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约束理论简介
第一章约束理论简介系统和“深刻的知识”系统的目标经理的角色谁是经理目标是什么目标或是必要条件约束理论的概念系统就像一条链子最薄弱的一环限制和非限制生产案例限制和质量改善的工具改变和约束理论TOC 的原则系统如链局部与系统优化因果不良效应和核心问题解决方案恶化有形限制和政策限制主意不是解决方案TOC五聚焦步骤1、识别系统的限制2、挖掘限制3、服从限制4、消除限制5、谨防惯性，回到第一步产出、库存和运营成本产出（T）库存（I）运营成本（OE）哪一个最重要：T，I还是OE产出、库存和运营成本：例子非盈利性组织中的产出、库存和运营成本通用的价值衡量方法被动的库存积极的库存通过不良效应管理产出TOC 范例应用工具现状树冲突图：一片乌云未来树条件树转变树合理限制的分类完整思维过程的逻辑工具图1.18：思维过程集成的五逻辑工具深邃的知识必须来自系统的外部，而且需要我们要求——戴明系统和深邃的知识戴明认为真正的质量改善是离不开深邃的知识，根据戴明的说法，深邃的知识来自于：理论知识的理解变化的知识组织行为学系统感知力何为系统感知力呢？系统一般定义为相互关联、相互依赖组成部分或过程的集合，协同一致的将输入转化为输出以期达到某种目标。
系统影响外部环境，同时也受外部环境的影响。
很明显，质量不会存在于真空，只有在它存在的系统环境中才被考虑。
所以按照戴明的意思如果没有全面了解系统是如何工作的则质量是无法改善的，思维过程为理解认知理论提供了坚实的基础。
作为本书主题的思维过程是：我们如何得知我们所知道的事情。
系统的目标让我们从更宽泛的角度来看待系统。
为什么我们创造系统？最基本的最直接的答案就是为了取得一个目标。
如果系统的目的是为了取得某个目标，那又是谁决定这个目标呢？很明显，目标设置者应该就是系统的拥有者。
让我们直面这个问题，如果我或者你支付了资格系统，那么我们希望能决定系统的目标是什么。
私营公司对他们的拥有者负责，公有公司则朝他们股东的目标工作，至少他们被期望是这样做。
约束理论1
约束理论-1
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2020/11/30
约束理论1
内容
OPT与TOC概述 OPT的生产计划与控制方法 TOC与其它职能领域的关系研究 实例分析
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约束理论1
TOC 概述
TOC 是 Theory of Constraints 的简称，中文译为“约束理论” 。美国生产及库存管理协会(APICS)又称它为约束管理 (Constraint Management)。
－ 对于一个已投产的企业，特别是多品种生产的企业，如果一 要追求生产能力的平衡，那么即使企业的生产能力充分利用了， 但是产品并非都能恰好符合当时市场的需求，必然有一部分要积 压。
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约束理论1
OPT的九条原则
－ OPT则主张在企业内部追求物流的平衡。它认为生产能力的平 衡实际是做不到的，因为波动是绝对的，市场每时每刻都在变 化；所以必须接受市场波动这个现实，并在这种前提下追求物 流平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步，同 时力求生产周期最短、在制品最少。
库存费用和加工费用。
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约束理论1
OPT的九条原则
8. 批量不是固定的，应该随时间而变化 － 原则8是原则7的直接应用。 － 在OPT中，运输批量是从在制品的角度来考虑的，而加工批 量则是从资源类型的角度来考虑的。 － 同一种工件在瓶颈资源和非瓶颈资源上加工时可以采用不同的 加工批量，在不同的工序间传送时可以采用不同的运输批量，其 大小根据实际需要动态决定。
1986年Goldratt博士和他人共同创立Goldratt研究机构，演进和 发展出现今TOC。
第一本有关TOC的著作于1984年出版，书名为“目标” (The
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2020/11/30
约束理论1
内容
OPT与TOC概述 OPT的生产计划与控制方法 TOC与其它职能领域的关系研究 实例分析
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约束理论1
TOC 概述
TOC 是 Theory of Constraints 的简称，中文译为“约束理论” 。美国生产及库存管理协会(APICS)又称它为约束管理 (Constraint Management)。
