(2020)能力素质层级要求
不同层级管理者应具备的素质比例
不同层级管理者应具备的素质比例
不同层级管理者应具备的素质比例不同，但共同的重要素质包括领导能力、沟通能力、决策能力、团队合作能力和问题解决能力。
对于高层管理者，高度的领导能力至关重要。
他们需要有愿景和指导力，能够激励和鼓舞员工，推动组织朝着既定目标前进。
同时，他们应具备出色的决策能力，能够权衡各种因素并作出明智的决策。
中层管理者则更需要优秀的沟通能力。
他们需要与上级和下属进行有效的沟通，传达公司的战略，解释目标和期望，并确保信息流动畅通。
此外，中层管理者还需要团队合作能力，能够协调各部门之间的合作，推动项目的顺利进行。
对于基层管理者而言，问题解决能力和团队合作能力更为重要。
他们需要能够快速解决日常运营中出现的问题，并确保团队能够紧密合作，高效执行任务。
综上所述，不同层级的管理者所需的素质比例有所差异，但领导能力、沟通能力、决策能力、团队合作能力和问题解决能力是共同重要的素质。
这些素质的重要性在不同层级的管理者中可能有所侧重，但都是成功管理的关键因素。
综合素质能力评价标准
综合素质能力评价标准在当今社会，综合素质能力的重要性日益凸显。
一个人的综合素质能力决定了他在生活和工作中能否取得成功。
本文将探讨综合素质能力的评价标准，包括学术能力、社交能力、品格素养、创新思维、领导力、实践能力和文化素养等方面。
1. 学术能力学术能力是指一个人的学习能力和知识水平。
在学校或培训机构中取得优异成绩、掌握相关知识和技能的学生通常具备较高的学术能力。
评价学术能力时，应考虑以下几个方面：（1）学习态度：是否对学习充满热情，积极努力提高自己？（2）学习方法：是否具备良好的学习方法，能够在有限的时间内高效地学习？（3）知识储备：是否积累了足够的知识和技能，为未来的学习和工作打下基础？2. 社交能力社交能力是指一个人与他人交往的能力。
善于与人沟通、合作、建立良好关系的人通常具备较高的社交能力。
评价社交能力时，应考虑以下几个方面：（1）沟通能力：是否能够清晰地表达自己的想法，并理解他人的观点？（2）合作能力：是否愿意与他人合作，共同完成任务？（3）人际关系能力：是否善于处理人际关系，建立良好的人脉网络？3. 品格素养品格素养是指一个人的道德品质和行为习惯。
具备诚实、守信、尊重他人等良好品质的人通常具备较高的品格素养。
评价品格素养时，应考虑以下几个方面：（1）诚实守信：是否言行一致，遵守承诺？（2）责任心：是否对自己和他人负责，勇于承担责任？（3）尊重他人：是否尊重他人的权利和尊严，不侵犯他人的利益？4. 创新思维创新思维是指一个人发现问题、分析问题、解决问题的能力。
具备创新思维的人通常能够在面对问题和挑战时提出独特的解决方案。
评价创新思维时，应考虑以下几个方面：（1）发现问题能力：是否能够敏锐地发现问题，并提出具有针对性的问题？（2）分析问题能力：是否能够全面地分析问题，理清问题的本质和关键因素？（3）解决问题能力：是否能够提出独特的解决方案，并付诸实践解决问题？5. 领导力领导力是指一个人在团队中担任领导角色的能力。
不同层级员工应该具备的素养
不同层级员工应该具备的素养在现代企业中，不同层级的员工应该具备不同的素养。
这些素养涉及到职业技能、沟通能力、领导才能等方面。
本文将分析不同层级员工应该具备的素养，并提供一些建议。
一、基层员工的素养基层员工是企业中最基础的一层，他们通常是从事操作性工作的人员。
基层员工应该具备以下素养：1.勤奋努力：基层员工需要努力工作，完成好自己的任务。
2.团队合作：基层员工需要与其他同事配合，共同完成任务。
3.诚实守信：基层员工需要诚实守信，遵守企业的规章制度。
4.学习能力：基层员工需要不断学习新知识和技能，以适应不断变化的工作环境。
5.高效执行：基层员工需要高效执行领导的指令，确保任务按时完成。
二、中层员工的素养中层员工通常是企业中的管理人员，他们需要具备一定的管理能力和领导才能。
