华润集团的资本运作
华润集团资金项目介绍
集团信息管理部
系统管理组 林玉文、袁宝德
利润中心 华润零售 项目经理：欧阳敏、金明敏、祁文娟 执行经理：李智军、王峰林
华润燃气 项目经理：王彦; 执行经理：程洁、龚小辉 华润纺织 项目经理：赵卓英；执行经理：周波
应用管理组 王尉、骆晓麟
资金系统运维组 袁雪莲 开发管理组 李良
华润啤酒 项目经理：张立，执行经理：赵伟
华润集团核心产业Ⅱ
医药
旗下拥有北京医药集团、 三九医药股份、东阿阿胶 和上海医疗器械等国内知 名医药企业。直接或间接 控股多家医药上市公司。
水泥
水泥产能超过3000万吨，位 居全国前十，混凝土产能超 过1500万方，位居全国第二。
三九新生产基地
燃气
主要在中国内地投资经营 与大众生活息息相关的城 市燃气业务，包括管道燃 气、车用燃气及燃气器具 销售等。
业务系统
规范 统一
NC资金系统
公司目录 商业银行档案 NC接口服务 自有银行账户
颁发许可的站点
业务单据导入接 口 查询接口
人行档案 凭证接口 付款结算单查询 总账 档案导入接口 内部账户查询余额（客商档案，客
SSL VPN 通道 IP限定
颁发许可的站点
应付账 应收账
资金业务模 块
基本档案模 块
户账户档案）
效益与风控能力 代码 交易名称 公司目录 商业银行档案 自有银行账户 人行档案 付款结算单查询 内部账户查询余额 内部账户查询对账单 资金调拨单查询 银行对账单 基本档案查询
代码 B001 B002 B003 B004 D001 D002 D003 D004 D005 D006
交易名称
付款结算单 D101 收款结算单 D102 对外付款委托付款书 D103 内部转账委托付款书 D104 部门档案 Q001 人员类别 Q002 人员档案 Q003 客商档案 Q004 客商银行账户档案 Q005 地区分类档案 Q006
华润集团下属华润投资及资产管理有限公司
华润集团下属华润投资及资产管理有限公司招聘应届毕业生32人公司简介：华润（集团）有限公司建基香港，是香港和中国内地最具实力的多元化企业之一，是中央直属企业。
华润的主营业务与大众生活息息相关，主要包括零售、电力、饮品、地产、食品、医药、纺织、化工、水泥、微电子、燃气、压缩机等行业。
华润集团旗下共有20家一级利润中心，在香港拥有6家上市公司：华润创业（HK291）、华润电力（HK836）、华润置地（HK1109）、华润微电子（HK597）、华润燃气（HK1193）和华润水泥（HK1313）。
在高度竞争的市场环境下，华润集团各专业化的利润中心锐意开拓，积极进取，一批企业已经发展成为行业领先者。
其中，华润万家是中国经营规模最大的零售超市集团；华润雪花啤酒是中国最大的啤酒生产及分销集团；华润电力是中国业绩增长最快、运营成本最低、经营效率最好的独立发电企业；华润置地是中国内地最具实力的综合地产开发商之一。
截至2008年12月31日之财政年度，华润集团业绩再创新高，总资产达到3,317亿港元，营业额达1,450亿港元，员工人数达30万人，这些成绩的取得都是与华润集团近年来积极调整企业战略，不断推进专业化和加强竞争力的努力分不开的。
在2008年更坚实的基础上，华润集团在未来的发展将进入一个全新阶段，致力于将企业做实、做强、做大和做持久，迈向理想，创新未来。
华润投资及资产管理有限公司为华润（集团）有限公司附属公司，于1988年在香港注册成立，主要负责集团投资并购和资产经营管理业务。
公司成立20年来业绩卓越，收购并培育了华润电力、华润万家、长春置地、华润信托等多个一级利润中心。
截至2008年底，公司为集团经营管理的资产总值约500亿港元，业务涉及保险顾问、旅游地产开发、商务酒店、基础设施、通讯、修船等领域，业务范围分布在香港、北京、上海、深圳、广州、海南、成都等20多个城市及地区。
未来公司将一如既往地推动集团主业发展，不断发掘有创造价值的投资机会，为集团培育新的主营业务，通过投资和资产管理创造价值，实现股东价值和员工价值最大化，并致力于成为中国内地最优秀的投资及资产管理公司。
华润：老牌央企的新变革
