【项目管理知识】项目管理与时俱进的项目管理
论工程项目管理企业的知识创新管理
【大家谈】论工程项目管理企业的知识创新管理杨忠义,李国胜(包头兴业集团股份有限公司,内蒙古包头014030)〔摘 要〕 现代工程项目管理企业要实现现代工程项目管理模式,需要转变传统的管理观念,建议积极学习、互相交流、共同进步的知识型管理企业。
〔关键词〕 管理理念;知识共享;知识创新中图分类号:T V512 文章标识码:B 文章编号:1009-0088(2010)01-0171-021 管理与时俱进、管理因地制宜、管理推陈出新没有任何一项管理学说、管理经验可以永远完全适合于全部企业,能够适应于企业管理的行为、学说是企业本身在不断进步、不断创新中提出来的。
不管是企业、还是项目部,首先确立管理的首要任务是管理人。
在项目管理中提及的“人、机、料、法、环”五要素中,人居首位,说明管理人是最重要的、最主要的因素。
构建公司文化:公司文化包含企业使命、企业愿景、核心价值观、经营理念、职业意识、企业标识和使用规范等。
将企业文化内涵落实到工作中,让每位员工都能与企业同时进步发展。
贯彻落实公司文化,有助于管理科学化、合理化。
以人为本、德以用人:企业中每位员工的创造力是企业发展的动力,尊重人才,发展人才,为员工创造实现自我的平台。
作为管理者,必须敢于用人、善于用人。
在回顾信息给企业带来的价值时,人们发现,信息的价值其实是有限的,而捕捉信息价值的能力才是关键。
这种能力在过去往往需要精力充沛、聪明过人、魅力十足的企业领袖来提供,但是当面对复杂、大型的工程项目,无数的琐碎数据和各方各面的影响,没有哪个企业可以提供足够多的领袖人物来提供这种能力,人才的危机,实质上是能力的危机,而能力的培养来自于知识。
那么企业在要想在发展中把握住知识资源的竞争优势。
企业必须知识化、学习化。
2 知识共享知识共享是一个备受争议的话题,尤其在竞争的环境下,个人通过学习和实践所积累的知识是个人竞争力的体现,对于企业而言,更是不愿意将核心的技术和知识让竞争对手获得,以保持自身的竞争优势。
项目管理三大核心要素
项目管理三大核心要素项目管理是指组织通过规划、组织、指导和控制资源，以实现特定目标的一种临时性活动。
在项目管理中，有三大核心要素至关重要，它们是项目范围、项目时间和项目成本。
项目范围项目范围是指项目所涉及的所有工作、成果和目标的描述和确认。
项目范围管理是项目管理中最为基本且重要的过程之一，它包括范围规划、范围定义、范围确认和范围控制四个阶段。
在项目范围管理中，首先需要明确项目的目标和需求，然后对项目的各个工作内容进行详细的分解和定义，确定项目的边界和可交付成果。
通过不断调整和确认项目范围，可以有效控制项目的方向和规模，确保项目按时交付高质量成果。
项目时间项目时间是指项目实施过程中所需费用的时间量。
合理的项目时间管理可以保证项目在规定时间内完成，并提高整体项目效率。
项目时间管理主要包括项目计划、进度控制和时间风险管理三个方面。
在项目时间管理中，需要根据项目范围、资源和约束条件编制详细的项目进度计划，明确各项任务的时间节点和工作关系，及时调整进度，确保项目按时完成。
同时，识别和管理时间风险，及时应对可能影响进度的不确定因素，提高项目的成功概率。
项目成本项目成本是项目实施所需的经济资源开支总和。
项目成本管理旨在有效控制项目的成本，保持项目的财务健康，防止成本超支。
项目成本管理主要包括成本估算、成本预算、成本控制和成本风险管理四个方面。
在项目成本管理中，需要根据项目范围和进度计划，估算项目所需资源的成本，并制定合理的预算控制措施。
通过监控项目的实际成本，及时调整预算和控制措施，降低项目成本风险，确保项目实现经济效益。
综上所述，项目范围、项目时间和项目成本是项目管理的三大核心要素。
只有合理规划、有效管理和持续优化这三个方面，项目才能顺利完成，达到预期目标。
希望以上内容能够帮助您更好地理解项目管理的重要性和关键要素。
项目管理分类管理制度
项目管理分类管理制度一、项目分类的基本原则1. 项目规模：按照项目的规模大小来分类管理，可以将项目分为大型项目、中型项目和小型项目。
大型项目可能需要更多的资源和更复杂的管理机制，而小型项目可能更灵活简单。
2. 项目类型：根据项目的性质和目标来分类，例如科研项目、工程项目、IT 项目等。
不同类型的项目可能需要不同的专业知识和技能。
3. 项目阶段：按照项目的不同阶段来分类管理，例如项目立项阶段、项目执行阶段、项目验收阶段等。
每个阶段都有不同的管理焦点和需求。
4. 项目风险：按照项目的风险程度来分类管理，可以将项目分为高风险项目、中风险项目和低风险项目。
高风险项目需要更多的风险管理措施。
5. 项目关键性：按照项目对组织战略目标的重要程度来分类管理，可以将项目分为关键项目、重要项目和一般项目。
关键项目可能需要更多的资源和更高的管理重视。
二、项目分类管理的作用1. 帮助团队更好地了解项目的特点和要求，有针对性地进行管理，提高管理效率。
2. 为不同类型的项目制定不同的管理策略和措施，有效应对项目管理中的各种挑战。
