2项目技术管理(表单)

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RFI与RFQ管理规定

XXXXXXXX有限公司RFI和RFQ管理规定文件编号：版本：编制：审核：批准：XXXXX有限公司发布RFI和RFQ管理规定1范围本办法适用于本公司所有客户的RFI、RFQ管理业务。

2规范性引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。

凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版本均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。

凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。

《项目管理程序》《产品开发控制程序》3定义3.1需求文件包：包括RFI、RFQ的需求资料。

其媒介可以采用多种方式，如传真、电子邮件、商务函件等等。

3.2《报价BOM》：根据设计方案制作的物料清单，包含物料名称、规格及价格信息。

该表单需尽可能详细。

3.3RFI：Request For Information咨询要求书3.4RFQ：Request For Quotations 报价要求书3.5OA: Office Automation协同办公系统3.6NPV：Net Present Value净现值3.7《设计方案》：包含技术方案说明、外观式样、性能指标、开发周期、安全法律法规评估。

3.8平台方案：在公司现有平台按要求调整制定出的产品方案。

3.9新方案：公司没有产品平台，新制定的产品方案。

3.10预招标：在RFQ阶段寻找目标供应商和我公司一起应对车厂的RFQ工作，所进行的招标。

4职责4.1RFI职责4.1.1市场部门（国际事业部、国内OEM事业部）：负责接收、反馈客户的信息及需求，跟进并反馈客户审核结果。

4.1.2技术中心：系统开发部负责RFI的组织与协调工作，客户需求分析、产品方案设计，组织技术专家做方案评审。

4.1.3工程部：客户有需要时，负责按产品方案对制造、工艺能力及制造成本进行评估。

4.1.4质量管理部：客户有需要时，负责对客户的质量要求及质量成本进行评估。

EBOM管理规范

EBOM管理规范编制/日期：编制负责人：审核/日期：批准/日期：目录1.概述 (8)1.1简介和目的 (8)1.2适用范围 (8)1.3术语 (8)1.4角色 (9)2.EBOM流程规范 (10)2.1流程1－编制《车型选项代码表》 (11)2.1.1流程1.1－定义配置变量和配置变量值 (11)2.1.2流程1.2－申请配置代码 (14)2.2流程2－构建全配置EBOM结构 (16)2.2.1流程2.1 －编制全配置一级BOM清单 (16)2.2.2流程2.2－构建EBOM上层结构 (20)2.2.3流程2.3－构建一级总成 (24)2.2.4流程2.4－完成设计准备 (29)2.2.5流程2.5－详细设计一级总成以下的零部件 (34)2.3流程3－执行整车虚拟评审 (43)2.4流程4－发布产品数据 (43)2.4.1流程4.1－发布零部件 (43)2.4.2流程4.2 －发布车型配置 (67)2.4.3流程4.3 －发布EBOM (73)2.5流程5－执行变更 (82)2.5.1流程5.1－变更零部件 (82)2.5.2流程5.2 －变更车型/配置信息 (94)3.相关文档和表单 (112)3.1D001-车型选项代码表 (112)3.1.1模板定义 (112)3.1.2模板说明 (112)3.2D002-全配置一级BOM清单 (113)3.2.1模板定义 (113)3.2.2模板说明 (113)3.3D003-零部件编号申请单 (114)3.3.1模板定义 (114)3.3.2模板说明 (114)3.4D004-初版EBOM清单 (114)3.4.1模板定义 (114)3.4.2模板说明 (115)3.5D005-EBOM上层结构和一级总成模板 (116)3.5.1模板定义 (116)3.5.2模板说明 (125)图片索引图1 EBOM管理流程图 (10)图2 流程1.1－定义配置变量和配置变量值 (12)图3 流程1.2－申请配置代码 (15)图4 流程2.1.10－编制全配置一级BOM清单 (17)图5 流程2.1.20－申请一级总成号 (19)图6 流程2.2.10－创建EBOM上层结构 (21)图7 流程2.2.20－创建选项和车型配置SOS (22)图8 流程2.3.10－创建一级总成并添加至EBOM上层结构 (25)图9 流程2.3.20－添加一级总成变量条件 (26)图10 流程2.3.30－转换一级总成设计权限 (28)图11 流程2.4.10－查询现有零部件 (30)图12 流程2.4.20－查询分类库 (31)图13 流程2.4.30－查询车型EBOM和数模 (33)图14 流程2.5.10－编制整车EBOM清单 (35)图15 流程2.5.20－申请一级总成以下零件号 (36)图16 流程2.5.30－创建零部件型和详细结构 (38)图17 流程2.5.40－TC系统可替换件管理 (42)图18 流程4.1.10－发布一级以下零部件 (44)图19 流程4.1.10.20－发布C001-数据M0状态审批流程 (45)图20 流程4.1.10.30－发布C002-数据M1状态审批流程 (47)图21 流程4.1.10.40－发布C003-数据M2状态审批流程 (49)图22 流程4.1.10.50－发布C004-数据M3状态冻结流程 (50)图23 流程4.1.10.60－发布C005-产品P状态审批流程 (52)图24 流程4.1.10.70－发布C006-产品B状态审批流程 (53)图25 流程4.1.10.80－发布C007-产品D状态审批流程 (55)图26 流程4.1.10.90－发布C008-简单设计更改P-M3审批流程 (56)图27 流程4.1.10.100－发布C009-简单设计更改B-D审批流程 (58)图28 流程4.1.10.110－发布迁移数据P/B/D状态简易冻结流程 (59)图29 流程4.1.10.120－发布标准件流程 (61)图30 流程4.1.20－发布一级总成 (62)图31 流程4.1.20.20－发布C047-一级件P状态审批流程 (63)图32 流程4.1.20.30－发布C048-一级件B状态审批流程 (65)图33 流程4.1.20.40－发布C049-一级件D状态审批流程 (66)图34 流程4.2.10－发布《车型选项代码表》 (68)图35流程4.2.20－发布《全配置一级BOM清单》 (70)图36 流程4.2.30－发布单一配置车型SOS (72)图37 流程4.3.10－发布全配置车型EBOM (74)图38 流程4.3.11－发布全配置车型EBOM (76)图39 流程4.3.20－发布单一配置车型EBOM (77)图40 流程4.3.21－发布单一配置车型EBOM (80)图41 流程5.1.10－变更建议 (83)图42 流程5.1.20－变更评审 (86)图43 流程5.1.30－简易设计变更流程 (89)图44 流程5.1.40－执行数据变更 (91)图45 流程5.1.50－监控设计变更执行 (93)图46 流程5.2.10－新增车型 (95)图47 流程5.2.20－删除车型 (99)图48 流程5.2.30－新增配置 (101)图49 流程5.2.40－删除配置 (105)图50 流程5.2.50－配置描述变更 (108)表格索引表1 术语 (9)表2 角色描述 (9)表3 “流程1.1－定义配置变量和配置变量值”规范 (12)表4 “流程1.2－申请配置代码”规范 (15)表5 “流程2.1.10－编制全配置一级BOM清单”规范 (17)表6 “流程2.1.20－申请一级总成号”规范 (19)表7 “流程2.2.10－创建EBOM层结构”规范 (21)表8 “流程2.2.20－创建选项和车型配置SOS”规范 (22)表9 “流程2.3.10－创建一级总成并添加至EBOM上层结构”规范 (25)表10 “流程2.3.20－添加一级总成变量条件”规范 (26)表11 “流程2.3.30－转换一级总成设计权限”规范 (28)表12 “流程2.4.10－查询现有零部件”规范 (30)表13 “流程2.4.20－查询分类库”规范 (31)表14 “流程2.4.30－查询车型数模”规范 (33)表15 “流程2.5.10－编制整车EBOM清单”规范 (35)表16 “流程2.5.20－申请一级总成以下零件号”规范 (37)表17 “流程2.5.30－创建零部件型和详细结构”规范 (39)表18 “流程2.5.40－TC系统可替换件管理”规范 (43)表19 “流程4.1.10.10－执行发布准备”规范 (44)表20 “流程4.1.10.20－发布C001-产品P状态审批流程”规范 (46)表21 “流程4.1.10.30－发布C002-数据M1状态审批流程”规范 (47)表22 “流程4.1.10.40－发布C003-数据M2状态审批流程”规范 (49)表23 “流程4.1.10.50－发布数据M3状态冻结流程”规范 (50)表24 “流程4.1.10.60－发布发布C005-产品P状态审批流程”规范 (52)表25 “流程4.1.10.70－发布C006-产品B状态审批流程”规范 (54)表26 “流程4.1.10.40－发布C007-产品D状态审批流程”规范 (55)表27 “流程4.1.10.40－发布C008-简单设计更改P-M3审批流程”规范 (57)表28 “流程4.1.10.40－发布C009-简单设计更改B-D审批流程”规范 (58)表29 “流程4.1.10.110－发布迁移数据P/B/D状态简易冻结流程”规范 (59)表30 “流程4.1.10.120－发布标准件流程”规范 (61)表31 “流程4.1.20－发布一级总成”规范 (62)表32 “流程4.1.20.20－发布C047-一级件P状态审批流程”规范 (63)表33 “流程4.1.20.30－发布C048-一级件B状态审批流程”规范 (65)表34 “流程4.1.20.40－发布C049-一级件D状态审批流程”规范 (66)表35 “流程4.2.10－发布《车型选项代码表》”规范 (68)表36 “流程4.2.20－发布《全配置一级BOM清单》”规范 (70)表37 “流程4.2.30－发布单一配置车型SOS”规范 (72)表38 “流程4.3.10－发布全配置车型EBOM”规范 (74)表39 “流程4.3.11－发布全配置车型EBOM”规范 (76)表40 “流程4.3.20－发布单一配置车型EBOM”规范 (78)表41 “流程4.3.21－发布单一配置车型EBOM”规范 (81)表42 “流程5.1.10－变更建议”规范 (83)表43 “流程5.1.20－变更评审”规范 (86)表44 “流程5.1.30－设计变更简易流程”规范 (90)表45 “流程5.1.40－PDM系统数模发布流程”规范 (92)表46 “流程5.1.50－设计变更跟踪信息”规范 (93)表47 “流程5.2.10－新增车型”规范 (96)表48 “流程5.2.20－删除车型”规范 (99)表49 “流程5.2.30－新增配置”规范 (102)表50 “流程5.2.40－删除配置”规范 (106)表51 “流程5.2.50－配置描述变更”规范 (109)1.概述1.1简介和目的本规范描述了工程BOM（EBOM）的全生命周期管理过程，详细规定了产品研发的各个阶段（定义产品配置、构建全配置EBOM结构、执行整车虚拟评审、发布产品数据和执行车型/零部件变更）所需开展的工作。