中层员工应该具备以下素养：1.沟通能力：中层员工需要具备良好的沟通能力，能够有效地与上下级沟通交流。
2.团队管理：中层员工需要具备团队管理能力，能够有效地管理下属员工。
3.决策能力：中层员工需要具备决策能力，能够在复杂的环境中做出正确的决策。
4.学习领导能力：中层员工需要不断学习领导能力，以更好地发挥自己的作用。
5.专业知识：中层员工需要具备专业知识，以更好地指导下属员工。
三、高层管理人员的素养高层管理人员通常是企业中的核心人物，他们需要具备高水平的管理能力和领导才能。
高层管理人员应该具备以下素养：1.战略思维：高层管理人员需要具备战略思维，能够为企业制定长远的发展战略。
2.领导才能：高层管理人员需要具备高水平的领导才能，能够有效地领导企业。
3.全局意识：高层管理人员需要具备全局意识，能够全面地考虑企业的发展。
4.创新能力：高层管理人员需要具备创新能力，能够带领企业不断创新。
5.危机应对能力：高层管理人员需要具备危机应对能力，能够有效地应对企业面临的各种挑战。
不同层级的员工应该具备不同的素养。
企业需要根据不同层级员工的特点和需求，提供相应的培训和支持。
不同层级员工应该具备的素养
不同层级员工应该具备的素养
不同层级的员工应具备的素养可以分为以下几个方面：
1. 基本素养：无论层级高低，员工都应具备一定的基本素养，包括良好的职业道德、专业知识和技能、沟通协调能力、团队合作精神等。
2. 基层员工素养：基层员工除了基本素养外，还应具备一定的工作热情和责任心，能够积极主动、勤勉敬业地完成日常工作，并具备良好的执行能力。
3. 中层员工素养：中层员工应具备基本素养的基础上，还需要具备一定的管理能力和组织能力，能够有效地协调团队工作，提高团队绩效，并具备独立思考和决策的能力。
4. 高层员工素养：高层员工除了基本素养和中层员工素养外，还需要具备战略思维和全局观念，能够制定并实施组织的发展战略，具备良好的领导能力和影响力，并能够精准把握市场动向和机遇。
总之，不同层级的员工应具备相应的素养，以适应和胜任各自的工作职责和角色。
在不同的层级上，素养的重点和要求会有所不同，但基本的职业道德、专业知识和技能、沟通协调能力、团队合作精神等是所有员工都应具备的基本素养。
人员岗位能力等级评定标准
人员岗位能力等级评定标准1、从事民用核安全设备活动范围有关工作产品设计人员能力等级评定标准一级资格：对于相应的产品设计的类别，在二级的岗位上有成效的工作了1年以上；或较好的完成了专科以上学历教育，机械相关专业，外加7年及以上相当的产品设计方面的有关工作；或较好的完成研究生学历以上教育，机械相关专业，外加5年的相当的产品设计方面的有关工作；二级资格：对于相应的产品设计的类别，在三级的岗位上有成效的工作了1年；或较好的完成了专科以上学历教育，机械相关专业，外加4年及以上产品设计方面的有关工作；或较好的完成研究生学历以上教育，机械相关专业，外加2年的相当的产品设计方面的有关工作；三级资格：较好的完成了本科以上学历教育、机械相关专业，接受过泵产品设计培训；2、从事民用核安全设备活动范围有关工作产品验证人员能力等级评定标准一级资格：对于相应的产品（工艺）设计、验证的类别，在二级的岗位上有成效的工作了1年以上；或较好的完成了专科以上学历教育，机械相关专业，外加7年及以上相当的产品（工艺）设计、验证方面的有关工作；或较好的完成研究生学历以上教育，机械相关专业，外加5年的相当的产品（工艺）设计、验证方面的有关工作；二级资格：对于相应的产品验证的类别，在三级的岗位上有成效的工作了1年；或较好的完成了专科以上学历教育，机械相关专业，外加4年及以上产品（工艺）设计、验证方面的有关工作；或较好的完成研究生学历以上教育，机械相关专业，外加2年的相当的产品（工艺）设计、验证方面的有关工作；三级资格：对于相应的产品验证的类别，或较好的完成了专科以上学历教育，机械相关专业，外加3年及以上产品（工艺）设计、验证方面的有关