－ 对于一个已投产的企业，特别是多品种生产的企业，如果一 要追求生产能力的平衡，那么即使企业的生产能力充分利用了， 但是产品并非都能恰好符合当时市场的需求，必然有一部分要积 压。
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约束理论1
OPT的九条原则
－ OPT则主张在企业内部追求物流的平衡。它认为生产能力的平 衡实际是做不到的，因为波动是绝对的，市场每时每刻都在变 化；所以必须接受市场波动这个现实，并在这种前提下追求物 流平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步，同 时力求生产周期最短、在制品最少。
库存费用和加工费用。
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约束理论1
OPT的九条原则
8. 批量不是固定的，应该随时间而变化 － 原则8是原则7的直接应用。 － 在OPT中，运输批量是从在制品的角度来考虑的，而加工批 量则是从资源类型的角度来考虑的。 － 同一种工件在瓶颈资源和非瓶颈资源上加工时可以采用不同的 加工批量，在不同的工序间传送时可以采用不同的运输批量，其 大小根据实际需要动态决定。
1986年Goldratt博士和他人共同创立Goldratt研究机构，演进和 发展出现今TOC。
第一本有关TOC的著作于1984年出版，书名为“目标” (The
约束理论
指约束管理/约束理论（theory of constraints ，TOC) 。
简单的讲，约束理论是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实现这些变化的理论。
具体一些，约束理论是这样一套管理原则──帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。
约束理论认为，对于任何一个系统来说，如果它的投入/产出过程可以按环节或者阶段进行划分，而且一个环节的产出依赖于前面一个或多个环节的产出的话，那么，这个系统最终的产出将受到系统内生产率最低的环节的限制。
换言之，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。
在论及生产制造企业时，约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。
为实现这一目标，可以有三条途径：增加产销率，减少库存，减少运营费用。
这三条途径中，正如约束理论奠基者Dr. Goldratt所说，减少库存和减少运营费用会碰到最低减少到0的限制，而对于通过提高产销率来取得更多利润的可能性，则是无穷无尽的。
此外，约束理论还发展出一系列工具，来帮助企业重新审视自己的各种行为和措施，看它们对于企业目标的实现产生了怎样的有利或不利的影响。
TOC是什么？TOC是Theory of Constraints的简称，中文译为“约束理论”。
美国生产及库存管理协会(APICS)又称它为约束管理(Constraint Management)。
TOC是怎么发展出来？TOC是由以色列的一位物理学家Eliyahu M. Goldratt博士所创立的。
他的第一本有关TOC 的著作于1984年出版，书名为“目标”(The Goal)。
该书以小说的行文写成，描述一位厂长应用TOC在短时间内将工厂转亏为盈的故事。
因为该书所描述的是许多工厂都普遍存在的问题，因此该书出版之后，读者甚广，并译成13国语言，成为全球的畅销书，销售量在200万册以上，TOC因而流传。
“目标”一书现有中译本。
TOC理论的内容是什么？TOC认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。
toc约束理论核心内容及其应用.pptx
– 按照通常的思路，在设计一个企业时，总要使生产 过程的各个阶段和环节的生产能力相等，即达到能 力的平衡。这是一种理想状态， OPT追求物流平衡
– OPT的定义:瓶颈(也称瓶颈资源)，是指实际生产能 力小于或等于生产负荷的资源。这一类资源限制了 整个企业产出的数量，其余的资源则为非瓶颈资源
OPT的一些重要概念(续)
– 瓶颈资源是动态转移的
•一个组织的瓶颈资源的数目一般小于5个
OPT的一些重要概念(续)
• ห้องสมุดไป่ตู้流的平衡
– 企业的生产过程可以看作是一个从原材料到成品的 高度相关的活动链
– 这个活动链中计划好的活动程序常会被企业中大量 存在的随机事件的干扰所打乱，如机器损坏、质量 问题等
– 要识别这些干扰，找出问题出在何处，手段之一就 是从“物流”着手，对企业中“物流”的分类
典型行业
炼油厂、钢铁厂
造船厂
制锁厂、汽车制造厂
OPT的九条原则