技术资料与设计档案管理规定

技术资料与设计档案管理规定1 目的对技术资料与设计档案实施有效管理，使资料得到充分的利用和妥善保管，保守企业机密，维护企业利益。

2 适用范围2.1客户提供的图纸、影象图片、电子文档。

2.2国际、国家、地方、行业标准、重要杂志。

2.3 收集到的有参考价值的以往珍贵技术资料。

2.4 用计算机软件备份的资料。

2.5 设计师设计的各类展览展示项目的平面图、效果图、施工图等。

2.6 记录和反映公司展览展示项目设计、制作、搭建活动的，具有保存价值的技术文件和技术资料。

3 职责3.1 设计师在展示工程部经理的直接领导下，对设计的技术资料与设计档案实行集中统一管理。

3.2 设计师对各自负责设计项目的技术文件和技术资料要积累、整理、归纳，项目实施后，及时上交到展示工程部经理处存档。

4 工作程序4.1 展工营销岗位职责4.1.1 展台搭建结束，项目负责人必须存有效果图和现场搭建后的实物照片，并分类存档。

4.1.2 要求营销项目经理必须储存部门助理所执行展位的所有效果图和现场照片，并分类归档方便下次查找。

4.1.3 展工营销岗位人员不得把图片资料私自散播，如需传输给第三方需征得部门经理同意后方可实行。

4.1.4 所有执行过的展台需按面积大小、价位、材料等进行归类。

4.1.5 展示工程部所有人员，不得把手中客户信息私自泄露给第三方知晓，如有违规将上报给集团追究法律责任。

4.1.6 部门人员调离时须把手中全部客户信息及电子资料交接给部门，不得隐瞒不报。

4.2 设计师岗位职责4.2.1 设计师将设计档案资料在项目实施后一星期内交于展示工程部经理处，经展示工程部经理检查其完整性和确实性后签字确认。

4.2.2 设计档案资料由各项目负责的设计师收集，整理立卷，按套交给展示工程部经理归档,归档时按年度、展会、特装或铝材等依次分类编目。

4.2.3 设计档案资料的使用（查、借、阅、复制）。

4.2.4 设计档案资料只限本公司员工在设计室内借阅，外单位人员持介绍信经总经理批准后,方可在设计室借阅，设计档案资料的原件不得借出。

工程项目部门KPI考核指标(结合BSC)

工程项目部门KPI考核指标(结合BSC)工程项目部门KPI指标（基于平衡计分卡）本表格列出了工程项目部门常用的关键绩效考核指标（KPI指标）内容，共100余项。

按照该部门的工作职能进行了科学分类，使用者可以根据工作职能或者具体工作岗位迅速找到对应的KPI指标。

同时，可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合，从而快速、准确、有效为某岗位设置基于平衡计分卡的KPI指标。

需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参考，使用者不可盲目选取使用。

在KPI指标设定工作中，需要遵循基本理论而进行操作使用，同时应根据企业性质特征、具体职位要求进行适当的调整或者灵活选取应用。

项目规划及部门制度建设（BSC）指标名称：项目规划方案指标定义：按公司要求制定项目策划书或者项目整体管理规划包括项目管理、质量管理、人力资源管理、工程项目沟通管理、采购管理、风险管理、项目收尾管理等，且得到领导认可。

指标性质：项目规划及部门制度建设考核周期：年/月适用范围：部门经理及以上备注：项目部相关管理制度与流程的制定、完善与及时更新，例如质量管理制度（工程质量管理体系）、采购管理制度、信息管理制度、创新管理制度、安全管理制度等。

施工方案编制（BSC）指标名称：施工方案编制指标定义：按公司要求制定具体的施工组织方案（技术方案），且得到项目经理认可。

具体包括施工总体目标、文明施工规划布局、进度安排、技术管理、质量管理、安全管理等。

指标性质：项目规划及部门制度建设考核周期：年/月适用范围：工程项目部门经理备注：熟悉并掌握技术交底书，合理编制各单项工程进度计划及人力、物力计划；并协助项目经理组织开展各项研究活动、会议，包括技术交底书培训研究，并负责班组指挥、工序协调、人员调度、协助项目验收等，做到合理安排、科学引导、保证进度，顺利完成本工程的各项施工任务。

处理不当扣10分。

质量事故扣分=发生质量事故次数×5未及时上报或处理不当扣分=发生质量事故次数×10具体以公司质检管理规定或者相关管理部门质检结果为准）质量管理内部营运类年/月工程项目部门KPI考核指标(结合BSC) 职能维度/考核项目指标分类KPI指标名称指标计算公式或者定义说明指标性质BSC）考核数据来源适合范围备注周期员、施工员质量事故及处理要求内部营运类年/月单位质量事故扣分未及时上报或处理不当扣分以上是工程项目部门KPI考核指标，旨在对工程项目部门的工作进行规范和考核，以提高工作效率和质量。

南方电网公司基建项目现场管理检查评价标准表格

附表2：公司基建项目现场管理检查评价标准表格（试行）中国南方电网有限责任公司基建部组编使用说明一、编写情况为进一步加强公司基建项目现场管理，统一基建项目现场检查标准表式，结合公司《基建管理规定》、《基建项目管理办法》、基建三册和基建综合评价工作的有关内容，特制定本检查评价标准表格。