华润：老牌央企的新变革作者：朱一鸣傅一辰来源：《中国房地产·市场版》2016年第05期近日，王石频频高调亮相，傅育宁突然公开呛声，宝能股权归属传言不断，万科大股东之争持续发酵。
当大部分人都将目光焦点集中在华润和万科的关系变化之时，却鲜有人发现，傅育宁上任后的华润整体战略也悄然发生了改变。
这家几乎从不发声的老牌央企，正在低调酝酿一轮变革：万科会是其中的一步吗？一、拿地金额翻倍，瞄准一线城市核心地段华润长期位居房企销售榜第二梯队，历年业绩增速平稳，规模扩张缓慢，在拿地方面也鲜有大手笔。
然而，2014年中傅育宁上任后，华润的土地投资策略发生了较为明显的转变。
2015年，华润共新增18幅地块，总价592亿元，较2014年增长了96%；若加上购买集团土地注资花费的186.4亿港元，合计金额更是达748亿元。
华润的新增土地建筑面积则呈现相反趋势，2013-2015年持续下降，从1010万平方米减少至510.6万平方米；土地数量也从34幅下降至18幅。
相应的，华润2015年的新增土储均价大幅提高，达11594元/平方米，较2014和2013年分别上升了224%和196%。
与规模接近的房企对比则可以看出，华润2015的新增土储均价在TOP20房企中居首（除融创未公布），明显高于同样定位中高端的世茂、绿城和龙湖。
华润新增土地均价显著上升的原因是一线城市布局的增加，2013-2015年，华润在上海、北京和深圳这三座城市的土储合计占比从24.4%上升至32.6%，其中在北上主要靠招拍挂市场，深圳则旧改居多，并由集团注入了大冲村项目；其余区域均有不同程度下降，沈阳区域的下降幅度最大，达4.2个百分点，海南区域未有新地块补充。
根据CRIC监测，华润2013年新增土储中仅有位于深圳前海的南山区T201-0078地块的总价较高，达109亿元，其余地块总价均低于30亿元；2014年华润只拿下了1幅超过30亿元的地块；2015年是华润的“地王年”，共有7幅新增地块总价超过30亿元，其中有3幅超过70亿元；2016年1月，华润在上海又耗资69亿元拿下了苏河湾地块。
华润集团投资管理手册
华润（集团）有限公司投资治理方法为了实现“通过坚决不移的改革和进展，把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和职员价值最大化”的历史使命，科学制定进展战略，合理分配资源，健全和完善集团投资治理体制，客观评价项目，促进投资决策的程序化、科学化，实现持续健康进展，特制定此治理方法。
第一部分总则第一条本方法适用于集团、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动。
第二条本方法所述投资活动的形式包括新建投资项目和收购、兼并等资本项下的经济活动；己有业务因扩大规模而需再注资也包括在内。
第三条投资活动的差不多目的在于顺应经济进展需要，适时调整集团业务分布，不断提高资产质素与盈利能力，保持连续健康进展，实现集团在不同时期的进展战略目标。
第四条集团的投资活动要与集团的进展战略相吻合。
行业战略：集团业务的有限度相关多元化与利润中心的高度专业化；区分香港主业与内地主业；努力成为行业领导者；在进展中调整，以新业务带动进展；形成多元化的相关优势和协同作用。
地域战略：立足香港，面向内地，在保持香港业务稳定的基础上利用资金优势、体制优势与桥梁优势拓展内地业务，投资内地，在以后五年内再造华润。
财务战略：执行稳健的财务政策；资金集中统一治理，形成资金优势；利用有限责任分散风险，建立稳固防火墙；严格财务治理，加强审计功能。
人才战略：广纳人才，内部培养擢升为主；建立目标文化；深入持久地改革机制；加强培训、沟通，加强团队建设，实现企业价值最大化与职员价值最大化的统一，形成“大华润”。
组织战略：统一调动资源，形成主业，形成统一的治理方式；由集团负责治理战略进展、负责要紧治理人员的任免与擢升、负责财务政策的制定与资金调配、负责预算审批与评价考核、负责内部资源的调配、负责对外形象宣传；集团要更精干，利润中心要更具竞争力。
第五条一级利润中心及其控股公司的投资活动要结合自身业务特点,有利于在自身所处的行业内提高市场份额，增强竞争能力，提高盈利能力。