OPT的基本思想具体体现在九条原则 上。OPT有关生产计划与控制的算法和软 件，就是按照这九条原则提出和开发的； 这些原则也可以独立于软件之外，直接用 于指导实际的生产管理活动。
OPT的九条原则(续)
不相同
零部件
一般不是装配企业 一 些 零 部 件 对 特 殊 许多成品的零部件是相
的成品是唯一的
同的
设备
高度专业化
通用型
介于专业化与通用型间
工艺流程
比较清楚，设计简单 存在物料清单、工艺较复杂、在制品库存较高
生产提前期
较短
较长
企业的瓶颈识别 相对容易
相对困难
相对困难
生产控制、协调 相对容易
相对困难
相对困难
OPT：解决制造业“瓶 颈”的方案
– OPT的定义:瓶颈(也称瓶颈资源)，是指实际生产能 力小于或等于生产负荷的资源。这一类资源限制了 整个企业产出的数量，其余的资源则为非瓶颈资源
OPT的一些重要概念(续)
– 瓶颈资源是动态转移的
•一个组织的瓶颈资源的数目一般小于5个
OPT的一些重要概念(续)
• ห้องสมุดไป่ตู้流的平衡
– 企业的生产过程可以看作是一个从原材料到成品的 高度相关的活动链
– 这个活动链中计划好的活动程序常会被企业中大量 存在的随机事件的干扰所打乱，如机器损坏、质量 问题等
– 要识别这些干扰，找出问题出在何处，手段之一就 是从“物流”着手，对企业中“物流”的分类
典型行业
炼油厂、钢铁厂
造船厂
制锁厂、汽车制造厂
OPT的九条原则
OPT的基本思想具体体现在九条原则 上。OPT有关生产计划与控制的算法和软 件，就是按照这九条原则提出和开发的； 这些原则也可以独立于软件之外，直接用 于指导实际的生产管理活动。
OPT的九条原则(续)
不相同
零部件
一般不是装配企业 一 些 零 部 件 对 特 殊 许多成品的零部件是相
的成品是唯一的
同的
设备
高度专业化
通用型
介于专业化与通用型间
工艺流程
比较清楚，设计简单 存在物料清单、工艺较复杂、在制品库存较高
生产提前期
较短
较长
企业的瓶颈识别 相对容易
相对困难
相对困难
生产控制、协调 相对容易
相对困难
相对困难
OPT：解决制造业“瓶 颈”的方案
约束理论培训课件.pptx
-9-
TOC的简要形成过程
产销率为主的 指标体系
TOC的思维流 程（TP）
OPT 制造业瓶颈的
解决方案
面向产销率的 理论与方法
TOC 管理理念与思
维工具
-10-
基于产销率的经营战略
设计 生产
市场
采购
基于产销率的经营战略： Throughput based Operating Strategy, TOS.
-22-
OPT的九条原则
6. 瓶颈制约（控制）了系统的产销率和库存
－ 产销率指的是单位时间内生产出来并销售出去的产品量，即通 过销售活动获取利润的速率，所以，很明显它受到企业的生产能力 和市场的需求量这两方面的制约，即它们受由内部瓶颈和外部瓶颈 所控制的。
－ 如果市场需求就成了瓶颈，即使企业能多生产，但由于市场承
29
-14-
瓶颈和非瓶颈理解
生产能力小于外部对其的需求量（不一定指市场需求，也可以 是为了保证生产，其他资源对其的需求量）的资源。生产能力小 于市场的需求的资源，按OPT的定义不一定为瓶颈。
OPT的管理思想是首先抓"重中之重"，使最严重的制约因素凸现 出来，从而从技术上消除了"避重就轻"、"一刀切"等管理弊病发生 的可能。短期的效果是"抓大放小"，长期的效果是大问题、小问题 都没忽略，而且企业整体生产水平和管理水平日益提高。
瓶颈资源是动态转移的，这就给管理者的惰性敲了警钟。
瓶颈可能是一台机器，也可能是缺乏高技能的工人，或者是缺乏专 业化工具，或外部的市场需求，或者工作安排不妥，也可能是次瓶颈 资源成为瓶颈资源。
-15-
瓶颈资源和非瓶颈资源的关系
约束理论简介
80
原料
1
60
5
75
2
3
80
70
8
95
D
7
时间 50
120
缓冲 根据到期日下达生产50个的工作令
需求: 每周50个
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根据到期日和时间缓冲 下达生产50个的工作令
约束理论简介
第四步：提高约束产能
• 如果经过第二、第三步后产能仍不满足，考虑 增加产能，如增加设备、安排外协加工等
• 一般人常将第二步与第四步等同起来，但在提 高之前先开发是非常重要的
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约束理论简介
游戏记录
（参见《目标》中的火柴棒游戏）
WCR1 WIP Ro Mo Ship
工作中心 库存 当日产能 真正产出 交货量
Day
WCR1
WCR2
WCR3
WCR4
WCR5
Total
WIP Ro Mo WIP Ro Mo WIP Ro Mo WIP Ro Mo WIP Ro Mo Ship WIP
缓冲
95
7
120
我们的目标 是什么?
1. 提前期和按时交货? 2. 有效产出? 3. 库存? 4. 营运费用?