3. 促进项目管理经验和最佳实践的传承和沉淀，提高项目管理水平和能力。
4. 为项目管理人员提供更明确的职责和任务，帮助他们更好地完成工作。
5. 促进项目管理过程中的信息共享和协作，提高团队协同效率。
三、项目分类管理制度1. 大型项目管理制度（1）建立完善的项目管理组织结构，明确各职责和权限，保证项目顺利进行。
（2）制定详细的项目计划和进度表，定期进行项目评估和风险分析，及时调整计划。
（3）建立有效的沟通机制，确保项目组织内外的信息传递畅通。
（4）积极管理项目风险，制定应急预案，确保项目按时、高质量完成。
2. 中型项目管理制度（1）设立项目管理办公室，负责项目的日常管理和监督。
（2）明确项目目标和绩效评价指标，建立有效的绩效管理制度。
（3）定期组织项目团队开会，交流工作情况，解决问题。
（4）建立项目档案，及时总结项目经验和教训，为今后项目管理提供借鉴。
项目管理制度
项目管理制度项目管理制度是指为了规范和统一项目管理活动，提高项目管理效率和质量而制定的一系列规章制度、流程和方法。
它是项目组织的基本管理制度，对于项目的顺利进行和达到预期目标具有重要意义。
一、项目管理制度的必要性1. 提高项目管理效率：通过制定明确的项目管理制度，可以规范项目管理流程，减少沟通和协调成本，提高项目执行效率。
2. 提高项目管理质量：项目管理制度可以明确项目目标、任务和责任，规范项目管理活动，降低项目风险，提高项目管理质量。
3. 保证项目目标的实现：项目管理制度能够确保项目按照既定目标和计划进行，防止项目偏离轨道，保证项目目标的实现。
二、项目管理制度的内容1. 项目管理组织结构：明确项目管理组织的职责和权限，确定项目管理层次和人员配置，确保项目管理的高效运行。
2. 项目管理流程：包括项目启动、计划、执行、控制和收尾等各个阶段的流程和活动，确保项目按照规定的流程进行。
3. 项目管理方法和工具：制定项目管理的方法和工具，如项目计划编制方法、风险管理方法、问题解决方法等，提高项目管理的科学性和实效性。
4. 项目管理文档：包括项目管理手册、项目计划、项目进度报告、项目风险评估报告等各类文档，用于记录和传达项目管理信息。
5. 项目管理评估和改进：建立项目管理评估机制，定期对项目管理进行评估，发现问题并及时改进，提高项目管理水平。
三、项目管理制度的实施步骤1. 制定项目管理制度的目标和原则：明确项目管理制度的目标和原则，确保制度的合理性和可行性。
2. 制定项目管理制度的内容：根据项目管理的实际需求，制定项目管理制度的具体内容，确保制度的全面性和可操作性。
3. 宣传和培训：通过内部宣传和培训，使项目组织成员充分了解项目管理制度的内容和要求，提高项目管理意识和能力。
4. 实施和执行：项目管理制度的实施需要全员参与，各级管理人员要带头执行制度，确保制度的有效实施。
5. 监督和改进：建立监督机制，对项目管理制度的执行情况进行监督和评估，及时发现问题并进行改进，确保项目管理制度的持续有效。
浅谈对项目管理的认识和体会
浅谈对项目管理的认识和体会项目部作为公司的基层单位，既是公司所在市场的流动窗口，又是公司管理和经营的载体.项目部是一个人、财、物相对独立的经营实体，代表公司对工程进行管理和施工。
所以,项目管理实质上是对工程人、财、物以及过程的管理。
项目部建设既能体现公司的外部形象，又能体现公司的管理水平。
项目管理首先是人的管理。
人是万物的主宰，是人类文明和社会进步的创造者和推动者,人的因素决定一切。
加强项目管理的首要因素要选用称职的项目经理,因为项目经理是代表公司对项目管理经营的第一责任人，项目经理素质的优劣决定项目建设的好坏，直接影响工程的社会效益和经济效益。
所以公司根据不同的市场不同的工程选用项目经理，既要以德以才选人又要量才适用.公司今后在项目经理的配备上应多从大中专毕业生中选拔和培养；另一方面应加强对现任项目经理理论业务培训，既可以公司内部开夜校组织培训,也可以送出去到其他专业学校或大型建筑公司学习深造,与时俱进,学习先进的管理模式和管理经验，不断提高项目经理的理论水平和业务素质。
在人的管理上选用称职的项目经理之外，还要选用合格的项目班子团队。
项目管理团队包括项目副手、施工员、质检员、材料员等，他们都是项目班子的组成部分，都应有一定的专业素质和管理能力。
人的管理还体现在工地职工的身上,要关心他们的工作生活条件,了解他们的生活疾苦，强化食堂管理，改善生活住宿环境，工地力所能及地创造条件购买电视机、乒乓球台、乐器等，不断改善和丰富职工的文化生活,创造健康、舒适的工作生活环境,使职工以公司为家,爱岗敬业。
项目管理其次是现场管理。
现场决定市场.现场管理的水平体现公司经营管理的水平。
现场管理体现在各个方面，大到原材料机械设备的进购，生产进度，技术质量，小到安全帽的佩戴。
现场管理首先加强管理重要性的认识。
从项目经理到项目班子成员,要各负其责，把各自的工作挑在肩上，抓在手中。