本表格检查对象为业主单位。

二、表格使用主体本表格使用主体为公司基建部、公司基建综合检查专家组和公司基建纠察大队。

三、表格组成本表式分项目统筹、进度管理、技术管理、采购管理、风险管理、质量管理、造价管理和档案管理八个部分，共12张表格。

四、现场运用基本原则(一)《基建项目现场管理检查评价标准表格》为公司基建综合检查和日常飞行检查专用检查表格。

其他检查各机构亦可采用其对项目进行检查。

(二)检查评价单位（机构）应自工程开工至竣工验收完成期间采用《基建项目现场检查评价标准表格》对项目开展检查评价工作（配网可按标段为单位进行检查）。

(三)《基建项目现场管理检查评价标准表格》的检查评价对象为基建在建项目。

通过项目检查综合反映业主项目部、建设单位以及分子公司的基建项目现场管理水平。

(四)各检查评价单位（机构）（各级基建管理部门、基建纠察大队、有关检查评价机构）可根据项目现场实际情况，随机抽取检查表格对项目进行检查评价。

(五)《基建项目现场管理检查评价标准表格》检查表的抽取基本原则：1、原则按照“全覆盖”的原则对项目统筹、进度管理、技术管理、采购管理、风险管理、质量管理、造价管理、档案管理八个方面进行检查。

2、检查机构应根据现场已开展的施工作业、投入的人力和施工机械（具）抽取相应表单进行检查评价。

暂不具备检查条件，可免于检查。

3、如检查项目在现场检查存在困难的，检查组应结合项目情况延伸至相应的建设单位或分子公司进行检查。

4、检查组亦可根据实际情况抽取在建或已竣工的基建项目对有关内容进行检查评价。

五、检查评价办法（一）检查周期基建项目现场检查评价可采取定期及不定期检查方式（二）检查方式一般应采用飞行检查方式对项目进行检查。

建设工程三大管理体系是指工程项目管理体系建设

建设工程三大管理体系是指工程项目管理体系建设工程项目管理询问技能研讨 WBS与OBS是项目管理体系建设的基础框架集团公司 OBS 职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门子分公司项目部WBS 市场开发项目前期资源配置过程控制收尾与评价信息收集与评审投标报价合同签订项目部组建项目策划进场预备分包管理物资设备管理资金管理进度质量管理平安环保管理成本合约管理项目评价维护与保修岗岗岗位位位岗岗岗位位位岗岗岗位位位岗岗岗位位位岗岗岗位位位岗岗岗位位位岗岗岗位位位岗岗岗位位位岗岗岗位位位合同签订2工程项目管理询问技能研讨WBS体系的构建，可以从流程的角度动身进行梳理建设方价值链/基础设施项目生命周期建筑前期建筑实施运营移交企业业务类流程项流目程运营项流目程管控类策划与投融资管理项目设计管理施工准备管理施工过程/施工要素管理劳务物资设备资金技术竣工保修管理资产运资产移营管理交管理施工运行掌握与考核合同进度成本质量平安现场考核企业管控类流程战略规划管理人力资源管理资产猎取、维护与使用管理品牌与文化管理审计监察管理行政后勤管理投资方价值链用户价值最终目标：用户方价值链3工程项目管理询问技能研讨OBS的分析需要在企业现有组织结构的基础上，结合行业特点和业主要求，从专业化、区域化的角度动身，构建适用于项目法施工的组织体系集团公司职能部门职能部门职能部门岗岗岗位位位岗岗岗位位位岗岗岗位位位子分公司职能部门职能部门职能部门职能部门子分公司职能部门职能部门企业管理层项目管理层岗岗岗位位位岗岗岗位位位岗岗岗位位位岗岗岗位位位岗岗岗位位位岗岗岗位位位项目部职能部门岗岗岗位位位职能部门岗岗岗位位位职能部门岗岗岗位位位职能部门岗岗岗位位位项目部职能部门岗岗岗位位位职能部门岗岗岗位位位职能部门岗岗岗位位位项目部职能部门岗岗岗位位位职能部门岗岗岗位位位职能部门岗岗岗位位位项目部职能部门岗岗岗位位位职能部门岗岗岗位位位4工程项目管理询问技能研讨一般而言，企业管理层负责企业管理相关流程的实施与掌握，同时负责对工程项目进行监督、掌握、服务，询问项目中一般在组织体系与管控模式优化阶段解决企业管理相关流程（职能管理）权责安排问题工程处/地产公司战略规划管理集团总部董事会办公室三总办主持主持相关职能部门参加参加战略规划管理集团战略规划制定集团整体经营方案编制行政部门相关职能部门负责人参加参加财务资金管理1 工程处总体战略规划制定参加主持参加参加审核审核主持参加主持主持参加参加参加参加审核审核审核主持主持主持主持审核审核主持参加参加参加参加参加职能管控人力资源管理业务战略制定战略实施与调整战略实施评估审计监查管理年度经营方案制定年度经营方案调整技术开发管理年度经营方案评估 2 地产公司总体战略规划制定业务战略制定主持主持参加参加参加参加审核审批主持参加审批审核备案业务管控市场开发管理战略实施与调整战略实施评估年度经营方案制定审批审批审批审批审批备案备案主持备案主持参加主持主持参加参加参加参加审核审核审核工程项目管理年度经营方案调整年度经营方案评估5工程项目管理询问技能研讨在核心业务流程（工程项目管理）的权责安排上，行业类各企业虽然存在肯定差异，但以有较为统一的行业最佳实践模式（1/2）阶段项目策划企业层面项目管理职责企业负责组织项目策划，确定项目工程进度、成本、质量、平安、环保等管理目标，明确项目部组建及授权范围、项目组织模式及项目管理模式。