短和一致 高 低 低
需求: 每周50个
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约束理论简介
DBR系统
• 识别企业的真正约束（瓶颈）所在 • 基于瓶颈约束建立产品出产计划 • “缓冲器”的管理 • 进入非瓶颈的物料被瓶颈的产出率，即
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约束理论简介
目标与现实
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约束理论简介
成本导向思维模式
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约束理论简介
下一步…
原料
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5
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D
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时间 50
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缓冲 根据到期日下达生产50个的工作令
需求: 每周50个
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根据到期日和时间缓冲 下达生产50个的工作令
约束理论简介
第四步：提高约束产能
• 如果经过第二、第三步后产能仍不满足，考虑 增加产能，如增加设备、安排外协加工等
• 一般人常将第二步与第四步等同起来，但在提 高之前先开发是非常重要的
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约束理论简介
游戏记录
（参见《目标》中的火柴棒游戏）
WCR1 WIP Ro Mo Ship
工作中心 库存 当日产能 真正产出 交货量
Day
WCR1
WCR2
WCR3
WCR4
WCR5
Total
WIP Ro Mo WIP Ro Mo WIP Ro Mo WIP Ro Mo WIP Ro Mo Ship WIP
缓冲
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我们的目标 是什么?
1. 提前期和按时交货? 2. 有效产出? 3. 库存? 4. 营运费用?
短和一致 高 低 低
需求: 每周50个
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约束理论简介
DBR系统
• 识别企业的真正约束（瓶颈）所在 • 基于瓶颈约束建立产品出产计划 • “缓冲器”的管理 • 进入非瓶颈的物料被瓶颈的产出率，即
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约束理论简介
目标与现实
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约束理论简介
成本导向思维模式
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约束理论简介
下一步…
TheoryofConstraints约束理论课件
鼓〔Drum, D〕
• 约束资源的产出速度决议了整个系统的运营速度，即瓶 颈控制着企业同步消费的节拍，所以称为〝鼓Drum〞
• 布置消费方案时，首先依据优先级布置在约束资源上的 方案
• 〝鼓〞反映了系统对约束资源的运用 • 〝鼓〞的目的是有效产出最大
缓冲〔Buffer, B〕
• 分为时间缓冲、库存缓冲 • 保证瓶颈不会出现因缺料而停工 • 在约束资源的后续组装工序前设置非约束资源缓冲，保
企业的目的
企业的目的只需一个： 如今和未来都赚钱
To Make Money Now and in the Future
企业如今未来都赚钱
提高客户满意率 提高员工满意率和平安感
一切的活入耳从于目的
• 企业的运作是一个全体系统，部门的目的必需遵从企业的 全体目的
• 在设定企业目的以后，应该对企业的一切活动和行为准那 么中止重新审视，即重新评价这些活动或准那么在多大水 平上促进或许阻碍了这一目的的完成
目的与理想
约束实践TOC：Theory of Constraints
TOC是一套管理理念与管理工具的 结合，它把企业在完成其目的的进 程中现存的或许潜伏的制约要素成 为〝约束〞，经过逐一识别和消弭 ，使得企业的改良方向和改良战略 明白化，从而到达协助企业更有效 地完成其目的的目的。〔APICS， 美国消费及库存管理协会〕
• 企业的一切活动都应该围绕企业的目的中止，与企业目的 有关的活动应尽量添加或制止
企业的财务目的—评价企业能否赚钱
1. 净利润〔Net Profit，简称NP〕 2. 投资收益率〔Return on Investment，简称ROI〕 3. 现金流量〔Cash Flow，简称CF〕
如何评价车间的目的？—车间的作业目的