无论是原材料的进购，钢筋的绑扎，模板的制作，混凝土的浇灌，墙体的砌筑，还是内外墙的粉刷，室内外的装修，每一个工序都要每一位员工的精心操作，万丈高楼从地起，我们只有不放松每一道工序,每一个细节，现场管理才能健康的运行.其次,现场管理的本质是过程的管理。
对工程项目管理工作的建议(内容清晰)
对工程项目管理工作的建议（1）对工程项目管理工作的建议（1）提要：加大施工过程控制力度业主可每月进行一次综合检查，平时只作巡视，以减少检查的次数、提高检查的质量，让施工、监理单对工程项目管理工作的建议（1）一、加强施工现场标准化建设开工初期，业主应对监理驻地、承包人驻地、拌和站、预制场、钢筋加工场等印发统一的要求，包括：面积、材料及其它要求（如场地硬化、围栏封闭等），并将检查验收结果作为动员预付款支付的条件之一。
这些硬件设施如果在施工准备期未进行严格要求，在施工中将对工程管理、质量控制、项目形象等产生诸多不利影响。
开工初期，业主应印发各类施工标志牌（包括施工告示牌、单位门牌、办公室门牌、安全标志等）的示意图，明确规定尺寸、材料、内容、排版、字体、字号、设置位置、离地高度等。
结构物施工时必须全封闭，应规定封闭围栏的材料、高度和围栏上的宣传内容（工程简介、安全知识、环保知识、社会监督公告等）。
二、加大施工过程控制力度业主可每月进行一次综合检查，平时只作巡视，以减少检查的次数、提高检查的质量，让施工、监理单位将更多的精力用于施工监管，而不能让项目经理、监理组长每天不是等候检查就是陪同检查，而没有时间和精力去现场解决施工中的问题。
业主每月进行的综合检查应排名，奖优罚劣，并加大奖惩力度，奖金和罚款一律以现金兑现。
如果不奖不罚，则检查难以达到应有的效果；如果奖罚不以现金兑现，则奖金和罚款恐难落到那些负责或不负责的个人身上，形成“干好干坏一个样”的结果。
三、项目管理应与时俱进新疆的项目管理多年来没有太大的变化，“检查多、会议多、文件多”在全国最为突出。
如红头文件，在内地一个三年的项目干完，总共的红头文件数量大概在100份左右，而在新疆一年（比内地还少2个施工月）的红头文件数量在500份左右，这是极大的人力、财力浪费，而且效率低下。
建议：1、工程变更、开工报告、技术方案等技术文件统一采用审批单的形式（就像审签计量支付证书一样），而不再以红头文件层层上报上去，再以红头文件层层审批下来；2、上级发文应直接纵向到底，如业主或总监办发文直接印发至“各施工、监理单位”，而不再层层转发，以节省时间、人力和财力，提高效率。
建设项目管理制度
建设项目管理制度建设项目管理制度是指为了规范和管理建设项目的实施过程而制定的一系列规章制度。
建设项目管理制度的目的是提高项目管理的科学性、规范性和效率性，确保项目能按照质量要求、进度要求和成本要求进行顺利实施。
建设项目管理制度的内容可以包括以下几个方面：1.项目立项管理：对项目的立项程序、条件及标准进行规范，包括项目可行性研究报告的编制、审查和批准流程，确保项目的合理性和可行性。
2.项目招标管理：对项目的招标程序、要求和流程进行规范，包括编制招标文件、发布招标公告、组织开标和评标等环节，确保招标程序的公正、透明和合法。
3.项目合同管理：对项目合同的签订、履行和变更等进行规范，包括合同的编制、签署、履行和结算流程，确保项目参与各方的权益得到保护。
4.项目组织管理：对项目组织机构的设置、职责分工和权责关系进行规范，包括项目经理的任命和权力范围、项目组织机构的职能和工作流程等，确保项目组织的协调和高效运转。
5.项目进度管理：对项目实施过程中的进度计划、进度控制和节点检查等进行规范，包括进度计划的编制、实施和调整，确保项目按计划有序进行。
6.项目质量管理：对项目实施过程中的质量控制和质量验收等进行规范，包括质量计划的编制、质量检查和评估，确保项目达到质量要求。
7.项目成本管理：对项目实施过程中的成本估算、成本控制和成本核算等进行规范，包括成本预算的编制、成本控制的方法和措施，确保项目的成本控制在合理范围内。
8.项目安全管理：对项目实施过程中的安全风险评估和安全控制等进行规范，包括制定安全管理策划、设立安全管理机构和制定应急预案，确保项目的安全运作。
建设项目管理制度的建立和实施需要各方的积极参与和共同努力，才能保证项目管理的规范和高效进行。
同时，建设项目管理制度需要不断完善和改进，与时俱进，适应项目管理的新需求和新挑战。
只有建立健全的建设项目管理制度，才能有效提高建设项目的质量、安全和效率，实现项目的顺利实施。
如何做好APQP项目管理
如何做好APQP项目管理随着全球市场的竞争越来越激烈，各行各业都在不断地与时俱进，寻求着更好的管理方式。
APQP是一种全面质量管理的工具，也是汽车行业中的标准流程管理。
但是，不仅仅是汽车行业，很多行业都适用于APQP的流程管理。
那么如何做好APQP项目管理呢？首先，要明确APQP项目管理的目标。
APQP项目管理是一种全面质量管理工具，其主要目标是为企业带来更好的生产运营效率和更高的质量标准。
因此，要想做好APQP项目管理，首先需要根据企业的实际情况来明确目标。
其次，要制定清晰的项目计划。
制定清晰的项目计划可以帮助我们更好的进行项目管理，建立标准的质量管理体系，有效控制项目周期，降低项目风险。
