影响力。
关键词：财务分析;偿债能力；盈利能力；经营能力；发展能力AbstractThrough the 30-year journey of reform and opening—up，the Listed Companies have begun to take shape in China, and many of them for international markets。
With today’s intense market competition ，various financial indicators used for corporate governance means more and more important. from the initial Single rate analysis，comparative analysis to the analysis after the comprehensive analysis of DuPont method, The financial management in the enterprise become more and more important in business conclusion,assessment and increasing the role of decision—making, then it has attached a number of listed companies’ great at tention to be essential support tool for the development of modern business.In this paper, take Haier Group，well—known listed companies in the financial situation during 2006—2008 for example, we should give full consideration of in the 2008 U。
家电企业供应链绩效管理评价体系研究——以海尔集团为例
本文主要采取平衡记分卡和SCOR模型共同研究的方法，即从内部流程、财务、顾客和学习与发展角度出发，以供应链运作流 程和细则为基准，通过面向对象和面向过程不同的角度来评价供应链流程运作的绩效[2]。主要方法如下：
首先是面向对象性评价体系通过对供应链绩效评价体系、企业内部供应链绩效评价体系、分销商绩效评价体系三个不同的核 心主体进行评价，反应整个供应链的节点企业的合作效率，从而对整个供应链流程做出评价。其次是面向过程性评价方法， 主要通过对采购过程绩效评价、生产过程绩效评价、销售过程进行评价、售后过程绩效评价，这四个流程是连接三个供应链 核心主体的必要过程，能够反这个流程的效率，供应链优化结果和作用。
供应链管理观念落后对于中国大多数家电企业，供应链管理仅仅局限于基本的产、供、销管理，未能形成有效的管理体系。 由于相关的业务合作伙伴较少，业务较为单纯，很少考虑进一步改进供应链管理，使自身更具竞争力。通过提高自身管理水 平以达到和主要客户建立更加密切业务合作，从而进一步扩大生产、销售规模的意识普遍较弱，因此，供应链运作时，中小 企业不能及时分享和提取有效的信息。
六、结论
现阶段，国内大多数供应链管理水平还相对较低，面对复杂的集成化供应链，目前还缺乏能够综合考虑整体绩效和节点关系 绩效的指标体系。对供应链绩效管理体系的研究主要集中在制造行业，研究领域和应用面比较狭窄[4]，供应链可分为多种 类型，但目前国内外学者提出的评价指标体系都是单一的，所建立的评价指标体系没有针对性。因此，对供应链的成员企业 进行绩效评价，可以激励成员企业不断改进生产管理，从而优化供应链结构，提升供应链运营绩效，最终提高整个企业的竞 争力。
二、企业绩效管理评价的必要性
绩效管理评价具有很多重要的作用，优秀的绩效评价机制能促进供应链的健康发展。首先，供应链绩效评价主体是对整个供 应链的业务流程，评价的最终目的体现的是企业供应链整个运作效率，及企业间供应链整体运作情况的反馈。供应链的绩效 评价体系可以找出供应链系统和流程中的薄弱环节并优化流程，根据反馈结果改善并提高供应链的效率。
基于平衡计分卡的海尔集团绩效评价体系分析