1华润集团商业地产投资运营模式
项目列表
武汉橡树湾、北京橡树湾、厦门橡树湾
上海橡树湾、沈阳橡树湾、福州橡树湾、武汉中央公园、天津项目
目录
目录
✓壹、华润集团商业地产版图综述 ✓贰、华润置地— 万象城系列 ✓叁、华润万家— 欢乐颂系列 ✓肆、旅游休闲与生活方式系列
1
壹、华润集团商业地产版图综述
— — 搭建起“万象城”与“欢乐颂”两大主力平台
1 一、华润集团概况
图1.华润集团业务版图
1.1集团基本业务版图
持股57.79%
华润创业
广瑞路项目 华发项目 海口农垦项目 铁东区华润置地项目
经营面积 32,000㎡ 60,000㎡ 60,000㎡ 60,000㎡
-
业态 社区购物中心 区域购物中心 区域购物中心 区域购物中心 区域购物中心
2.2欢乐颂品牌
预计开业时间 2010年 2011年 2012年 2012年 -
合作模式 租赁物业 买地自建 租赁物业 合作开发 内部合作
1 三、华润置地系列
图1.华润置地全国各城市项目布局情况
3.1全国拓展版图
目前，华润置地已进入全国24个城市，主要分布在长三角、环渤海、川渝等全国一线、二线城市。
1 三、华润置地系列
表4.华润置地土地储备情况
区域 环渤海 中部 川渝
城市 北京 天津 沈阳 大连 鞍山 青岛 郑州 武汉 长沙 重庆 成都 绵阳
1 二、华润万家系列
表2.华润万家系列品牌
类型
商Байду номын сангаас品牌
华润大卖场
SG苏果
超市类
便利超市 生鲜超市
Van go 便利店
O l e ’ 超市
Blt
购物中心 欢乐颂
资本运作型集团运作模式(典型企业案例)
资本运作型集团运作模式（典型企业案例）案例一：中信集团的运作模式中信集团作为国家经济改革试点及对外开放窗口，通过强大资本运作能力开拓了一条通过吸收和运用外资，为国家开放和建设服务的发展之路，现在已成为一家金融（银行、证券、信托、保险、基金、资产管理等）与实业（房地产、工程承包、资源能源、基础设施、机械制造、信息产业等行业和领域）并举的综合性跨国金融控股集团。
中信集团通过层层控股放大资本效应，在保证资本控制力的同时延伸产业范围，是典型的资本运作型集团运作模式。
一是模式定位。
中信集团通过层层控股定位于大资本集团运作模式，同时发展混合所有制，建立股东平等的市场化机构，多元化投资，放大资本杠杆效应的同时实现资本超价值管理。
各子公司通过以金融为主体，制造业、文化体育、信息产业、房产为辅助的多元化专业化经营，提升运营水平，保障资本价值的放大。
二是模式路径。
中信集团通过构建银行、信托、资产管理、保险等金融业务与地产、基础设施建设、工程承包等实业业务的内部资本运作平台，强化集团对金融及实业板块的资本管理、控制、监管能力，利用多层持股等方式发挥资本的杠杆效应，保障资本价值最大化，利用产融结合实现资本的超价值管控。
三是模式价值。
中信集团跳出单纯金融或单纯实业的产业经营思维，以投资、金融服务等资本运作作为驱动力，以信息、制造、全球范围内的工程承包等产业实体形成支撑力，通过金融与实业的结合形成资本组合效应，获取结构价值；以资本杠杆撬动实业资源获取运营价值。
同时还通过集团整体对成本的压缩和风险的管理获取负向价值和风险价值。
四是模式进化。
中信集团可以以资本为纽带，通过对银行、证券、信托、保险、期货等金融资源的整合，对地产、矿石、制造业等产业资源的整合，以及对航空、旅游、医疗等服务业资源的整合，实现资本—产业的强关联，创新运作的新模式，向创新融合型集团运作模式进化。
五是模式利润。
中信集团发挥资本与资本，资本与产业的组合、协同效应，通过对金融行业全牌照优势及产融结合优势的利用，通过对行业控制力和产业链卡位效应获取产业层面利润；通过保险、小贷、股权投资等不同金融产品的组合获取产品组合红利；通过集团整体运作及营销与品牌优势获取集团层面红利与营销与品牌红利；同时，集团旗下各版块也向集团贡献红利。
集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）（一）