中国南方电网有限责任公司基建业主项目部工作手册(小型

基建〔2013〕4号附件《中国南方电网有限责任公司基建业主项目部工作手册》（小型基建部分）2013版目录前言 (II)1．业务说明 (1)2．适用范围 (1)3．引用文件 (1)4．术语与定义 (1)5．流程步骤及说明 (2)5.1 小型基建工程项目管理业务流程图 (3)5.2 小型基建工程项目管理责任分解表 (4)5.3 小型基建工程项目管理业务流程说明 (21)6．附录 (22)附录A 小型基建工程项目管理表单 (22)附录B 业主项目部考评细则与标准 (46)附录C 施工单位三级进度计划管控横道图（模板） (50)附录D 业主项目部上墙二级进度计划及物资供货进度三级管控表（模板）.. 51前言为更好地承接公司基建“六个管理”要求，全面落实公司有关小型基建的各项管理内容，规范、高效地开展小型基建项目管理，公司基建部组织编制完成了《中国南方电网有限责任公司基建业主项目部工作手册（小型基建部分）（2013版）》。

手册紧扣公司基建部2012年修编的11项A类管理制度中有关小型基建工程管理要求，明确了业主项目部操作执行的主要工作内容，实现了工作手册与各项管理制度的紧密结合;针对小型基建项目规范管理的各项业务，明晰了工程项目参建各方及业主项目部各个岗位的职责，形成了工程参建各方及业主项目部各个岗位两个维度的工程主要干系人责任分解表;参照电网工程业主项目部工作手册同时兼顾小型基建项目的特点对作业的标准表单进行了针对性地修订，以满足实际工作的需要。

在以上工作的基础上，根据业主项目部具体工作业务，配置了相应的作业表格21张，这些表格覆盖了小型基建项目管理的全过程，基本实现了脉络清晰、表格简洁、参照手册即能开展项目管理工作的目标。

本手册由中国南方电网有限责任公司基建部负责制定并解释。

本手册主要起草人：赖余斌、梁森荣、蓝晓东、吕征、纪少锋、郭琳容、黄锦林、罗远清、冯俊杰、张伟光、强洪涛、周夏涵、廖玉强、程斌、郑元湛、方翔。

技术管理制度表

技术管理制度表第一章总则第一条为加强技术管理，确保项目顺利进行，提高项目质量，特制定本技术管理制度。

第二条本管理制度适用于公司内所有的技术管理人员、技术团队成员以及相关技术人员，具体包括但不限于项目经理、技术总监、技术主管、技术工程师等。

第三条技术管理人员应当遵守国家有关技术管理的法律法规，遵循公司的技术管理制度，维护公司的技术利益和声誉。

第四条技术管理人员应当具备专业知识和技能，不断学习和提升自己的技术水平，为项目的顺利进行和质量提升贡献力量。

第五条公司技术管理部门应当建立技术档案管理制度，对技术文档、数据、资料等进行归档管理，确保资料的完整性和安全性。

第二章技术管理流程第六条技术管理流程包括技术需求分析、技术方案设计、技术实施、技术验收等环节，具体流程如下：一、技术需求分析：技术管理人员应当与项目组织者进行沟通，了解项目需求，分析技术实现难点，确定技术方案的可行性。

二、技术方案设计：技术管理人员应当根据技术需求，设计技术方案，包括技术架构设计、模块设计、接口设计等，确保技术方案的完备性和可实施性。

三、技术实施：技术管理人员应当根据技术方案，组织技术团队进行实施工作，按时按质完成任务。

四、技术验收：技术管理人员应当组织项目验收，确保技术实施达到预期要求，完成项目交付。

第七条技术管理人员在执行技术管理流程时，应当与项目组织者、相关技术人员进行充分沟通，确保信息畅通，协同工作。

第八条技术管理人员在执行技术管理流程时，应当遵循公司制定的技术标准和规范，确保项目的技术实现符合相关标准和要求。

第三章技术管理职责第九条技术总监是公司技术管理的主要负责人，负责全面领导和管理公司的技术工作，包括但不限于技术规划、技术研发、技术实施等。

第十条技术总监应当根据公司战略目标和业务需求，制定技术发展规划，为公司的长期发展提供技术支持。

第十一条技术总监应当建立技术研发团队，定期组织技术研讨会、培训会等，提升团队的技术水平和创新能力。

南方电网基建〔2010〕18号附件-业主项目部规范化建设工作方案

业主项目部规范化建设工作方案公司基建部二○一○年十月为了落实公司半年工作会议精神，推动“一体化、规范化”管理，实现管控模式转变，确保公司中长期发展战略落地，按《南方电网公司一体化管理推进总体工作方案》和《南方电网公司基建一体化管理推进工作方案》相关要求，结合当前基建管理实际需要，解决好业主缺位的问题，特制定本工作方案。

