哈药集团的营销策略(下)

（三）、特殊的管理模式和企业管理者的英明决策哈药集团的总经理刘存周说过：“我们知道自己是一个非常特殊的企业，走的是一条非常特殊的路，目前遇到的问题是高速发展中的问题，我们也在反思哈药到底成功在哪儿。

”哈药的特殊性何在呢？哈尔滨医药集团股份有限公司成立于1989年，和很多医药行业上市公司一样，是在原哈尔滨市医药管理局所属的31个企业的基础上组建而成。

1998年哈药集团提出将集团内企业注入上市公司，全面铺开以提高优势产品规模，1999年销售大幅增长。

2000年2月哈医药更名为哈药集团。

这三年，哈药集团已经将90%的下属企业并入上市公司，这使哈药集团的产品种类和生产品种得以扩展。

国内医药企业中单品销售过亿的并不多，而哈药集团的严迪、盖中盖、葡萄糖酸钙口服液、双黄连粉针、益萨林等11个产品的销售都超过亿元，“哈药模式”成为医药业经营策略研究的一个主题。

1997年，刘存周上任集团总经理，开始着手集团内部资源整合，他主张分权，通过授权的方式把经营权全部下放，集团只负责资本运营和战略规划，这是一种类似事业部制的管理架构。

据了解，国有企业集团通常将集团总公司作为利润中心和决策中心，而下属企业只是成本中心，只管生产不管销售。

刘存周认为这使下属企业缺少积极性，哈药没有采用这种一刀切的做法，下属企业有销售权，集团公司将财务进行整体核算，职能集中在资本和发展战略，包括对各厂的产品和市场调控。

这种“管理”方式利于调动各厂的积极性。

还是以哈药六为例。

现在的哈尔滨制药六厂是1988年由哈药六与药七合并而成，哈药七厂长汪兆金担任合并后的新哈药六舵主。

直到1991年，该厂还是一级法人企业，之后，哈尔滨医药管理局(简称药局)将旗下31个工、商企业打包组建哈药集团股份有限公司(600664)，进而1993年在沪上市，哈药六正在其中，并与其它企业一样，成为哈药集团的分公司，二级法人，既是生产中心，又是利润中心。

哈药集团董事会秘书林本松认为，集团脱胎于行政管理机关，这就为企业挡住了行政干预，同时为融资方面提供后盾，政策放权使哈药六市场决策权掌握了的大手笔广告，都是企业自已操作的，集团不干预。

哈药集团特有的体制架构为哈药六提供了良好的环境，并促其迅即成势，在此环境中，哈药六迅速地完成了自身的原始积累。

此时，旧有体制架构的负面作用开始显现：非“独立法人”的企业性质，成为现实的制度障碍，因为这使企业没有资本运作的功能，从防范风险角度讲，它束缚企业产权多元化，不能有效分散经营决策风险，从发展角度看，只能进行集团内部整合，社会范围内的优化资源配置功能无从实现。

哈药六的有关人士认为，这实质是一个企业长久持续发展的制度平台的缺位，企业火箭般向上跑，销售额上了新平台，体制平台跟不上，风险系数就会累积加大。

对此，总经理刘存周提出，新世纪的第一件事就是将产权多元化，他说“哈药集团最终将成为控股公司，与哈药六成为母公司与子公司的关系，而非分公司。

”。

然而，碍于药六的产品结构不尽合理，集团最终首先选择了哈药三厂(2000年销售收入14个亿左右)做"体制先锋"，着手进行公司改制，即组建有限责任公司，向股份制过渡，以吸收外部资本加入。

按照哈药集团总经理刘存周的计划，哈药已经可以向全国“最大”的目标冲击，而更长远的计划是在未来的5年中进入世界医药企业50强。

三、哈药营销策略的反思虽然哈药的营销策略和市场开拓都很优秀，但对公司来说，也存在一些不足，首先是公司的营销主要以广告开拓市场，广告费用一直居高不下，容易引起同行业之间的恶性广告竞争，另外公司的产品基本都是大路货，由于此类产品的生命周期都比较短，因此公司需要不断有新产品的推出，但看公司最近配股募集资金项目，还是一般性的产品，在强大的营销能力支持下，公司能保持一定的业绩增长，但对营销的过分依赖，使公司的长期发展存在较大的不确定性。