集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）（一）集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）(一)（二）合理的财务人员配备集团母公司的财务机构是整个集团最高层次的理财组织，其负责人也是整个集团最高层次的财务负责人，根据我国企业集团的现状，应设为财务总监。
财务总监作为集团财务总负责人，履行财务管理和财务监督的双重职能。
他一方面受董事会的领导，有权在集团重大财务问题上监督总经理，另一方面，他受总经理直接领导，在日常财务管理上要服从总经理的指挥，协助总经理搞好工作。
财务总监的产生和任免可以由集团公司总经理提名并报董事会批准。
10]母公司下属分公司的各财务部门，应各设财务主管一名，负责日常财务管理工作。
同时，母公司还应设置内部审计部门，定期的对于下属子公司进行内部审计。
（三）合理完善的财务管理体制对于企业集团，完善的财务管理体制应该是集权与分权相结合的财务管理体制。
而目前我国企业集团所体现出来的各种问题如缺乏活力与动力、财务监控严重失控等，正是没有处理好这个问题。
我们应该将集权与分权适当结合作为一项最基本、最关键的原则，贯彻到财务管理工作中来，从而完善企业集团的财务管理体制。
资金的融通与管理应由集团母公司统一进行。
实践证明，凡是资金的融通与管理权分散到各级子公司的企业集团，都造成了不同程度的管理混乱。
因此，我国企业集团应认识到，理顺集团内财务管理应从理顺资金管理入手，实行资金集中管理。
集团母公司的财务部门应设立专门的资金部，如财务结算中心。
财务结算中心作为母公司财务机构的一部分，应与传统的财务部脱离开来，负责一切与资金有关的财务活动，包括资金的外部筹集、内部融通、资金结算、资金计划、资金调控和资金管理。
利润分配管理应由母公司统一进行。
企业集团应合理地运用集团母公司的财务分配功能，适当集中子公司的收益。
母公司是子公司的出资人，对全资子公司、控股子公司的收益有完全的收益分配决策权。
华润集团财务管理模式的构建分析
华润目前的是6s管理体系河南工程学院本科毕业论文开题报告课题名称华润集团财务管理模式的构建分析课题来源其他指导教师职称学生姓名学号专业/班级一、研究的背景、目的和意义（一）研究背景企业集团是现代企业的一种沮织形式，由19世纪末和20世纪初的重要企业群体发展形成，地域主要集中在欧美发运的工业化国家。
随着工业革命的深入，企业集团逐步成为世界经济的重要组成部分，在经济发展中发挥着十分重要的作用。
一些大的企业通过资本控制、技术控制，运用业己形成的企业管理模式，以新设、跨行业兼并、交叉控股等形式控制了大量化会资源，形成以控股为主要方式的母子公司，形成了早期的企业集团。
企业集团控股企业为核心、相互协作、共享资源。
通过合理配置集团内的财务资源和其他有效资源，在企业集团价值创造过程中扮演着重要的角色，完善的财务管理体系可以为企业发展提供有效的财务信息和决策支持，有助于科学管理制度的实现，进而实现企业集团的战略管理目标。
华润集团前身是1938年中共为抗日战争在香港建立的地下交通站。
1948年改组更名为华润公司，随着集团业务的扩展，经营地域不断扩大，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域，旗下共有20家一级利润中心，在香港拥有6家上市公司。
然而，随着集团业务的拓展，其发展战略逐步升级、明晰，对财务管理的要求也越来越高，原有财务管理体系己无法满足业务规模发展的需要。
华润集团发展至今，做事取决于对人的信任，相关制度不能得到很好落实，致使资产管理不到位，账实不符；资金管控缺失，安全风险大，使用成本高预算与执行严重脱钩，调整随意等；这些都无法为集团管理层提供及时、有效的财务信息，影响管理层的经营决策。
因此，华润集团需要优化与改进其现有的财务管理模式。
（二）研究目的企业间通过资本运作，以新设、合并、跨行业兼并等方式形成了企业集团，集团管理的企业数量多、管理的资产规模庞大。