一、制定依据1、公司管理定位：“集团化管理模式、一体化管理制度，加强公司的有效管控能力，明晰各层级管理定位和管理关系，提升综合经营效益”；2、公司明确的基建部8条主要职责；3、《南方电网公司一体化管理推进总体工作方案》；4、《南方电网公司基建一体化管理推进工作方案》；5、公司2010年下半年工作要点。

二、总体思路1、通过开展业主项目部规范化建设，组织公司系统各级单位设立业主项目部和项目责任人，解决好业主缺位的问题。

2、按照构建公司基建一体化组织架构的要求，规范组建业主项目部，统一人员配臵、岗位职责、管理制度、工作流程、工作标准和考核评价指标。

3、以业主项目部的“15个主要业务”为基础，实现“7+5”管理到位（夯实7个一体化，抓好现场5个管理）。

4、以“精、简、要”、可操作性强为原则，实现业主项目部管理“流程化、表单化”。

5、建立业主项目部的信息管理模块，固化表单和流程，逐步实现信息化管理。

6、充分考虑南方五省区的共性和差异性，初期注重“一体化”，兼顾“差异化”。

7、积极研究建立有效机制，鼓励和培育项目经理发展，形成“培养人、留住人”的长效机制。

三、工作目标业主项目部规范化建设工作初步分为三个阶段实施，各阶段目标如下：1、筹备试行阶段（2010年9月至12月）：2010年12月底前完成公司系统业主项目部组建，编写颁布《业主项目部管理规定》和《业主项目部工作手册》（2011年版）和培训课件，完成第一次宣贯。

2、推广完善阶段（2011年全年）：编写颁布《业主项目部工作手册》（2012年版）、《业主项目部考核评价标准》（2012年版）和培训课件，完成全部业主项目部管理人员培训，开展业主项目部管理的考核评价和总结。

项目研发成本管理办法流程及表单模板

项目研发成本管理办法流程及表单模板公司企业标准Q/KJWXGxxxxxxx：项目研发成本管理办法目的：本标准的目的是规范项目研发成本的管理，确保项目研发成本的控制和管理符合公司的财务管理要求。

范围：本标准适用于公司所有的研发项目，包括内部研发项目和外部委托研发项目。

术语和定义：3.1 研发成本：指研发项目的全部成本，包括人工、材料、设备、测试、外包等费用。

3.2 阶段目标成本：指在研发项目的不同阶段，制定的目标成本，用于控制研发成本的预算和实际支出。

职责和权限：4.1 项目管理部：负责制定项目研发成本的预算和计划，监控研发成本的实际支出情况，及时调整研发成本的预算和计划。

4.2 财务部：负责审核研发成本的预算和实际支出情况，对研发成本进行核算和分析，提供财务决策支持。

4.3 研发技术部成本管理科：负责制定研发成本管理制度和流程，协调各部门之间的沟通和协作，提供研发成本管理的技术支持。

4.4 研发技术部各科室：负责按照阶段目标成本，制定研发成本的预算和计划，监控研发成本的实际支出情况，及时调整研发成本的预算和计划。

工作程序：5.1 制定研发成本预算和计划：项目管理部根据项目的研发需求和阶段目标成本，制定研发成本预算和计划。

5.2 监控研发成本的实际支出情况：研发技术部各科室负责监控研发成本的实际支出情况，及时反馈给项目管理部和财务部。

5.3 调整研发成本的预算和计划：根据实际情况，项目管理部、研发技术部成本管理科和财务部协同工作，及时调整研发成本的预算和计划，确保研发成本的控制和管理符合公司的财务管理要求。

负责审核项目研发成本调整申请，确保合理性和合规性；负责向公司领导汇报项目研发成本执行情况。

4.3研发技术部门负责制定项目研发成本预算计划，并按照阶段目标成本进行管控；负责对研发成本进行监督和控制，及时发现和解决超出目标费用部分的问题；负责对研发成本异常情况进行分析和报告，提出改进措施；负责对研发成本支出情况进行记录和归档。

VDA6.3的P2-7条款

VDA6.3-2010 Process Audit QuestionaireVDA6.3-2010 Process Audit QuestionaireVDA6.3-2010 Process Audit QuestionaireVDA6.3-2010 Process Audit QuestionaireVDA6.3-2010 Process Audit QuestionaireVDA6.3-2010 Process Audit QuestionaireVDA6.3-2010 Process Audit QuestionaireVDA6.3-2010 Process Audit QuestionaireVDA6.3-2010 Process Audit QuestionaireVDA6.3-2010 Process Audit QuestionaireVDA6.3-2010 Process Audit QuestionaireP5.3 是否与供方就交付绩效约定了目标协议，并加以了实现？必须和所有供方就交货能力进行约定并且确保实现，从而实现产品的不断改进（质量闭环管理）。