在制定项目计划时，需要结合实际情况考虑项目的分工、资源分配和进度安排等，以确保项目能够有序推进。
第三，要完善APQP的流程管理和团队管理。
APQP项目管理的本质是流程管理和团队管理。
要想做好APQP项目管理，需要建立标准化的流程体系，并建立高效的团队管理机制。
流程体系应包括项目的需求分析、产品设计、工艺设计、供应商管理、生产流程控制、客户反馈等环节。
同时，在团队管理中，需要建立清晰的任务分工、明确的反馈机制、有效的沟通机制等。
第四，要加强对供应商的管理。
在APQP项目管理中，供应商也是关键的一环。
供应商的质量直接关系到企业的产品质量和品牌形象。
因此，必须加强对供应商的管理和监控，确保供应商提供的产品和服务符合标准。
在加强对供应商的管理时，需要建立供应商的质量管理评估体系和供应商绩效评价体系，确保供应商能够不断提高自身管理水平，为企业提供更好的服务。
总之，要做好APQP项目管理，并不仅仅是在流程管理上下功夫，还需要从团队管理、供应商管理等方面进行全面的协调，确保项目能够顺利完成，并达到预期的效果。
只有这样，才能在全球市场中取得更大的成功。
通过加强项目监管提高项目管理水平
通过加强项目监管提高项目管理水平一、结合实际，创新管理体制，完善对项目管理人员的考核机制，提高项目管理人员的待遇目前，项目执行机构——项目经理部是在项目实施时组建的，交工验收后基本就解散了，前期和收尾工作相对管理力度比较薄弱，项目执行机构的组建要应选择人员基本稳定的项目班子，根据项目分布、项目实施难度分别承担不同项目的管理任务，对所有其承担的项目从工程开工到交、竣工全程负责管理。
当前项目管理人员工作环境艰苦、工作量大，组建结构相对合理、人员基本稳定的项目班子，根据项目分布、项目实施难度分别承担不同项目的管理任务，对所有其承担的项目从工程开工到交、竣工全程负责管理，这样第一有利于稳定项目管理队伍，增强项目管理人员的事业心、责任感，第二能够减少磨合期，促进建设项目的制度化、规范化、科学化管理。
第三能够避免项目交、竣工之间“真空期”无人管理的状况。
第四能够节约人力资源，降低项目管理成本。
要完善对项目管理人员的考核机制、评价机制和干部培养机制，给项目管理人员待遇和机会，激发工作热情。
二、加强工程质量监督管理，保证工程质量和耐久性坚持“一个转变，二个落实，三个狠抓”的工作思路，（一个转变是由传统的工程实体监督，转变为工程实体监督和从业单位、人员行为监督并重的工作理念；两个落实，就是落实科学发展观，坚持以人为本，落实工程质量监督安全监管责任制；三个狠抓是抓生产安全，抓数据打假，抓质量通病）。
采取有力措施，开拓进取，围绕着项目建设的重点、难点和要点，认真做好工程质量管理工作。
项目部在各项制度的基础上，要结合项目实际进一步细化，制定了切实可行的工程建设质量控制管理制度，深入扎实开展“首件工程样板制”、“原材料准用制度”等严格控制工程各环节的质量。
施工管理中健全四级质量保证体系，实行“三个强化”，即：强化合同管理，提高履约率，重点抓质量保证体系有效运转；强化施工现场监管，重点抓监理工作质量；强化检测能力，以数据说话，提高监督工作的科学性。
项目管理项目思维与管理关键课程设计
项目管理项目思维与管理关键课程设计前言在企业、组织、团队等各个领域中，项目管理已经成为一项重要的工作。
对于项目经理而言，掌握项目管理思维和管理能力，至关重要。
因此，本篇文档将着重介绍项目管理的项目思维和管理关键课程设计。
一、项目管理思维1. 项目管理思维概述项目管理思维是指以项目为中心，从系统、综合、服务、创新等方面综合应用多种知识、技能、工具和方法，对项目进行规划、实施和控制，以实现项目目标和结果的一种管理思维方式。
它在项目的全过程中起到非常重要的作用，对于项目的成败都有至关重要的影响。
2. 项目管理思维的特征项目管理思维具有以下几个特征：•系统性：强调从系统角度考虑问题，对项目进行系统化的规划、实施和控制；•整合性：强调对多种知识、技能、工具和方法进行整合，以实现项目目标和结果；•服务性：强调项目管理是为客户服务的过程，旨在满足客户的需求；•创新性：强调在项目管理过程中，需要注重创新思维，以更好地解决问题。
3. 项目管理思维的应用项目管理思维在实际项目管理的过程中应用广泛。
它主要应用于以下方面：•规划阶段：强调从全局的角度思考问题，制定全面的项目规划；•实施阶段：强调从细节的角度思考问题，实现项目的具体操作；•控制阶段：强调从数据的角度思考问题，对项目进展进行全面、及时的监控和调整；•总结阶段：强调从经验的角度思考问题，总结经验，提高项目管理的能力。
二、项目管理关键课程设计1. 项目管理的核心课程•项目管理基础知识：包括项目管理的理论、方法、过程等基本知识；•项目规划与控制：包括项目的范围、进度、成本、风险管理等；•项目人员管理：包括团队合作、领导力、沟通等；•项目质量管理：包括质量保证、质量控制等；•项目采购管理：包括采购计划、采购合同管理等。