工作；3、从事民用核安全设备活动范围有关工作产品工艺人员能力等级评定标准一级资格：对于相应的产品工艺设计的类别，在二级的岗位上有成效的工作了1年以上；或较好的完成了专科以上学历教育，机械相关专业，外加7年及以上相当的产品工艺设计方面的有关工作；或较好的完成研究生学历以上教育，机械相关专业，外加5年的相当的产品工艺设计方面的有关工作；二级资格：对于相应的产品工艺设计的类别，在三级的岗位上有成效的工作了1年；或较好的完成了专科以上学历教育，机械相关专业，外加4年及以上产品工艺设计方面的有关工作；或较好的完成研究生学历以上教育，机械相关专业，外加2年的相当的产品工艺设计方面的有关工作；三级资格：较好的完成了本科以上学历教育、机械相关专业，接受过工艺设计培训；4、从事民用核安全设备活动范围有关工作QA/QC人员能力等级评定标准一级资格：对于相应的检、试验的类别有2年的经验；或较好的完成了初中教育，外加6个月的相当的检、试验工作方面的有关工作；或较好的完成了高中教育（包括2年的有关专业训练）二级资格：对于相应的检、试验的类别，在一级的岗位上有成效的工作了1年；或较好的完成了初中教育，外加3年的相当的检、试验工作方面的有关工作；或较好的完成了高中教育（包括2年的有关专业训练），外加1年的相当的检、试验工作方面的有关工作；或较好的完成了大专教育（包括大学有关专业毕业生），外加6个月的相当的检、试验工作方面的有关工作；三级资格：对于相应的检、试验的类别，在二级的岗位上有成效的工作了1年；或较好的完成了初中教育，外加10年的相当的检、试验工作方面的有关工作；或较好的完成了高中教育，外加8年的相当的检、试验工作方面的有关工作；或较好的完成了大专教育（包括大学有关专业毕业生），外加5年的相当的检、试验工作方面的有关工作；5、从事民用核安全设备活动范围有关工作技工（焊工、机加、装配、铸造、售后服务）人员能力等级评定标准一级资格：在二级的岗位上有成效的工作了1年；相当本岗位工作7年及以上经验，在上一年度工作绩效考评中B级以上；二级资格：在三级的岗位上有成效的工作了1年；相当本岗位工作4年及以上经验，在上一年度工作绩效考评中B级以上；三级资格：当本岗位工作1-3年工作经验，无重大质量事故；6、从事民用核安全设备活动范围有关工作管理人员能力等级评定标准一级资格：在二级的岗位上有成效的工作了1年；相当本岗位工作7年及以上经验，在上一年度工作绩效考评中B级以上；二级资格：在三级的岗位上有成效的工作了1年；相当本岗位工作4年及以上经验，在上一年度工作绩效考评中B级以上；三级资格：当本岗位工作1-3年工作经验，无重大质量事故；。
20项最常用的能力素质的考察
20项最常用的能力素质的考察
这20项能力素质分别是：(1)成就导向；(2)信息搜集能力；(3)主习性；(4)沟通能力；(5)客户服务导向；(6)感召能力：(7)人际交往能力：(8)教练能力；(9)工作推动能力；(10)团队合作能力；(11)组织能力；
(12)坚韧性；(13)诚信正直；(14)自信心；(15)责任心；(16)分析能力；(17)思维能力；(18)学习能力；(19)创新能力；(20)原则性。
上述20个企业界招聘选才中通用的能力素质要项，除了定义，还特别明晰了“关键构成要素”——也就是该能力素质要从哪几个方面来进行定义的，其目的是为考官向应聘者提问指明方向，一个考察题目或面试问题最好能够涵盖这几个方面，否则，容易导致不能完整准确地考察应聘者的相关能力素质。
同时，这个“关键构成要素”也为考官的评分要点提供了参考。
当然，上述各表中的“评分要点”往往讲得更细、更具体。
同时要注意，题目最好能够涵盖各个“关键构成要素”，但“评分要点”则可以对这些要素有所侧重，未必面面俱到。
其实几乎所有的能力素质都还可以从以下的三个通用的角度来进行评价：主动的程度（或者努力的意愿）、行动的强度与完成效果、影响范围的大小。