一旦发生不符合约定的情形，则必须约定措施，并且在期限内对措施的具体实现开展监控。

P5.4 对于外包产品和服务，是否获得了所需的批准/放行？*对于所有采购对象，必须在新开发的/经过变更的产品/过程投入系列生产前，执行审批。

除非另有规定，否则，在交付模组时，供方应全权负责所有单独组件的质量监控。

因此，必须证明从顾客一直到下级供方贯彻了连续了变更管理。

- 研讨会（多方论证的工作小组）- 为质量，价格和服务确定可以考量的目标指标，包括：期）- 顾客信息（技术规范/标准/检验规范）- 结构样件，试验放行- 符合VDA第2卷要求的PPF报告- 特殊特性的能力证明- 遵守欧盟安全说明书和“汽车制造业需要声明的材料清单–零部件和材料的成分”（IMDS / REACh）- 可靠性评价- 再评审检验/ 报告- VDA第2卷- VDA第4卷- VDA第2卷- VDA第4卷- VDA手册：新零件开发成熟度保障VDA6.3-2010 Process Audit QuestionaireVDA6.3-2010 Process Audit QuestionaireVDA6.3-2010 Process Audit QuestionaireVDA6.3-2010 Process Audit QuestionaireVDA6.3-2010 Process Audit QuestionaireVDA6.3-2010 Process Audit QuestionaireVDA6.3-2010 Process Audit QuestionaireVDA6.3-2010 Process Audit QuestionaireVDA6.3-2010 Process Audit QuestionaireVDA6.3-2010 Process Audit QuestionaireVDA6.3-2010 Process Audit QuestionaireVDA6.3-2010 Process Audit QuestionaireVDA6.3-2010 Process Audit QuestionaireVDA6.3-2010 Process Audit QuestionaireVDA6.3-2010 Process Audit QuestionaireP7.6 人员资格是否能满足不同的任务，并定义了其职责？针对员工在其各自的职责范围内都需履行哪些责任，任务，以及拥有哪些权限，对此，需加以描述。

技术文件编号规则及管理

*************有限公司———文件编号：JS/JG-002-2013技术文件编号规则及管理编制/日期：审核/日期：批准/日期：打印3份报送：总经理1份部门使用：1份存档：1份发布实施时间：2013年7月15日1目的规定了我公司所有技术文件（包括设计开发文件、技术规范文件、项目管理、技术通知及工艺文件等）编号的编制方法及管理。

2范围本规则适用于公司技术文件的编号及管理。

3职责3.1对本部门编制的技术文件编号的正确性，唯一性负责。

3.2技术文件的编号由技术部资料管理员负责，并填写技术文件编号登记表。

4内容4.1技术、工艺文件的编号技术、工艺文件编号的规则如下：JS / JG —001 —2013年代号③文件顺序号②文件类型代号①部门代号①文件类型代号：用两位字母表示，技术文件类型代号，见表1②文件顺序号：采用三位阿拉伯数字表示文件的次序，按文件类型排序。

③年代号是用当年年份的四位阿拉伯数字表示。

4.2项目制管理的编号项目编号的规则如下：JS —RC 13 —001项目类型登记顺序号③年份简写②项目类型①部门代号①项目类型：RB：产品标准化整改项目；RC：技术日常管理、项目申报等；RD：新产品研发项目；RG：技术改进项目。

②年份简写：为年度的后两位数字，如2013年简写为“13”。

③项目类型登记顺序号：根据项目类型登记当年度顺序号，如技术日常管理类13年第一个项目则为：“001”，其项目编号为JS-RC13-001。

4.3非标除铁器型号编制规则非标除铁器型号编制规则如下：XXXX-XX DK J1X1P1□其他变动因素⑥皮带变动因素⑤除铁器组件部份变动因素④机架变动因素③电机变动因素②除铁器标准型号①①除铁器标准型号：参照公司产品资料，如：RCDD-10、RCYD-8T2等。

②电动变动因素：主要有厂家变动；型号变动。

③机架变动因素：主要有机架缩短；机架安装新功能器件；机架加长等。

④除铁器组件变动因素：主要有磁块增减、线圈增加等。

项目管理培训课件(完整版)ppt课件

寻求反馈与改进
1.C 通过与他人交流、接受他人评价等方式，了解自己在项目管理中的不足之处，并积极改进。
持续学习与提升
1.D 关注项目管理领域的新动态、新理念、新技
术，不断更新自己的知识和技能，提升项目管理能力。
06 项目管理与企业战略
企业战略与项目管理关系
1 2
项目管理是企业战略落地的关键
增强竞争优势
在此添加您的文本16字
有效的项目管理能够帮助组织在市场上快速响应变化，提高产品质量和服务水平，从而增强竞争优势。
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实现战略ห้องสมุดไป่ตู้标
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项目管理是组织实现战略目标的重要工具，能够帮助组织将战略转化为具体的项目，并确保项目的实施能够推动战略目标的实现。
项目管理的发展历程
起源与发展
项目管理的起源可以追溯到古代的建筑工程，而现代项目管理则是在20世纪中叶开始发展的，随着信息技术和全球化的发展，项目管理得到了广泛的应用和推广。
项目管理知识体系
为了规范和推动项目管理的发展，国际项目管理协会（ IPMA）和美国项目管理协会（PMI）等机构制定了项目管理知识体系，包括项目整体管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理等方面的知识和技能。
企业战略落地与项目管理的协同作用
项目管理助力企业战略落地
通过有效的项目管理，企业能够更好地实现战略目标，推动企业发展。
项目管理促进企业内部协同
项目管理强调跨部门、跨领域的协同合作，有助于打破企业内部部门壁垒，提高工作效率。
项目管理提升企业执行力
通过项目管理的实施，企业能够更好地跟踪和控制项目进度，确保项目按计划推进，提高企业的执行力。