2. 项目管理关键课程设计原则在进行项目管理关键课程设计时，应当遵循以下几个原则：•内容具有前瞻性：课程内容要与时俱进，紧跟项目管理领域的最新发展；•突出实践与案例教学：综合应用案例教学、课堂演练、实地考察等方式，突出项目管理的实践性；•强化动手能力：通过模拟项目管理实践、角色扮演等方式，提高学生的项目管理能力；•注重团队和沟通培养：强调学生团队协作和良好沟通能力的培养，提高学生的人际交往与领导力；3. 项目管理关键课程设计核心内容•理论知识教学：介绍项目管理的基本概念、原理和方法；•案例教学：引入实际项目案例，让学生了解项目管理实践；•课堂演练：设计项目管理场景，进行角色扮演，提高学生的应变能力、协作能力和领导力；•实地考察：组织实地考察，让学生对不同项目管理场景有更深入的了解。
加强公司的项目管理能力
加强公司的项目管理能力项目管理是现代企业成功的关键之一。
一个具备良好的项目管理能力的公司，能够更好地规划、执行和控制各类项目，提高项目的成功率和效率，从而增强企业竞争力。
本文将探讨如何加强公司的项目管理能力，并提供相关的建议和措施。
一、建立有效的项目管理体系要加强公司的项目管理能力，首先需要建立一个有效的项目管理体系。
项目管理体系应包括以下要素：1.明确的项目目标与规划：明确项目的目标和规划，确定项目的范围、时间、成本和质量目标，并制定详细的项目计划。
2.合理的项目组织结构：建立适合公司特点的项目组织结构，明确项目经理和项目组成员的角色和职责，并确保项目团队的协同工作。
3.科学的项目管理方法和工具：选择适用的项目管理方法和工具，例如甘特图、里程碑计划等，帮助项目团队进行项目的计划、跟踪和控制。
4.建立有效的沟通渠道：确保项目内外各方之间的沟通畅通，及时传达项目的信息和决策，避免信息传递的滞后和失误。
5.完善的项目文件管理：建立健全的项目文件管理制度，包括项目计划、风险评估、变更控制等相关文件，为项目的管理和评估提供依据。
二、加强人员培训和能力提升项目管理的成功关键在于人。
公司需要加强员工的项目管理能力培训，提高员工的项目管理水平和专业素养。
具体措施如下：1.组织项目管理培训：定期组织项目管理培训课程，包括项目管理理论知识、实践经验和项目案例分析等内容，提高员工的项目管理基础。
2.鼓励员工取得项目管理相关证书：公司可鼓励员工参加项目管理相关证书考试，如PMP（Project Management Professional）等，提升员工的专业认证水平。
3.举办项目管理经验分享会：定期举办项目管理经验分享会，邀请有项目管理经验的员工分享项目管理的实践经验和成功案例，促进员工之间的学习和交流。
4.建立项目管理专家库：公司可以建立项目管理专家库，邀请专业的项目管理人员提供项目咨询和指导，为公司的项目管理能力提供支持。
浅谈项目安全管理5篇
浅谈项目安全管理5篇第1篇浅谈项目施工安全管理第2篇浅谈项目建设安全管理和安全知识第3篇浅谈项目安全管理第4篇浅谈项目安全管理新模式第5篇浅谈项目班子的到位情况与安全管理【第1篇】浅谈项目安全管理安全事故的发生，大多都是人的思想不重视，管理不严、操作不当、违反规程引起的，人的因素占主导地位。
国家目前提出“以人为本，科学发展，安全发展”指出了人在安全生产中的重要作用。
在日常工作中，“安全无小事”是人所共知的道理，但做起来却总没有得到落实与体现。
下面就项目的安全管理谈一下自己的观点：员工安全意识的提高是项目安全管理的基础。
“安全第一、预防为主、综合治理”是国家安全方针，是国家对全体国民安全意识的要求。
没有安全意识的人就没有安全忧患意识，就会遭受事故的袭击。
比如，有的人把安全检查看成是对自己过不去，挑毛病，找茬子，没有把遵守规章制度看成是自己工作的一部分，没有从内心深处认识到安全生产的重要性。
在这种意识观念支配下必然会导致事故发生，所追求的效益都将成为泡影。
安全意识观念更要不断更新，与时俱进。
只有时刻想着安全，工作事事处处注意安全，牢记安全观念，才能营造安定和谐的氛围，才会成就安全人生。
安全教育是全面提升员工安全意识的前提。
员工安全教育分为三级即：公司级、项目级、班组级。
公司级安全教育内容应包括：安全生产法、通用安全技术、职业健康和安全文化基本知识、公司生产经营特点，安全规章制度，劳动纪律，特殊危险部位的介绍和有关事故案例及预防事故的基本知识等。
项目级安全教育内容应包括：本项目部生产概况，工艺流程及安全技术操作规程，安全生产情况，规章制度，主要危险源、危害因素及安全注意事项，预防工伤事故和职业病的主要措施、典型事故案例及事故应急处理措施等。
班组级安全教育应包括：班组安全生产情况，工作性质和职责范围，应知应会，岗位安全操作规程，岗位与岗位之间工作衔接配合的安全事项，本岗位各种劳动保护用品和防护设施、用具的性能、作用及正确使用方法，典型事故案例，发生事故时急救措施和安全撤退线路等。
项目管理PMP基础知识
������
������ ������
1969，美国项目管理协会成立
1984，第一届PMP考试在美国举行 2000，第一届PMP考试在中国举行
扬州电信分公司政企支撑中心
全面创新 求真务实 以人为本 共创价值