然而，企业的财务管理水平却无法在短期内达到较高的水平，致使集团内部管理权限划分不清，责权不明确，管理出现混乱等情况。
张利国：华润金控：产融战略发展模式
（三）华润金控：产融战略发展模式来源:知本咨询原创华润金融控股有限公司在2009年11月正式成立,作为战略业务单元对集团旗下金融资产进行整合与管理。
华润集团开始尝试“打造金融平台、实现产融结合“的商业模式创新。
2011年4月珠海市商业银行正式更名珠海华润银行，正式开启华润以银行为核心的打造金融服务平台的战略布局，2014年，华润保险顾问有限公司、华润租赁有限公司并入华润金融控股有限公司。
华润金融将借助华润的客户资源、市场份额，通过金融服务实业的运作模式，以银行业务为支点，做出极具特色的金融服务平台。
华润作为一家多元化企业集团，除了金融板块之外的其他六大行业，拥有庞大的共同价值即丰富的财务资源，而财务资源来自于销售经营，销售的背后又是庞大的客户资源，所以客户资源及财务资源是华润发展金融业务的最大的优势。
华润集团希望将多元化实体经济作为自己的特殊优势，在为利润中心服务的过程中集合所有的资源并实现资源共享，达到战略协同。
而打造一个集团层面的金融平台则是实现这个目标最好的方法,通过金融服务实业的运作模式,使金融平台发展成集团未来的商业运营特色,从而有利于集团的整体上市。
1、华润以银行为核心，实现产融间的战略协同华润旗下企业多，资源覆盖面广，银行把终端客户资金集中起来，为华润旗下行业及客户提供金融支持或信贷服务。
通过产融结合，最终实现七大板块的战略协同。
a.零售产融模式根据华润零售提供的供应商、应收账款和货款等信息，对供应商提供e润通、应收账款融资、应收账款贷款池和订单融资等，对零售业租户提供业主贷，对建店工程项目提供保付通、保函等电子供应链融资业务。
该电子供应链融资方案实现了华润万家、供应商、华润银行的三赢局面：对于供应商来说，电子供应链解决了中小企业的融资瓶颈，开拓了更加便利、快捷的融资渠道。
企业无需抵押担保手续，申请材料简单，可以足不出户的完成融资；对于银行来说，通过嵌入核心企业的供应商管理系统，可以及时获取客户的交易信息，降低授信风险。
刘宗斌-华润的集团管控 【中华讲师网】
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案例：华润的6S管控
三、确立“集团多元化、利润中心专业化”经营模 式 为摆脱发展困境、加强集团管控，华润集团内部经过反复探索，最终确立了 “集团多元化、利润中心专业化”的经营模式，以合理配置资源形成行业竞争力。 为此，集团变身投资中心，由管理公司转到管理集团的主要业务和主要资产上 来；下属公司变身为利润中心，由各自多元化管理，转变到各自专业化管理上来，最 终通过整合，推进集团和利润中心发展战略的实施。
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案例：华润的6S管控
五、6S管理体系介绍 华润的预算表
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案例：华润的6S管控
五、6S管理体系介绍 （三）管理报告体系 在利润中心全面预算的基础上，每个利润中心（战略业 务单元）按一定格式和内容编制管理报表，并进行管理分析。 管理报表不同于对外的财务会计报表，而是一个层次清 晰、内容直观的内部报表，能够反映每一个战略业务单元的 业务特点。管理报告的基本内容与格式和全面预算保持一致。 管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、经营 利润、现金流量、成本费用、资产负债等情况，并附有公司 简评。公司简评包括销售收入分析、费用分析、应收帐款分 析和库存分析，市场分析则由利润中心总经理汇报。 各个利润中心报表进行汇总并按行业进行分析，监测业 务战略的执行，最后通过汇总分析形成集团的管理报告，监 测整体战略执行情况，由此解决了财务报表过于概括而难以 适应内部管理需要的问题。
业务战略体系
构建 确定
业绩评价体系 经理人考核体系
引导 推进
战略
监控 分析
分解 落实