基于平衡计分卡的海尔集团绩效评价体系分析海尔集团是中国家电行业的领军企业，也是世界最大的家电制造商之一。
为了提高企业绩效管理水平，海尔集团采用了平衡计分卡（Balanced Scorecard）作为其绩效评价体系的基础，该体系将企业的绩效指标分为四个维度：财务维度、客户维度、内部流程维度和学习与成长维度，以全面、平衡的方式评估企业的绩效。
财务维度是评价企业绩效的重要指标之一，通过分析企业的财务数据，可以了解企业的盈亏情况、资产利用效率、现金流量等方面的表现。
海尔集团通过财务维度评价企业的盈利能力、资本回报率、经营现金流量等指标，以确保企业的经济效益。
客户维度是评价企业绩效的另一个重要指标，客户满意度对企业的生存与发展至关重要。
海尔集团通过调研、市场分析等方式评估客户对产品质量、服务水平、价格等方面的满意程度，以及客户的忠诚度和转介绍率等指标。
通过客户维度的评价，海尔集团能够了解企业在市场中的竞争力和客户口碑，以便调整产品策略、改进服务质量，提高企业的市场份额。
内部流程维度是评价企业绩效的核心，企业的内部流程是否高效、协调对整体绩效有着重要影响。
海尔集团通过评估产品研发、供应链管理、生产运营等内部流程的效率和质量，以及持续改进和创新的能力，来评价企业的绩效。
海尔集团关注企业的环境、安全和社会责任等方面的表现，以确保企业的可持续发展。
学习与成长维度是评价企业绩效的基础，企业员工的学习和成长对企业的技术创新和改进能力至关重要。
海尔集团通过培训、知识管理、员工激励等方式评价企业员工的学习能力、创新能力和团队合作能力等指标。
海尔集团鼓励员工参与绩效评价体系的建设和改进，以提高企业的绩效管理水平。
基于平衡计分卡的绩效评价体系使海尔集团能够从多个维度全面评估企业的绩效，并且使不同层面的管理者都参与到绩效评价中来，促进了企业的发展和提高了绩效管理水平。
这个绩效评价体系不仅适用于海尔集团，也可以为其他企业提供参考，帮助其建立科学有效的绩效评价机制，从而推动企业的可持续发展。
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海尔的绩效研究陈爱芳教育技术学20052801138摘要：文章介绍了海尔的发展历程和三大著名的管理模式。
以及从海尔的发展现状提出海尔的四个问题。
一是资源的配置与运用不合理，过度的品牌延伸。
二是企业员工凝聚力危机。
三是企业文化问题。
四是品牌问题。
以及寻找原因和解决方法。
关键字：海尔管理模式多元化发展企业文化品牌（一、）海尔的发展历程。
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。
海尔集团在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化，使一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。
创业初期，只有一个产品，全厂职工不到800人，现在海尔在全球共拥有240家子公司，2005年，海尔实现全球营业额128亿美元。
全球员工总数超过5万人，已经在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，是世界第四大白色家电制造商。
海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，并实现成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。
海尔集团作为中国家电行业的领军企业，历经19年的发展，进入世界家电的五百强，跨入世界知名家电品牌行列，入选哈佛商学院案例。
所取的成就得赖于海尔集团自身正确的企业发展战略、高效的管理体系和坚定不移的实施推进。
（二、）海尔三大著名管理模式“OEC”管理模式90年代初期，海尔正式发展了自己的“OEC”管理法。
OEC管理模式被称为"海尔之剑"，它体现了海尔文化的核心。
每天的工作每天完成，每天工作要清理并要有所提高。
即：“日事日毕、日清日高”。
每天由员工自我清理计算日薪并填写记帐，检查确认后交给班长。
不管几点钟下班，不管多晚，班长都要把签完字的卡拿回来，再签上自己的名字交给上面的车间主任。
当天发现的问题必须当天处理，就是所谓的“日日清”。