美国项目管理学会(PMI) -
������
三峡水利枢纽、小浪底水利工程、西电东送工程、
奥运场馆项目。。。
������ 机
中石油、中石化都确立了专门的PMI项目管理培训与普及 构，为公司海外国际业务培养大批高层次项目管理人才
全面创新 求真务实 以人为本 共创价值
扬州电信分公司政企支撑中心
什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成 果所进行的临时性努力
扬州电信分公司政企支撑中心
团队有效管理项目需要的专业知识领域
全面创新 求真务实 以人为本 共创价值
扬州电信分公司政企支撑中心
职业道德
������ 众 ������ ������
项目管理团队对包括客户、实施组织及公
在内的项目干系人Байду номын сангаас有职业责任
PMI会员遵守“道德规范” PMP遵守“职业行为规范”
������
������
单个子项目一般被视为项目，并按项目进行管理
对于非常大的项目，子项目可以由更小的子项目组成
扬州电信分公司政企支撑中心
全面创新 求真务实 以人为本 共创价值
项目管理办公室（PMO）
负责综合管理在其管辖之下的各个项目责任的 组织实体；或对具体的一个或多个计划进行集 中统一的管理，共享资源、方法论、工具及技 术，以及高层领导对项目管理的关心重点而实 现共同的组织利益 ������ PMO的责任很广，从提供项目管理后勤职 能、培训、软件、标准方针与流程，到实际负 责管理一个或多个项目或计划并承担实现其目 标的责任 ������ 可作为组织的一个部门
建立建设项目管理制度（2篇）
建立建设项目管理制度一、前言随着我国经济的发展和社会的进步，建设项目的数量和规模不断增加，同时项目管理的复杂性也越来越高。
为了提高项目的质量，加强项目的管理，确保项目的顺利进行和有效完成，建立建设项目管理制度是必要的。
本文将对建设项目管理制度进行详细的探讨和阐述。
二、管理概述建设项目管理是指对建设项目从策划、设计、批准、组织、实施到验收、运营和维护的全过程进行有效的组织和控制的过程。
建设项目管理制度是指一系列规章制度和操作流程，通过对项目的组织、计划、执行、控制和评估等方面进行规范和管理，达到提高项目管理水平和保证项目质量的目的。
三、建设项目管理制度的必要性1. 提高管理效率：建设项目的管理涉及到多个部门和人员的协同合作，而制度的建立可以明确各个环节的职责和任务，提高项目管理的效率。
2. 保证项目质量：建设项目的质量直接关系到工程的安全和可持续发展，建立管理制度可以规范施工过程，最大限度地减少质量问题的发生。
3. 提高项目的可控性：建设项目管理制度明确了各个环节的执行规范和标准，可以通过监督和评估，及时发现和解决问题，提高项目的可控性。
4. 减少项目风险：建设项目涉及到多个风险因素，建立管理制度可以通过规范和控制措施来降低项目风险，保障项目的顺利进行。
5. 保障项目利益相关方的权益：建设项目的推进离不开多个利益相关方的支持和合作，建立建设项目管理制度可以明确各方的权责，保证各方的合法权益。
四、建设项目管理制度的内容1. 项目组织管理制度：a) 项目组织架构：明确项目组织的各个职能部门和人员的责任和权限；b) 组织协调机制：建立项目管理协调机制，确保项目各方的合作和沟通；c) 项目管理人员的选拔和培养：确保项目管理人员具备必要的知识和技能，提高项目管理的专业水平。
2. 项目计划管理制度：a) 项目启动和策划：明确项目的目标和任务，并制定详细的项目计划；b) 项目进度管理：建立项目进度管理体系，跟踪和监控项目的进展，并及时采取调整措施；c) 资源分配和管理：合理配置项目所需的人力、物力和财力资源，确保项目的顺利进行。
epc总体项目管理制度
epc总体项目管理制度一、总则1、为规范EPC项目管理工作，提高项目管理水平，确保项目顺利实施、质量完好、效果显著，特制定本制度。
2、本制度适用于所有EPC项目，包括设计、采购、施工、调试、移交等全过程管理。
3、EPC项目总体项目管理制度是公司内部管理制度，所有相关单位和人员必须遵守。
4、EPC项目总体项目管理制度的解释权归公司管理层所有。
二、项目管理机构1、项目管理机构由总经理指定项目总监领导，分三部：（1）设计部；（2）采购部；（3）施工部。
2、项目总监负责全面协调项目管理工作，对项目的全过程负责。
3、各部门负责按照项目计划和要求，完成设计、采购和施工等具体任务。
4、项目管理机构根据项目需要可以设立专门的工组，如安全工作组、质量工作组等。
5、项目管理机构应建立完善的管理制度和工作流程，确保项目按计划、按标准完成。
三、项目管理范围1、项目管理范围包括项目前期准备、项目实施、项目验收和项目移交等全过程管理。
2、项目前期准备包括项目立项、招标、合同签订等工作。
3、项目实施包括设计、采购、施工、调试、验收等具体工作。
4、项目验收包括完成验收、结算、决算等工作。
5、项目移交包括项目移交、知识产权移交等工作。
四、项目管理流程1、项目管理流程分为项目准备阶段、项目实施阶段和项目验收移交阶段。