TheoryofConstraints约束理论课件(PPT 47张)
将库存转化为有效产出所花费的钱
CAPSA – CES
作业指标与财务指标的关系
企业目标:
现在和将来都能赚钱
净利润(NP) 投资收益率(ROI) 现金流量(CF)
财务目标:
作业目标:
有效产出(T)
库存(I)
营运费用(OE)
制造周期
CAPSA – CES
生产企业的实际情况
骰子游戏
前后7道工序 平均产能3.5件/天（Max=6, Min=1） 7道工序一天内可以完成 每月（20天）产量多少？
CAPSA – CES
游戏记录
Day WCR1 WIP Ro Mo WCR2 WIP Ro Mo WCR3 WIP Ro Mo WCR4 WIP Ro Mo WCR5 WIP Ro Mo Total Ship WIP
D1 D2
D3
D4 D5 D6 D7 D8
WCR1 WIP Ro Mo Ship
工作中心 库存 当日产能 真正产出 交货量
所有人同一速度节拍，但任何一人的意外均影响 全队的速度
CAPSA – CES
应用于生产制造企业
我们知道企业内肯定存在约束（瓶颈）
我们意识到应更多关注约束资源
CAPSA – CES
TOC的五大核心步骤
一、Identify 找出系统中存在的瓶颈 二、Exploit 消除瓶颈资源的限制，实施改善 三、Subordinate 调整非瓶颈资源的产出，使其与瓶颈 资源保持同步 四、Elevate 提高瓶颈产能，消除瓶颈 五、Go Back 回到第一步，识别新的瓶颈，采取新的改 进
促进或者妨碍了这一目标的实现
企业的所有活动都应该围绕企业的目标进行，与企业目标
约束理论与最优生产技术培训课件
原则五： 非瓶颈资源获得的一小时毫无意义，因为只能增加一小时 的闲置时间。
原则六： 瓶颈控制了库存和产销率。
原则七： 转运批量可以不等于（在许多时候应该不等于）加工批量。
约束理论与最优生产技术 15
最优生产技术ￜ原则
原则八： 加工批量应是可变的，而不是固定的。
原则九： 安排作业计划应同时兼顾所有的约束，提前期是作业计 划的结果，而不应是预定值。
原材料 A
B
市场
15件/周 20件/周
25件/周
瓶颈工序：指的是实际生产能力小于或等于生产 负荷的资源。
约束理论与最优生产技术 12
最优生产技术ￜ基本思想
产品
产品装配
关键资源网络
零件 工艺 路线
原材料术 13
非关键资源网络
最优生产技术ￜ原则
原则一： 主张平衡物流，而不平衡能力。所谓物流平衡就是使各个 工序都与瓶颈机床同步。
约束理论与最优生产技术 21
约束理论ￜ概念
库存(I)
营运费用(OE)
制造周期 约束理论与最优生产技术 9
----负效应
最优生产技术ￜ基本思想
• 瓶颈（Bottlenecks）是OPT的最重要的概念。按 OPT的定义，所谓瓶颈（或瓶颈资源）指的是实 际生产能力小于或等于生产负荷的资源，这一类 资源限制了整个生产系统的产出速度。其余的资 源则为非瓶颈资源。
• 基于瓶颈约束，建立产品出产计划。一般按有限能力，用 顺排法对关键资源排序，使排产计划切实可行；按无限能 力，用倒排法对非关键资源排序，使之与关键资源上的工 序同步。倒排时，采用的提前期可以随批量变化，批量也 可按情况分解。通过“缓冲器”的管理与控制，对瓶颈进 行保护。
• 通过“绳索”控制进入非瓶颈的物料，使库存最小。“绳 索”把瓶颈与其上游工序串联起来，起一种传递作用，驱 动系统的所有部分按“鼓”的节奏进行生产。
原则六： 瓶颈控制了库存和产销率。
原则七： 转运批量可以不等于（在许多时候应该不等于）加工批量。
约束理论与最优生产技术 15
最优生产技术ￜ原则
原则八： 加工批量应是可变的，而不是固定的。
原则九： 安排作业计划应同时兼顾所有的约束，提前期是作业计 划的结果，而不应是预定值。
原材料 A
B
市场
15件/周 20件/周
25件/周
瓶颈工序：指的是实际生产能力小于或等于生产 负荷的资源。
约束理论与最优生产技术 12
最优生产技术ￜ基本思想
产品
产品装配
关键资源网络
零件 工艺 路线
原材料术 13
非关键资源网络
最优生产技术ￜ原则
原则一： 主张平衡物流，而不平衡能力。所谓物流平衡就是使各个 工序都与瓶颈机床同步。
约束理论与最优生产技术 21
约束理论ￜ概念
库存(I)
营运费用(OE)
制造周期 约束理论与最优生产技术 9
----负效应
最优生产技术ￜ基本思想
• 瓶颈（Bottlenecks）是OPT的最重要的概念。按 OPT的定义，所谓瓶颈（或瓶颈资源）指的是实 际生产能力小于或等于生产负荷的资源，这一类 资源限制了整个生产系统的产出速度。其余的资 源则为非瓶颈资源。
• 基于瓶颈约束，建立产品出产计划。一般按有限能力，用 顺排法对关键资源排序，使排产计划切实可行；按无限能 力，用倒排法对非关键资源排序，使之与关键资源上的工 序同步。倒排时，采用的提前期可以随批量变化，批量也 可按情况分解。通过“缓冲器”的管理与控制，对瓶颈进 行保护。
• 通过“绳索”控制进入非瓶颈的物料，使库存最小。“绳 索”把瓶颈与其上游工序串联起来，起一种传递作用，驱 动系统的所有部分按“鼓”的节奏进行生产。
TOC约束理论ppt课件
12
如何打破瓶颈？
采取不同的加工方法，避开瓶颈工序 寻求新工艺，跳过瓶颈工序