同时缺乏高科技含量的新产品，也使公司的核心竞争力下降，在长期市场竞争中处于不利地位。

（一）、广告打拼市场，能走多远？从目前的反映来看，消费者已经有些厌烦盖中盖广告，其广告已趋于饱和，广告弹性很小。

“成也广告，败也广告”，此话对哈药来说不为过，密集广告策略现在已到极限，去年的“盖中盖”风波便可略见一斑，今后一两年的销售还可以靠广告来打，三五年以后呢？而且，在以往的广告历史中，秦池、爱多等标王的失败告诉我们，广告并不是制胜法宝。

有些人还担心哈药会成为另一个“厦新电子”，1999年该公司还被评为“上市公司50强”，2000年中报就发出了预亏警告。

该公司1998年的业绩由于广告费用摊销而备受争议，而1998年、1999年的事实证明当时的做法是错误的，就像爱多、秦池一样，靠突击巨资宣传来建立品牌无形资产是无效的，这应该是一个长期的过程。

广告等对外传播手段较注重即时性的效果，在一定时间内可以迅速提高或产品的知名度，而要长期见效，则要不断投入。

另一个风险来自消费者的认可程度，目前盖中盖销量排名跃居第一，如果效果不明显，或者不如其他产品质量好，就不可能得到消费者的长期认可。

（二）、名气并不代表“品牌”1．靠广告的轰动效应造就哈药的知名度，能否再将知名度转化为忠诚度盖中盖和哈药有的是知名度，但是品牌影响力到底有多大却很难评说。

名气并不代表“品牌”，这虽然是一个简单的道理，但是企业在市场运作中似乎习惯把制造名气和缔造品牌等同起来。

虽然每一个品牌背后都有一个成功的企业、产品，但并非每一个成功的企业、产品背后都有一个品牌。

综观全球的成功企业，不少企业同时也是一个品牌。

影响品牌建立的因素，可以是企业的员工，也可以是企业的产品本身，当然，公司的名称，标志，企业的事物用品，环境及广告，公关等俱是不可或缺的要素。

企业建立有效的品牌识别系统，即是将这些要素整合后，使企业在对外传播中取得事半功倍的效果。

建立品牌，则需要企业持之以恒地透过上述的影响品牌建立的途径，不断去积累品牌资产，一旦建立之后，依靠良好的维护，品牌资产是不易被替代的。

而作为广告是品牌印象形成的一个途径，品牌又是企业形象力竞争的要素之一。

但是，企业并非依靠广告或品牌而独立生存，优质的产品，优秀的人才，先进的技术，健全的财务制度等这些所有，俱可影响企业的成败。

企业的竞争中，随着产品同质化，销售力的愈趋接近，将会步入形象力竞争的阶段。

拿钙产品来说，巨能钙、劲得钙等各类钙产品无论是销售策略还是广告策略越来越接近，今后市场中销售产品不再是决定的因素，销售品牌则在其中显得越来越重要，品牌建立对企业招募优秀员工，吸引投资者，帮助销售等都功不可没。

没有品牌忠诚度的企业只能是大众情人，真正愿意与“她”建立情感关系的人无几。

认识你不一定购买你。

哈药的广告模式基本上是“伪专家”(没有一个真正知名医药专家)与大批影视演员的药品功能推介。

药是一种科技含量比较高又非常严肃的产品，而演员式的专家与演员本身的职业特质就是“表演”，用这样的群体为自己的产品做广告，知名度很快就有了，但消费的完成最终要靠忠诚度的转化。