全面预算体系
管理报告体系 内部审计体系
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案例：华润的6S管控
五、6S管理体系介绍 （一）业务战略体系 利润中心的专业化最初是通过编码体系来解决的，首先将集团及下属公司 按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心）， 每个利润中心再划分为更小的分支利润中心（称为二级利润中心），逐一编码， 使管理排列清晰，便于分类统计。 这种做法打破和淡化了法人架构，按照业务及相关资产确立业务单元，划 分利润中心，有力支持了集团清理、合并多子公司的工作，迅速制止了下属公 司无序、盲目多元化扩张，有效防止了整个集团投资失控的现象。 当利润中心的业务定位清晰以后，编码管理的要求已经远远不够了，利润 中心以及具体利润点的设置必须与业务战略一致起来，成为真正的战略业务单 元，每个细分的利润中心都必须是可制定战略、可执行战略的单位。 为了保障战略执行，要运用平衡计分卡原理，将业务战略细化成可评价的 目标、指标，而指标间相互驱动的因果链关系，犹如战略地图反映出企业的战 略轨迹，由此实现从业绩评价到业绩改进、从战略实施到战略检讨的联动效应。
华润商业地产运作的模式特点
PART 2 发展历程分解 华润商业地产发展历程分解 一、华润集团的地产业务分析 二、华润集团地产与金融的有机结合 三、华润置地是华润旗下地产业务旗舰 四、华润置地的发展历程
Hale Waihona Puke PART 3 企业管理模式 6S+BSC对地产业务发展形成有力支持 一、华润集团内部管控发展沿革及企业结构 二、华润集团的6S 三、引入BSC后对6S的完善 四、华润置地组织结构及项目决策程序
PART 4 资本运作模式 资本运作推动孵化战略和新生意经 一、“孵化战略” 二、收益方式——租售并举 三、差异化生意战略
PART 5 产品模型 华润商业产品细分和定位 一、华润产品线概述 二、华润商业中心系列产品线对比分析 三、代表作——万象城的基本情况
PART 6 综合实力分析 华润综合实力评定及借鉴价值 一、产品的差异化战略 二、实施“孵化战略”意义重大 三、个性化生活解决方案的增值服务 四、信息管理高效率
华润四个重塑的认知和感受
华润四个重塑的认知和感受华润（集团）有限公司（以下简称华润集团）坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，以“四个重塑”为实施路径，通过建设系统规划、持续对标、分层推进、树标赶标、考核评价五个环节的对标世界一流企业价值创造工作体系，加快建设具有华润特色的国有资本投资公司和具有全球竞争力的世界一流企业。
以系统规划明确价值创造方向“十四五”伊始，华润集团通过“四个重塑”将“战略—组织—文化”有机结合。
通过价值重塑，从国家发展所需、社会所盼、企业所能中，明确了企业存在的价值；通过业务重塑，做强做优主业、培育壮大新兴产业、促进创新转型、优化布局结构，持续提升企业效率效益和竞争力、实现高质量发展；通过组织重塑，使企业治理更科学、管控更有力、激励更到位、活力更充沛；通过精神重塑，加强党建引领、文化建设、责任履行、品牌宣传等，为企业价值创造、业务和组织建设保驾护航。
“四个重塑”将战略发展、产业组合、组织管控、企业文化、高水平实施等具体举措，与加快建设世界一流企业总体目标进行了有机结合。
从实践来看，“四个重塑”与对标世界一流企业价值创造行动，目标方向一致，精神内涵一脉相承。
以持续对标聚焦核心竞争力华润集团全面对标世界一流企业。
主动学习发展逻辑。
华润集团继承和发扬长期对标积累的好经验、好做法，在与世界一流企业对标中，重点学习领军企业取得成功的管理逻辑，完善自身发展规划。
分层聚焦核心能力。
集团通过对标，聚焦企业核心竞争力建设，抓住企业发展主要矛盾，以点带面推进系统提升。
总部在巩固6S战略管控、5C价值型财务管理等基础上，围绕国有资本投资公司定位，进一步打造“募、投、产、管、退、服”六大核心能力。