如果限制被打破，回到步骤一，对系统进行持续改善。
13
目标童子军给工厂的启示
14
目标童子军给 工厂的启示使用DBR改善 Nhomakorabea子军的速度
15
TOC的改善思路——DBR+BM
DBR—排计划 BM—执行计划 DBR+BM的使用前提是：瓶颈在企业内部。 神奇效果： 1，可以大幅度提升产能（有效产出）； 2，可以提升准交率DDP（实行后可以将准交率提 升到90%以上）
16
DBR+BM
DBR是TOC应用于制造工厂排程时的一个计划、排程与实施的方 法论，它恰当地抓住TOC排程的技巧，使之在工厂层面易于理解和执行。 BM(缓冲管理)是DBR的执行技术 。
D(drum)：鼓是指生产系统中的控制点。如果系统中存在瓶颈，那 么瓶颈就是最好的控制点。如果系统没有瓶颈，则选择次瓶颈资源。如 果一个系统既没有瓶颈，也不存在次瓶颈资源，那么控制点的位置可以 任意选择。但最好的位置是物流分叉点，即该处资源的产出流向好几个 下游作业。
19
BM缓冲管理
在TOC中，所有的缓冲化三段，如果是100，三等分，分为33、67、100。(此为 时间单位)。用它被侵蚀的状态来衡量缓冲状态，从而达到预警的效果，缓冲状 态是确定现场优先级的唯一依据。 缓冲可以分为：瓶颈缓冲、汇流缓冲、交期缓冲。
交期缓冲是承诺业务的时间时，一般在预计的完工时间后加一个缓冲，通常 为固定比例，一般其缓冲等于总生产时间的一半。即： 交期缓冲=总生产时间/2 缓冲状态=被消耗的订单时间/缓冲大小*100%
6
衡量盈利的标准
约束理论
如何打破瓶颈？
采取不同的加工方法，避开瓶颈工序 寻求新工艺，跳过瓶颈工序
如果限制被打破，回到步骤一，对系统进行持续改善。
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目标童子军给工厂的启示
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目标童子军给 工厂的启示使用DBR改善 Nhomakorabea子军的速度
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TOC的改善思路——DBR+BM
DBR—排计划 BM—执行计划 DBR+BM的使用前提是：瓶颈在企业内部。 神奇效果： 1，可以大幅度提升产能（有效产出）； 2，可以提升准交率DDP（实行后可以将准交率提 升到90%以上）
16
DBR+BM
DBR是TOC应用于制造工厂排程时的一个计划、排程与实施的方 法论，它恰当地抓住TOC排程的技巧，使之在工厂层面易于理解和执行。 BM(缓冲管理)是DBR的执行技术 。
D(drum)：鼓是指生产系统中的控制点。如果系统中存在瓶颈，那 么瓶颈就是最好的控制点。如果系统没有瓶颈，则选择次瓶颈资源。如 果一个系统既没有瓶颈，也不存在次瓶颈资源，那么控制点的位置可以 任意选择。但最好的位置是物流分叉点，即该处资源的产出流向好几个 下游作业。
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BM缓冲管理
在TOC中，所有的缓冲化三段，如果是100，三等分，分为33、67、100。(此为 时间单位)。用它被侵蚀的状态来衡量缓冲状态，从而达到预警的效果，缓冲状 态是确定现场优先级的唯一依据。 缓冲可以分为：瓶颈缓冲、汇流缓冲、交期缓冲。
交期缓冲是承诺业务的时间时，一般在预计的完工时间后加一个缓冲，通常 为固定比例，一般其缓冲等于总生产时间的一半。即： 交期缓冲=总生产时间/2 缓冲状态=被消耗的订单时间/缓冲大小*100%
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衡量盈利的标准
约束理论
约束理论案例分析幻灯片PPT
企业目标
现在和将来都能赚钱
财务目标 作业目标
净利润
投资收益率
现金流量
产销率 运营费
库存
制造周期
约束理论的思想核心
通过降低瓶颈资源对产销率的约束 减少库存 降低经营本钱
到达企业的最终目标
瓶颈〔constrains or bottleneck〕
瓶颈：但凡需求大于瓶颈的资源或活动。 瓶颈：但凡降低产销率的资源或活动。
瓶颈管理 〔 Bottleneck Management, BM 〕 1. 区分瓶分颈 析步骤
2. 充分利用瓶颈资源
3. 提高约束条件下的效率
4. 重新设计生产过程
案 例：
泰罗女士是一间新诊所的管理者。开张后药房一直比较忙 碌，病人需要长时间等待才能拿到药，每个抱怨者都说等 待时间超过了一小时。接到几个抱怨后，泰罗女士敏感地 意识到长时间等待的问题，她立即着手进展了调查。
瓶颈部位和资源的判别-3
A 30 B 25
C 20
P 28
添加新的生产资源或改进工艺，对瓶颈资源产生影响； 哪里是瓶颈资源? 局部生产资源的生产能力低于市场需求； 你将采取什么措施? 将C机器的产品局部外购,增加50%
瓶颈部位和资源的判别-4
A 30 B 25
C 30
P 28
通过外包提高生产能力，对瓶颈资源产生的影响; 哪里是瓶颈资源? A ,B，C? 瓶颈资源的情况如何? 局部生产资源的生产能力低于市场需求； 你将采取什么措施?