OEC模式在海尔多元化扩张时期起到了重要作用，海尔在这个时期所进行的并购，都没有输入自己的资金，而是都是通过输入OEC管理模式和管理人员，实现了多个并购。
随着这种OEC模式的成功，海尔多元化阶段也基本完成，庞大的组织机构开始阻碍海尔的发展，各个部门各自为政，互相沟通不畅。
公司各个机构庞大之后，张瑞敏又开始了他第二次变革。
市场链流程再造模式1998年海尔开始了市场链流程再造模式。
在组织再造上，变直线职能金字塔式的组织结构为平化的结构，减少管理层次，以努力实现企业与市场之间的零距离。
而在人员的再造上，则是将管理人员变成SBU（策略事业单位），即每个管理者都是一个独立作战的经营体，每个人都有自己的目标市场和市场目标，自主制定自己的市场策略，以最快的速度去创造新的市场、新的需求。
改变过去那种组织与市场的割裂，个人只听命于内部上司，而不去面对外部用户的问题。
海尔每个部门都得实现独自面向市场。
同时由于各个部门独自自负盈亏，也保证了现金流和库存较好的运转。
人单合一模式而最近“人单合一”的改革正是这种市场链管理的进一步深化。
每个人都要面向市场。
“人单合一”的目的不是在形式上用条形码把人和定单挂钩，而是要求每个员工都要系统性地思考，同时，“人单合一”是全流程的模式，它贯穿于企业经营的“创造定单”、“获取定单”和“执行定单”的全流程。
“创造定单”时要“人单合一”：这里的“人”，就是型号经理；“单”，就是要有领先于市场上其他产品的新品不断上市。
“执行定单”时同样要“人单合一”：质量、成本、交货期，每一项目标背后都要有创新的SBU来支撑。
所以，要做到全流程的“人单合一”，首先是要求每个人特别是S级SBU以“人单合一”模式的要求不断挑战自我；其次要从设计定单到直发产品、回收货款，都推进“人单合一”。
（三）绩效技术的应用一绩效分析1 期望的绩效状态2006年，海尔将实施新的战略发展方向，即：全球化品牌战略。
，目标是在世界各地创造本土化的海尔名牌。
就是要建立起完整科学的企业经营制度和管理体系,并充分发挥其在经营和工作上的作用。
2 现实的绩效状态2005年底，海尔集团宣布，2005年总收入预计为1039亿元，同比成长仅为0.3%，更值得注意的是：海尔国内营收首次出现下滑。
利润总额从去年30亿元降低到13亿,销售利润率1.27%。
此外还有不断的质疑产生：海尔文化的生存危机期，海尔的多元化不断遭遇挫折，药业陷于亏损，而手机最近更是惊爆3.97亿港元巨亏。
二原因分析及干预措施设计通过对期望的绩效状态和理想的绩效状态的对比分析，得出了绩效差距。
我通过网上搜寻资料分析，发现海尔造成这种状况的可能是以下问题。
（一）资源的配置与运用不合理，过度的品牌延伸。
海尔到处多元化扩张，从家电、通讯、IT、家居、生物、软件、物流、金融、旅游、房地产、电器部品，数字家庭无所不为。
海尔涉足的十二大类领域，其中除房地产是政策性市场外，其它的都属激烈市场竞争的行业，在每个行业中都有国内外的专业化巨头之间的深度参与。
而市场竞争的核心是技术竞争，同时又包括成本、质量、产品的客户导向差异化、营销服务、客户关系等等内容的综合竞争。
跟其“东方亮了西方再亮”逻辑矛盾；再者，即使其“东方亮了”也亮度不够，现在谈彩电大家是谈长虹和海信，谈笔记本谈联想和方正，谈空调只说格力与美的，海尔已经越来越被“边缘化”。
原因分析1）.转型跨度太大。
家电第一品牌的印象使人们难以与制药、金融等联系起来，得不到公众的认可。
2.）网络无法共享。
海尔手机、电脑的销售渠道及研发平台无法与原有冰箱、洗衣机以及空调、彩电共享，使资源不能够集中，分散了精力。
3）.专业人才的缺乏。
原有家电人才虽然在固有领域精干，但用在医药、金融方面则可能却是门外汉。
解决方法：1）战略性调整，优化资源结构组织——资源配置向研发与市场倾斜，强化研发与市场运作。
通过核心技术的力争上游战略，即掌控了核心技术的纵向或相关多元化策略。
在掌握核心技术基础上的产业创新战略，即创造出新产品和商业模式，或开拓新的细分市场，扩大产业空间2）产能范围同时向核心与关键环节集约，缩短价值链，充分发挥市场配置资源的作用，使比较优势得以最充分的运用，同时也使组织规模得以有效控制。
3）有进有退，突出重点才能强化自身的比较优势，使有限资源集约形成真正的核心竞争能力。