工程项目管理完整表单模版

工程项目管理表格模板第一部分：项目部通用管理表格（19个）1、会议签到表2、项目部组织设置分类分析表3、项目部管理人员岗位职责说明审批表4、项目部主要管理人员工作内容说明书5、项目部其它（辅助）岗位说明书6、项目部临时工雇用资料表7、项目部人员请假条8、项目部员工岗位调整移交手续清单9、项目部工人花名册10、项目部工人加班费确认单11、项目部员工辞职申请书12、员工离职通知书13、工程部（项目部）内部员工调配单14、项目部员工资格证书统计表15、临时工（杂工）招聘申请书16、内部生产班组员工月度考核表17、项目部员工工作日计划与总结管理表18、项目部日生产例会前的计划与总结管理表19、今天的业务管理检查表第二部分：项目进度控制（5个）1、周施工进度计划2、月施工进度计划3、总施工进度计划4、周项目部完成工程量统计报表5、劳务分包班组合同外工程通知单第三部分、项目质量控制（5个）1、分部分项工程（工序）检验计划表2、工程质量事故报告3、工程质量事故处理记录4、技术交底通知书5、现场检查结果记录表第四部分、项目安全控制(6个)1、隐患整改通知2、隐患整改催办通知3、经常性安全教育记录表4、防台防汛防雨措施落实责任表5、意外事故报告表6、故障·事故调查报告表第五部分、项目成本控制（6个）1、项目部月耗用机械设备、材料用量及单价表2、项目部各分包班组每月完成工程量情况统计表3、项目部合格供应商及分包商月情况汇总表4、周主要设备、材料采购计划表5、项目部月费用计划表6、供应商支付款项滚动清单第六部分、项目分包管理（8个）1、项目结束对分包商评价记录表2、项目部分包商名录3、分包商承建类似工程项目情况表4、项目部分包班组进场施工通知书5、班组中间计量工程量确认单6、中间、预付款审批单7、班组工程量结算书8、分包班组合同结算、支付台帐第七部分、项目现场管理（2个）1、生产操作工序过程资源分析表（编制进度计划的主要依据）2、定点摄影统计表第八部分、项目信息管理（8个）1、工程技术资料分类管理统计表2、文件和资料现行状态清单3、项目部收文清单4、外来文件管制表5、往来函件收（发）文记录6、文件和资料借阅登记表7、卷内目录8、接收传真\电子文件处理表第九部分、项目生产要素管理（16个）1、项目部对外资金需求计划表2、公用工具领用登记表3、财产报废申请表4、项目部工具设备进场验收单5、设备修理任务单6、机械设备卡7、设备/工具保养记录卡8、公司物资设备总览表9、重点设备保管清单10、项目部设备维护保养检查表11、项目部月（工、器具）资源需求计划表12、外包申请单13、采购部/项目部采购控制统计跟催表14、领用物料记录汇总表15、退料单16、到货设备、备品备件一览表第十部分、项目组织协调（7个）1、内部联络单2、沟通核查表3、员工沟通书4、部门协作申请单5、口头联系记录单6、分部分项工程外协计划总表7、供应商预防纠正联络单第十一部分、项目回访保修管理（1个）1、工程质量回访保修问题处理单第十二部分、项目风险管理（1个）1、项目风险管理第一部分、项目部通用管理表格会议签到表项目名称：会议地点：会议时间：年月日PWord完美格式项目部组织设置分类分析表②项目在施工过程中如出现变动，该表也随之动态变动。

项目管理手册(2015年修订版)简介

项目管理手册
（2015年修订版）
简介
工程管理部
一、《项目管理手册》出台过程及要点
二、《项目管理手册》内容简介
三、部分表单填报说明
一、《手册》出台过程及要点
㈠出台过程
1. “集团化、区域化、专业化”是中建的发展战略，“大市场、大业主、大项目”经营方针已深入人心，提高项目管理的能力
和效益是全集团的根本性任务，因此，总结、提炼成功经验，制订
◆ 施工组织设计一般包括四项基本内容：①施工方案。②施工
进度计划。③施工现场平面布置。④有关劳动力,施工机具,建筑安装材料，施工用水、电、动力及运输、仓储设施等暂设工程的需要量及其供应与解决办法。前两项指导施工，后两项则是施工
准备的依据。 ◆ 项目实施计划：包含项目部组织机构及职责、技术管理、生产管理、分包管理、质量管理、职业健康与安全管理等十九项内容。 ◆ 项目技术管理：包含技术标准规范、图纸会审、施工组织设计、施工方案、技术交底、技术资料等十一项内容。 ⑸ 施工日志与每日情况报告考虑到目前我局大部分单位项目管理信息化系统没有完成，因此除工程项目所在地政府、开发单位、监理单位或申报奖项等有特殊要求
企业、项目部两个层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行；
பைடு நூலகம்
--坚持系统化项目管理：规范项目管理基本流程和方法，以项目管
理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业行政效率，促进项目部执行效率。 --坚持持续改进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，建全项目管理考核，提高项目管理绩效。 --坚持相关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，实现建设方满意。提升企业人员道德修养、工作技能和职业发展前景。保障工人职业安全、技能发展和经济利益。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现中建企业形象及管理水平。