TOC的三个作业指标—运营费
运营费〔Operating Expenses，OE〕： 将库存转化为产销率的过程中的一切花 费。 直接人力本钱 间接人力本钱 销售费用 管理费用 OE是将I转化为T所付出的钱
第十一章-约束理论《运营管理》ppt课件
“鼓”“缓冲器”“绳子”
➢ 鼓： 识别一个企业的瓶颈所在。瓶颈控制着企业同步 生产的节奏--“鼓点”。
➢ 缓冲器：要保证瓶颈上产出率相对较快的工件在加工 过程中不致因为在制品少而停工。
➢ 绳子：起的是传递作用，以驱动系统的所有部分按 “鼓”的节奏进行生产。
OPT软件产品
➢ 软件的主要输出 ▪ 产品出产计划； ▪ 详细的生产作业计划； ▪ 交货期的执行情况； ▪ 资源的利用情况； ▪ 采购计划； ▪ 库存报告； ▪ 有关产出率和库存的财务报告。
进行加工
➢ 普通医院的流程
挂号 内科 外科 血液科
病
人
材料
工件
付费 药房 心电图 X光
化验
工作中心
工艺专业化原则的生产流程（机群式原则）
222
222
444 Mill 111
Drill
444
222
Grind 3333
111 333 111
333 Lathes
1111 2222
Assembly
Heat 111 Gear 111
▪ 以瓶颈工序为基准，把瓶颈工序之前、之间、之后的工序分别按拉动、 工艺顺序、推动的方式排定，并进行一定优化。
➢ OPT中的提前期是批量、优先权和其它许多因素的函 数，是编制作业计划产生的结果。
约束理论：最优生产控制系统
OPT的计划与控制──DBR系统
OPT的计划与控制步骤 OPT的计划与控制是通过DBR系统实现的。即"鼓（Drum）"、"缓冲器 （Buffer）"和"绳子（Rope）"系统。如图所示。
OPT软件的工作原理
工为主网和服务网
工程网络及分解
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由于最慢的人决定了全队的速度，将最前面的人和最 慢的人用绳子绑起来，控制总速度，为防止前面的人 跌倒而影响最慢的人，在他前面留一点空间。
最慢的人成了实际上的鼓手
应用于生产制造企业
• 我们知道企业内肯定存在约束（瓶颈） • 我们意识到应更多关注约束资源
TOC的五大核心步骤
一、识别(Identify)系统约束 二、开发(Exploit)系统约束 三、其它活动服从(Subordinate)开发约束的需要 四、提高(Elevate)约束产能，使其不再是约束 五、回到(Go Back)步骤一，不要让人的惰性称为
有效产出（Throughput）
• 通过实现产品销售来获取盈余的速率 • 只计算对系统的贡献增加，不包括原材料 • T =（销售价格—总变动成本）/时间 • 没有实现销售的成品库存不是有效产出
系统在单位时间内所赚的钱
库存（Inventory)
系统内当前占用的资金，包括： • 原材料库存、在制品库存(WIP)、成品库存 • 扣除折旧后的固定资产（厂房、设备、土地等）
生产车间的问题
• 多品种少批量的生产，混合排产难度大 • 无法如期交货，太多“救火式”加班 • 订单需要太多的跟催 • 生产优先顺序频繁改变，原定计划无法执行 • 库存不断增加，却常常缺关键物料 • 生产周期太长，提前期无限膨胀 • 生产部门往往成为市场表现不佳的替罪羊 • ……
目标与现实
成本导向思维模式
有人会认为企业的目标应该是： • 现在与将来都满足客户需求 • 提高员工满意率与安全感
企业的目标（续）
• 三者是相互关联的，选定一个，其它两 个成为其必要条件
企业现在将来都赚钱
提高客户满意率 提高员工满意率和安全感
所有的活动服从于目标
• 企业的运作是一个整体系统，部门的目标必须服从企 业的整体目标
这里的库存部分是负债，而不是资产。 以上资源占用资金，产生机会成本和维持库存的费用
当前系统内占用的钱
营运费用（Operating Expenses）
• 系统将库存转化为有效产出的所有费用 • 直接间接人力成本（操作时间、休息时间、生
病、休假等） • 期间费用、管理费用、销售费用