海尔现在产品也相当多，要注意的是一定要有重点性，保持重点产品的优势，家电行业并非已经饱和、没有开拓空间，仍有提高占有率和精耕细作的必要。
（二）企业员工凝聚力危机海尔历经家电行业的利润由兴盛到没落，其赖以留住人才和凝聚员工的物质基础在动摇，在市场经济充斥的前提下，无私奉献显得有点苍白，员工特别是市场一线员工的流失是海尔无法回避的事实。
原因分析1）公司理念出现上下级断层，管理体制官僚化。
部分上级领导官僚主义、自大，没有弄清事实则对下属员工责骂。
海尔上下级之间并没有达成共识，部分上级领导并没有深入“一线”充分了解下级工作，因而无法全面、客观地规划、执行和监督现有工作的实际进度，仅靠停留在表面的一些感性认识来对员工进行评判远远不够。
2）部分管理制度出现问题，缺乏系统、有效的管理措施。
员工超额加班成了考核员工业绩的组成部分，员工为了应付加班，通常将工作的战线拉长，即使没有工作，下班后也得“熬着”；弄得员工有所抱怨。
匆忙之间去接电话，忘了将椅子归回原位，也要受到批评，因为公司有一条离开时桌椅归回原位的规定；要求员工提前到岗等等行为充分体现了公司缺乏有效的管理机制，这致使员工情绪低沉，没能充分发挥员工潜力；不能制定合理、有效的应对措施，对员工缺乏科学化管理，反而强加“畸形”公司制度予以约束。
3）部分海尔员工工资待遇低，劳动强度大。
海豚式升迁，能上能下的用人机制让人感到一种无处不在的压力。
岗位轮流制更是让人觉得企业中的仕途漫漫。
解决方法：1）认真学习海尔理念，强化企业制度理解。
海尔的前进需要企业上下级步调一致，需要全体员工对企业文化和制度的全面认识，从战略高度来强化公司理念。
2）完善企业监管制度，加强企业执行力度企业发展到一定规模，其运营成本和内部管理往往会成为制约企业发展的关键因素，很多企业不是死于外部原因，而是内部因素。
海尔要实现健康、有序、稳定的可持续发展，必须建立一套良好的内部监控机制，确保海尔的使命、目标和制度等能够得到正确、有效的贯彻和执行。
3）适当增加员工的待遇水平，减少劳动时间，适当实行轮班制度，给员工一定自由支配的时间。
4）不要过分重视激励制度，充分认识激励制度带来的负面影响，减轻由此带来的员工的压力及其这种压力带来的员工看似“主动”实际是被迫的高劳动强度，给员工轻松愉快的心态去工作5）重视员工中间的文化娱乐建设，并加强普通员工日常的交流与团结，发扬团队的力量。
（三）企业文化问题1）海尔内部管理上，过分的依赖张瑞敏，走入个人崇拜的泥潭中。
这种状况不利于公司新管理人员、尤其是高层管理人员的培养；不能发挥众多人的智慧，造成管理上创新感觉不够。
2）企业文化宣传中走得很极端，意识形态痕迹很深。
海尔的企业文化太广告化、政治化。
谈中国造，民族工业，已经吊不起越来越理性的消费者的胃口了！3）军队的指标和指令式管理与企业文化的核心“以人为本’背道而驰，市场分析和调查浮光掠影，经不起多元商业市场的推敲。
解决办法：1）海尔应该强调团队精神弱化个人英雄主义，更应该培养新的领路人，迎接后张瑞敏时代到来；2）企业文化宣传需要改造成通俗化、平民化。
3)海尔对待员工更应该体现企业文化的精神，善待他们，这样有利于企业文化的渗透，这样也可以体现企业文化代表职工利益。
（四）品牌问题问题分析1）品牌形象代言没有紧跟潮流。
海尔一直以精神教父张瑞敏作为企业的品牌形象代言人，并没有选择家电行业的通行做法来打造自己的品牌形象。
但是，海尔忽略了中国的消费时代已经进入一个以80后慢慢为主题的时期。
80后的人群最明显的特征是自我为中心，热衷追星，追求与自己有很多象征意义的东西，并且可能会不惜代价！他们对明星的注意远远大于著名企业家张瑞敏。
长虹聘请中国年轻、美丽而智慧的才女徐静蕾作为自己的新品牌形象代言。
TCL以天价签下足球巨星罗纳尔迪尼奥。
康佳正式邀请张曼玉代言康家彩电，全智贤成为美的空调形象代言人。
还有女子十二乐坊和创维，大长金－李英爱和ＬＧ空调。
毫无疑问，中国家电品牌的明星代言时代已经来临。
2）缺少品牌国际战略联盟。
海尔，所谓的合作仅仅是建立几个有名无实的实验室！没有与对方的亲密接触，对方资源平台的高度开放和共享，战略伙伴只不过是自欺欺人的把戏！海尔现在仅仅赞助NBA是不够的。
3）海尔品牌的成长慢于其产品的创新速度及企业的发展速度。
倾力打造民族工业的旗帜甚至神话的传播效果，与致力于技术创新、产品创新改变生活品牌影响力还是有一定差距的。