下属业务单元对标各自领域的世界一流或行业龙头企业，通过建设和完善指标体系，推动核心能力建设。
持续深入开展对标。
由于所对标企业也在不断发展进步，华润集团将坚持问题导向和目标导向，持续与世界一流企业深入对标，不断提升企业核心竞争力。
于洋华润附属创业
于洋华润附属创业10028342 于洋第一介绍集团背景：1、香港华润集团成立于1948年，是国务院直属的39家超大型企业之一，改革开放前是我国对外贸易的重要窗口企业，目前已成为香港最具实力的红筹股企业，总资产达600亿港元，年营业额为290多亿港元。
旗下拥有五家在港上市公司，主营四项业务：分销、地产进展、科技及策略投资，前三项业务分别由华润创业（291）、华润北京置地（1109）、励致国际（1193）负责。
另外华润还持有五丰行（318）及华人银行（655）的股份。
2、华润创业作为香港华润集团最大的旗舰上市子公司，控股华润北京置地、励致国际、五丰行和华人银行四家上市公司。
其前身是一九九二年华润集团收购的一家香港上市公司－永达利企业。
短短数年间，华润创业已由一间小型的上市地产公司进展壮大为一间业务多元化的企业集团，其物业进展与投资业务分布香港和中国内地，涉及物业、食品饮料、服装、基建、零售及多项策略性投资，资产总值达260亿港元，获选亚洲最佳治理企业。
1997年，华润创业被纳入恒生指数，这充分反映了其良好的经营业绩与备受瞩目的蓝筹股地位。
同年九月初开始，华润创业还被列入恒生伦敦参考指数。
目前，华润创业股份在香港联合交易所、伦敦证券交易所的SEAQ International及美国Level-I保荐预托收据市场上挂牌，全日二十四小时均可进行买卖。
华润集团作为一家成立于建国初期的国有企业，在改革开放往常甚至直到现在，差不多上我国的一个窗口企业，一方面是我们向海外拓展的窗口，另一方面，也是海外看中国的窗口。
在改革往常，它利用的是国家对其专门授予的经营的权益，要紧是进行进出口的贸易治理。
受益于此但也受制于此，没有权益在国内经营自己的产业。
改革后，由于国家对外资开放，因此，华润得以利用其在香港的资本，查找在大陆的产业拓展机会。
一方面，自己的富裕资本得以流向临近的地理区域，治理成本低；同时，也将集团的价值链向后延伸，寻求更多的利润。
内部控制 华润集团组织结构分析汇总
董事会的作用：董事会是公司的组织机构，董事会是公司的执行机 构，主要职责是执行股东会的决议，制定公司经营计划、投资方案、 年度财务预算方案等。
战略管理部的作用： 1. 规划战略管理部的自身发展，并全面负责部门内部的日常事务 管理; 2. 信息收集与战略分析; 3. 战略规划工作; 4. （重大）战略投资与合作项目引进。
公司人力资源部职责直接 责任（部分）
7.审批经人事部核准的过失单和奖励 单,并安排执行。 8.受理员工投诉和员工与公司劳动争议 事宜并负责及时解决。 9.负责人力资源部主管的工作程序和规 章制度、实施细则的培训、执行和检查。
华润 集团
10.定期主持人力资源部的例会,并 参加公司有关人事方面的会议。 11. 审批人力资源部及与其相关的文 件。 12.了解人力资源部工作情况和相关 数据,收集分析公司人事、劳资信息并 定期向总经理、行政总监提交报告。
华润集团的组织架构是以扁平化管理原则为 基础的利润中心管理模式，划分原则为：以 战略为导向，划分战略业务单元，根据行业 发展前景、业务性质、资产重要性设立专业 化的一级利润中心。
华润（集团）整体组 织结构事业部分析
对于在地理上分散的华润集团来说，采用的是区域事业部制。其原则是把某个
地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部 门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计 上往往设有中央服务部门，如采购 、人事、财务、广告等，向各区域提供专业 性的服务。
电力
房产
医药
消费品
华润(集团)有限公司
7大战略业务单元
金融 水泥 燃气
最高管理层将由董事会、首席执行官(CEO)、首席运 营官 (COO)、各事业部的领导和财务总监(CFO)组成。