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各能力素质定义及行为等级标准
各能力素质定义及行为等级标准精品文档能力素质库本文将探讨几个能力素质，这些素质对于职场中的成功非常重要。
这些素质包括任务分配能力、影响力、积极性、项目管理能力、关系网建立和专业研究能力。
任务分配能力任务分配能力是指将任务分配给合适的人员，并确保任务能够按时完成。
这需要一个领导者有足够的洞察力，能够识别出每个人的长处和短处。
只有这样，才能够将任务分配给最合适的人员。
此外，领导者还需要提供足够的支持和资源，以确保任务能够按时完成。
影响力影响力是指一个人对他人的影响力量。
在职场中，影响力是非常重要的，因为它可以帮助一个人获得更多的机会和资源。
要提高自己的影响力，一个人需要具备一定的人际交往能力，并且要能够展现出自己的专业知识和能力。
积极性积极性是指一个人对工作的积极态度和主动性。
在职场中，积极性是非常重要的，因为它可以帮助一个人获得更多的机会和资源。
要提高自己的积极性，一个人需要具备一定的自我激励能力，并且要有足够的信心和决心去完成自己的工作。
项目管理能力项目管理能力是指一个人能够有效地管理和组织项目的能力。
在职场中，项目管理能力是非常重要的，因为它可以帮助一个人在项目中取得成功。
要提高自己的项目管理能力，一个人需要具备一定的组织能力和沟通能力，并且要能够有效地分配任务和资源。
关系网建立关系网建立是指一个人能够建立和维护良好的人际关系网络的能力。
在职场中，关系网建立是非常重要的，因为它可以帮助一个人获得更多的机会和资源。
要提高自己的关系网建立能力，一个人需要具备一定的人际交往能力，并且要能够建立和维护良好的人际关系。
专业研究能力专业研究能力是指一个人能够不断研究和更新自己的专业知识和技能的能力。
在职场中，专业研究能力是非常重要的，因为它可以帮助一个人不断提高自己的职业素养和竞争力。
要提高自己的专业研究能力，一个人需要具备一定的研究能力和自我激励能力，并且要能够不断更新自己的专业知识和技能。
团队精神团队精神是团队成员之间相互合作和支持的能力。
2020年员工管理员工素质标准完整版
（员工管理）员工素质标准壹、员工的素质标准1、要有敬业乐业的精神。
饭店服务必须充分认识到餐饮服务工作和其他工作壹样，均是社会生产和生活，是饭店运营运转不可缺少的部分。
热爱本职业，于实践中培养兴趣，端正工作态度，研究服务技能技艺，为宾客提供优质服务，为饭店创造良好的经济效益，为自己的生活做好保障。
2、树立自觉的纪律观念。
饭店机构大，人员多，工作忙，这就要求员工必须树立自觉遵守纪律的观念，认真贯彻各项规章制度，不可自行其事，这是统壹和协调好工作的前提和保证。
3、要具有良好的形象。
由于工作环境和工作性质的需要，饭店服务人员应注意自己的形象，特别是日常的仪容仪表。
4、熟练运用专业操作技能。
熟练掌握且巧妙运用专业操作技能是做好餐饮服务的必备条件。
服务人员操作技能熟练程度、准确程度和优雅程度，会给宾客留下深刻印象，也是宾客评价餐饮服务质量优劣的壹个标准。
5、讲究各种礼节，运用各种礼貌。
礼节、礼貌的运用对于餐饮业的改进和提高服务质量有着不可磨灭的作用，于具体工作中，服务员要做到掌握各种礼节、自然礼貌待客。
通过语言表达给客人，力求语言准确、恰当、敬语服务，尽量讲普通话。
6、具有健康的体魄。
服务工作见起来且非重体力劳动，实际却"日行百里不出门，穿梭奔忙脚不停"，无论站立、行走、托盘等，均需要功力，需要腿力、臂力和腰力的有机结合。
所以，不但有任劳任怨的吃苦精神，仍要有健康的体魄才能胜任工作。
二、服务员岗位职责标准1、上班前，检查自己的仪容仪表，按规定穿好工作服，佩戴工作卡。
2、及时清理餐前、餐后区域卫生，负责餐桌的收台、摆台工作。
3、不准靠墙或趴于服务台上，于服务中不准背对客人。
摆放餐具要轻拿轻放。
4、熟记饭店酒水、菜单名称、价格及特点，主动向客人介绍菜单。