2、项目准备阶段包括项目立项、项目计划编制、项目招标、合同签订等工作。
3、项目实施阶段包括设计、采购、施工、调试等具体工作。
4、项目验收移交阶段包括验收、结算、决算、移交等工作。
5、项目管理流程应根据项目实际情况确定，确保项目按照计划有序进行。
五、项目管理制度1、项目管理制度包括项目管理规程、项目管理手册等。
2、项目管理规程是对项目管理工作内容的规定，包括工作流程、工作程序、责任分工等。
3、项目管理手册是对项目管理工作的详细规定，包括设计、采购、施工等具体工作的方法、要求等。
4、项目管理制度需不断完善和更新，保持与时俱进。
项目管理方面需要重点解决的问题
项目管理方面需要重点解决的问题在项目管理过程中，存在着许多可能成为问题的关键点和挑战。
以下为项目管理方面需要重点解决的问题的一些常见例子：1.不清晰的目标和范围定义：项目管理的首要任务是明确项目的目标和范围。
如果项目起初没有被明确定义，团队可能会陷入无尽的矛盾和不一致中。
因此，需要确保项目目标明确，需求清晰，并在整个项目周期内始终明确。
2.缺乏沟通和协作：项目管理是一个涉及多个团队成员和利益相关者的过程。
缺乏沟通和协作可能导致信息传递不畅、任务重复或遗漏，甚至是团队成员之间的冲突。
因此，项目管理需要建立有效的沟通渠道，确保各方能够及时分享信息和取得共识。
3.进度管理和时间管理：项目管理中的进度和时间管理是一项非常关键的工作。
项目进度延误会导致资源的浪费，成本的增加，甚至是客户和用户的不满。
因此，需要确保项目计划和目标能够合理地安排，并进行实时跟踪和调整。
4.资源不足和不适当的分配：项目管理需要合理配置和优化资源，包括人力、物力和财务等。
如果资源不足或分配不当，可能导致进度受阻、质量下降或成本超支。
因此，需要对项目所需资源进行充分的分析和规划，并进行有效的管理和控制。
5.风险管理和变更控制：项目管理中需要面对各种潜在的风险和变更。
如果没有及时识别、评估和控制这些风险和变更，项目可能会受到严重的影响，甚至出现失败的情况。
因此，需要建立完善的风险管理和变更控制机制，包括风险识别、评估、规划和监控等。
6.缺乏有效的监控和评估：项目管理需要对项目的进展和绩效进行监控和评估。
如果缺乏有效的监控和评估机制，可能无法及时发现问题和偏差，并采取相应的纠正措施。
因此，需要建立有效的监控和评估指标，进行实时跟踪和分析，并及时做出决策。
7.缺乏领导力和团队管理：项目管理需要具备良好的领导力和团队管理能力。
如果缺乏有效的领导和团队管理，可能会导致团队动力不足、合作不畅和目标达成困难。
因此，需要建立良好的团队文化和激励机制，同时加强领导力的培养和发展。
大自考工程项目管理(3篇)
第1篇摘要：随着我国经济的快速发展，工程项目管理在各个领域得到了广泛应用。
大自考工程项目管理作为一项新兴的教育体系，旨在培养具备项目管理专业知识和技能的人才。
本文将从大自考工程项目管理的背景、内容、意义以及实施策略等方面进行探讨，以期为我国工程项目管理人才培养提供参考。
一、背景1.工程项目管理需求日益增长随着我国基础设施建设的快速发展，工程项目管理人才需求日益增长。
工程项目涉及众多领域，如建筑、交通、能源等，对项目管理人才的要求也越来越高。
2.工程项目管理人才素质亟待提高当前，我国工程项目管理人才素质参差不齐，部分人员缺乏系统性的项目管理知识和技能，导致工程项目管理质量不高，甚至出现安全事故。
为提高工程项目管理人才素质，我国政府和社会各界高度重视工程项目管理人才的培养。
3.大自考工程项目管理应运而生大自考工程项目管理作为一种新型教育体系，旨在培养具备项目管理专业知识和技能的人才，满足我国工程项目管理人才需求。
二、内容1.项目管理基础知识包括项目定义、项目生命周期、项目目标、项目范围、项目进度、项目成本、项目质量、项目资源、项目风险等。
2.工程项目管理方法与工具包括项目管理计划、项目组织、项目沟通、项目采购、项目合同管理、项目风险管理、项目控制等。
3.工程项目法律法规与政策包括工程项目招投标、合同管理、工程质量监督、安全生产等法律法规和政策。
4.工程项目实践案例分析通过实际案例分析，使学生了解工程项目管理过程中的常见问题、解决方法以及经验教训。
5.工程项目管理信息化介绍工程项目管理信息化技术，如项目管理软件、BIM技术等，提高工程项目管理效率。
三、意义1.提高工程项目管理人才素质大自考工程项目管理有助于提高工程项目管理人才的专业知识和技能，为我国工程项目管理提供有力的人才支持。
2.促进工程项目管理水平提升通过大自考工程项目管理，使工程项目管理人才具备系统性的项目管理能力，提高工程项目管理水平。
3.推动工程项目行业健康发展大自考工程项目管理有助于规范工程项目管理行为，促进工程项目行业健康发展。
项目管理特点及总体要求
项目管理特点及总体要求1 项目管理模式如果我公司中标，作为承包商，我公司将组织精干的项目班子，全面承担合同规定承包范围内的项目施工组织协调、项目施工质量控制、项目施工安全控制、项目施工进度控制、项目施工成本控制、项目施工合同管理、项目施工信息管理等内容，并实现安全文明施工、环境保护目标。