调查显示，哈药产品目前的知名度非常高，许多消费者曾经试吃。

中国的人口太多，少数人的试吃就会创造出大的市场空间，所以哈药集团的骄绩不足为奇。

一个试吃就让哈药集团取得了巨量的“试吃收成”，但与此同时，巨额的广告投入没有按照科学的方式投放，品牌资产却在大量流失，真是一头收获一头失，道是有情却无情。

2．既要宣传品名，又要宣传品牌迪斯尼公司的行政总裁曾经说过，工商界中无论是谁，其全部未来都维系在他的品牌资产以及与之有关的一切上。

哈药集团大量的广告只是在卖药，各产品品牌缺乏科学、严谨与统一的整合，巨额的投入因为没有总的“品牌帐户”而散落流失，这不能不说是品牌时代品牌盲的悲剧。

哈药集团只是个地方的产业类别的标示，给人的感觉是哈医药管理局，我们实在找不出哈药的品牌名称，同时看不清其品牌定位。

陈旧得几乎没有设计的商标，无纪律的用色与包装等等，混乱的品牌要素无法让我们看到品牌的灵魂。

在哈药集团所属的制药三厂、制药四厂、制药六厂、世一堂药厂中看你看不到丝毫的品牌整合痕迹，当然也看不到清晰的品牌结构层次。

品牌是企业生命轨迹的记录，是所有各种“投资影响”的总虚拟帐户，没有品牌或者是品牌模糊的企业，就是没有总虚拟帐户，消费者对品牌的感觉、认识无处可放，资产自然会白白流失。

产品与品牌之间的影响是互动的，没有品牌支撑的产品是永远最累的产品。

有强势品牌的企业在卖产品的同时也在卖品牌的附加值。

用盖中盖产品名称在央视来做报时广告是品牌时代最大的悲哀。

如果哈药集团不尽快调整营销策略，继续一味欢快地打产品广告，资产将继续流失，并且哈药集团永远只会是一个简单的制药大工厂，是一个可惜的“品牌残疾人”。

（三）、哈药的核心竞争力何在？不看好哈药的人主要是认为公司没有领先的产品。

从产品结构看，哈药集团的主营业务为化学药品、中成药、生物制药和医药商业，但这些产品的含金量有多高呢？盖中盖属于传统产品，双黄连在河南众生的竞争下市场开始萎缩，尽管涉及生物制药，但epo、gm-csf国内有十几家生产企业，生产干扰素的企业就更多了，哈药的生物制药产品在国内企业中并不突出。

哈药集团的产品策略经历了从原料为主到以制剂为主的转变，如今又提出实现从处方药到非处方药为主的转变。

哈药已经能够通过产品二次开发、提高工艺、改进包装、广告策划等手段，将小产品做成大产品，并且积累了多年广告策划的经验，但这种手法只适用于品牌初创阶段，并且适用于各各行业，非常容易模仿，哈药需要做的就是回归到医药行业本身的游戏规则中来——以新药取胜，以推出新药获得超额利润。

如果哈药目前的市场策略取得成功，难免一些企业会跟进，这恐怕会造成广告上的恶性竞争，而非把有限的资金投入到研发上。

业内人士认为，三株衰落之后，保健品市场一直到1999年才反弹，哈药大规模进入保健品市场正赶上好时机。

保健品市场的空间很大，哈药应该利用资金优势，加速推出新一代产品，树立新的形象。

四、应对挑战，哈药实现新的腾飞（一）、2001年哈药新的营销策略哈药总经理刘存周的目标是让哈药保持每年30％的增长速度，2001年争取销售额达到100亿以上，在国内医药板块占据头筹，并进入世界医药行业50强。

从哈药的集团整体发展策略来看，今后仍会加大广告宣传力度巩固战果，但是，国家税务总局明文将企业每年的广告费用限制在销售额的2％，以及处方药不得在大众媒体上刊登广告等规定对意欲继续掀动营销狂澜的哈药无疑是重击。

根据国家税务总局国税发[2000]84号《企业所得税税前扣除办法》的通知，自2000年底企业每年广告投放金额超过销售收入2%以上部分将不能据实扣除，超过部分可无限期向以后纳税年度分摊结转。

对非媒体的广告性支出和业务宣传费更是规定了不得超过千分之五的范围。