将库存转化为有效产出所花费的钱
作业指标与财务指标的关系
企业目标:
现在和将来都能赚钱
财务目标: 净利润(NP) 投资收益率(ROI) 现金流量(CF)
作业目标: 有效产出(T)
库存(I)
营运费用(OE)
制造周期
成本世界 vs 有效产出的世界
• 成本世界里降低运营费用是第一位的，增加有效产出 也很重要，但企业对市场的影响有限，库存成为灰色 区域，需要一定的库存保障销售，但太多的库存影响 企业目标。
• 在设定企业目标以后，应该对企业的一切活动和行为 准则进行重新审视，即重新评价这些活动或准则在多 大程度上促进或者妨碍了这一目标的实现
• 企业的所有活动都应该围绕企业的目标进行，与企业 目标无关的活动应尽量减少或禁止
企业的财务指标 —评价企业是否赚钱
• 净利润（Net Profit，简称NP） • 投资收益率（Return on Investment，简称
• 对此别无选择，要么你管理约束，要么 约束“管理”你。不管约束是否被认知 和管理，它都将影响系统的产出。
传统管理的误区
• 企业中每一环节的改善都有助于系统的改善 • 整个系统的改善等于各环节改善之和 • 评价“环”的指标：环的粗细或重量 • 结果：各环节同时要求更多的资源，实现局部
最优化
约束理论的观点
简单而有效的常识管理
— 约束理论简介
企业面临的挑战
• 加入WTO在即，市场竞争压力加剧 • 市场变化加快，要求企业内部快速调整 • 新产品推出速度加快，产品生命周期缩短 • 企业生产大量定制，多品种，少批量 • 客户不断要求降价，降低成本压力大 • 客户订单随时调整，插单频繁 • 企业各部门强调自己的重要性，投资不断加大 • 交货不及时，经常脱期 • ……
D3
D4
D5 D6 D7 D8
游戏结果表明
• 实际交货量<<3.5*20 • 原因在于
统计波动 依存关系
• 造成大量时间在等料加工、等待设备 • 最终的结果是各道工序效应的累加，而且是负
的效应的累加
以一队行进中的队伍做比喻
出货
在制品库存
发料
流水线式生产方式
鼓手控制节奏
所有人同一速度节拍，但任何一人的意外均影响 全队的速度
• 有效产出世界里，增加T是第一位的，max？降低库存 次之，降低OE放在最后，因为往往会影响T决定库存。
生产企业的实际情况
骰子游戏
• 前后7道工序 • 平均产能3.5件/天（Max=6, Min=1） • 7道工序一天内可以完成 • 每月（20天）产量多少？
游戏记录
（参见《目标》中的火柴棒游戏）
WCR1 WIP Ro Mo Ship
工作中心 库存 当日产能 真正产出 交货量
Day
WCR1
WCR2
WCR3
WCR4
WCR5
Total
WIP Ro Mo WIP Ro Mo WIP Ro Mo WIP Ro Mo WIP Ro Mo Ship WIP
D1
D2
下一步…
过分的削减成本会直接或间接影响产能
一个全新的思维模式
约束理论 Theory of Constraints
什么是约束理论
营销 报价 采购 制造 包装 运输
企业的运作是一个
相互关联的资源链， 比如不能在采购原 材料之前开工制造， 也不可能在包装完 成前交运。
什么是约束理论（续）
• 约束理论的核心观念是任何一个现实的 系统至少存在一个约束，比如制造资源
ROI） -资产Assets • 现金流量（Cash Flow，简称CF）
如何评价车间的目标？ —车间的作业指标
传统车间考核指标：劳动生产率，设备利用率… TOC提出：
1. 有效产出（Throughput，T）
2. 库存（Inventory，I）
3. 营运费用（Operating Expenses，OE）
• 大多数环节的改善无助于整个系统的改善 • 系统的改善并不是各环节改善之和 • 系统的有效产出决定于资源链上的薄弱环节—
约束 • 结论：从全局考虑，关注并改善约束资源
企业的目标
企业的目标只有一个：
现在和将来都赚钱 To Make Money Now and in the Future
企业的目标（续）