同时与项目法人和监理工程师的项目管理相协调，执行项目法人和监理工程师对本项目管理的指令，优质、高效、安全的完成本项目。
2 项目管理目标分解本工程设立现场项目经理部，项目部实行分级管理，责任划分落实到人头，工程质量、安全、工期、文明施工、环境保护等目标分解如下表：表1.1 工程目标一览表3 管理体系健全项目管理组织机构，执行我公司符合国标GB/T19001-ISO9002-2000《质量管理体系》标准要求制定的《质量管理手册》及相应的《质量管理体系程序文件》；执行我公司符合国标GBT24001-ISO14001-1996《环境管理体系规范及使用指南》、《国家经贸委职业安全健康管理体系审核规范》、《电力建设安全健康与环境管理工作规定》要求制定的《职业安全健康与环境管理手册》。
4 管理规范本工程将按公司统一布署贯彻执行。
并根据本工程的实际情况，重点贯彻如下几点：◆项目经理责任制◆施工安全管理责任制◆施工质量管理责任制◆项目管理目标责任书◆项目成本核算制上述5项内容将在本工程中进行PDCA循环。
项目管理要求坚持与时俱进，持续提高，努力使本工程的管理成为我公司提高项目管理水平道路上的又一个里程碑。
5 管理手段合同手段：严格执行业主与公司签订的施工承包合同所订条款，做到诚实守信；内部管理执行项目与公司员工的劳务合同，明确责、权、利；对分包合同采用人性化管理，加强劳动保护；对地方赔偿合同，遵约重誉，不造成遗留问题。
经济手段：执行公司经济责任制，细化工作职责，做到责任到人、人到位、措施落实，采取绩效考核制，奖罚分明，并确保落实到位。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
项目管理:与时俱进的项目管理
在流程改进中的项目经理，如何在满足组织的改进要求和保障项目进展之间取得平衡？
首先项目经理要做好自己的思想工作，对流程改进有信心，有决心，有耐心。
如果说协调就是项目经理80%的日常工作，那么流程改进又为项目经理增加了工作难度。
利润是企业生存的根本，也是企业追求的目标，因此研发项目的进展，基本上是不能因为企业推行流程改进而做出让步的，多只允许小范围的调整。
那么，项目经理如何协调进度与流程改进的目标之间的矛盾呢？
要想协调别人的工作，自己首先要澄清认识，项目进度和流程改进的矛盾是否不可调和？上面已经分析，项目开展的终目标是为企业创造利润；而流程改进可以降低企业运行成本，提高流程效率，终也能转化为企业利润，因此二者在终目标上是一致的，项目经理可以对实施流程改进的正确性保持信心。
但是在短期目标中，流程改进必然会涉及到日常工作方式的变革，如软件行业实施CMM需要收集数据，编写文档，严格地评审和版本管理制度，这些都会消耗人力、时间，在实施流程改进之初，通常都会感觉到生产效率的下降。
大范围的生产效率下降，会影响到项目的进度；而日益激烈的市场竞争，并不会丝毫放松对项目按时推出的需求，所以双向的挤压将项目经理推到了矛盾的中心。
如何减少这样的压力呢？许多企业已经认识到这个问题，所以选择大规模流程改进的时机，一般是在行业发展略显阻滞的时期，进行内部优化，从降低运营成本，流程改进中增加企业的利润。
市场压力的少许减轻，经过企业各层机构的传递，到达项目组时虽然打了折扣，但是上级组织对于项目在流程改进初期效率降低已经有了心理准备，这是项目经理的喘息之机。
项目经理此时需
要下定决心，借此机会改进自己的项目，让企业、产品、个人都从中得到效益。
仅仅是想获得成功是不够的，因为原来工作方式的惯性和流程改进的困难，会让成功只是梦想；要有必须成功的信念，才能够排除障碍，摘得桂冠。
趁着流程改进之初，上级组织对于项目进展延缓的容忍，项目经理就可以和流程改进的责任人协调如何尽快将流程改进纳入项目进展中，让新的流程得以消化在日常工作的时机。
但是，过犹不及，项目经理不可以急功近利，妄想一蹴而就，更不可以幻想完美主义。
流程改进，常常被比喻为个人的改变习惯，可见困难在于长期的坚持。
一个团队的集体改变行为方式，更要考虑各个成员的配合与进度。
项目组的流程改进成果，往往是由那个改进难慢的过程或者成员决定的，所以项目经理需要有耐心，否则再好的意愿也会毁在不正确的操作方式上。
例如，一个软件公司进行流程改进，选择在一个团队内部试行PSP（个体软件过程）。
PSP的级内容包括个体的时间管理和故障管理，就拿时间管理来说，需要准确记录每个人每天的工作，精度达到分钟。
试行过程中，大家需要完全改变工作方式，开始工作时记录时间，中断也需要记录时间；每天下班计算有效工作时间，填写日志。
渐渐地有人开始“短斤少两”，时间精度从分钟降为小时；上级主管的热情也因为没有看到积极的反馈，和良好的前景而渐渐消失；项目进度的压力越来越大，团队中率先决定放弃改进的成员为了达到目的而制造分裂，形势一发而不可收拾。
终PSP的试行只得宣告失败，大家又回到了原来的样子，人人松了口气：“可以舒舒服服地过日子了！”至于流程改进对公司的收益，早已因为自己的痛苦经历被抛掷脑后了。