5、要随时观察客人用餐情况和用餐需求，及时清理、更换餐具、餐巾纸或桌面卫生。
6、工作当中不得有不雅举动，不得于客人面前打哈欠、打喷嚏、咳嗽、见手表、交叉抱胸搔痒、剔指甲、掏鼻子。
2019年能力素质层级要求
御泰职业能力素质模型在组织中岗位所需要的能力组织是为实现岗位职责中所需要的最终结果，在工作中需要表现出来的具体行为。
1、能力素质等级划分定义企业对于岗位从业人员的能力素质要求一般分为两大类：基本能力素质、专业能力素质。
基本能力素质是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，使用与组织中所有的员工，无论其所在的部门或者承担何种岗位职责，如沟通能力、团队合作能力、创造力等。
专业素质能力是依据员工所在的岗位或部门类别的不同，为完成某类部门职责或者岗位职责应具备的综合素质。
判断一个岗位在组织中的层级，按照一般标准选取适合的基本能力素质的相关等级，如下：岗位层级与使用的基本能力素质等级的关系根据岗位的具体职责，选择相应的专业技能素质，按照相应的标准选取相适应的专业能力素质等级，如下：由于职能分工给不同，能力素质的标准并非完全与岗位等级成正比，有的岗位层级低，但是因工作需要，某项能力素质的要求可能比较高。
2、能力素质分类般来说，基础能力素质、专业素质分为很多种类。
简单列数如下：根据企业不同时期、不同岗位，还会加入其他不同的专业能力素质要求。
3、能力素质层级要求与标准基本能力素质、专业能力素质的层级划分与标准根据企业不同时期的战略发展需求不同有所调整。
在此人力资源部门对基本素质和专业素质的层级划分与标准举例示范如下：基本能力素质-- 团队合作力素质要求标准以上仅举例示范两种素质能力的层级划分与标准。
如需要，人力资源部门会详细列出其他能力素质的划分标准。
4、部门与专业能力素质匹配表部门与专业能力素质匹配表一般来讲，部门整体能力素质的要求只对应专业要求，但是每个岗位对员工的能力素质要求就会分为基本能力素质要求和专业能力素质要求两个方面。
5、御泰岗位与基本能力素质匹配表（事业部各岗位）事业部岗位与基本能力素质对照表以上对照表会根据企业在经营发展时期的不同情况进行调整，能力类型、层级要求都会根据实际情况进行调整6、御泰岗位与专业能力素质匹配表（事业部各岗位）事业部岗位与专业能力素质对照表本对照表空格代表一般情况下不需要具备的专业素质，根据企业在经营发展时期的不同情况进行调整，能力类型、层级要求都会根据实际情况进行调整。
能力素质测评标准
能力素质测评标准招聘试题库衡量一个职位所需要的能力构成包含：能力素质、专业技能、经验。
能力素质：应聘者是否具备工作所需的基本能力素质和职业素养？诸如智能水平、与人相处的能力、工作的热情等。
着重考察应聘者“How it is preformed(怎样表现自己)”。
专业技能：应聘者是否具备工作所需的专业技能？诸如财务管理中进行财务分析的能力、成本管理的能力；电脑系统管理中进行电脑维修的能力、系统维护的能力；市场营销管理中管理市场反应的能力等。
着重考察对于该职位空缺而言“What is required(什么样的技能是必需的)”。
经验：该应聘者是否具有与空缺职位相关的工作经验？例如，是否在同类市场有过市场营销的经验，是否熟悉某项业务流程的运作，能否以最快的速度投入到工作中去，并且能够带来新的想法和思路。
这是考察该应聘者可供“Track Record(参考的记录)”。
其中能力素质包含分析判断能力、人际交往能力、和工作态度三个方面。
分析判断能力：分析决策能力（应变能力）、市场敏感度、创新能力、清晰的目的性(前瞻性、组织计划性)、学习能力、结构化的思维能力；人际交往能力：领导力、沟通能力、说服影响力、团队合作能力、客户服务能力；1文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持.工作态度：主动性（自我激励、工作激情）、诚信正直、职业化的行为、执行力、自我管理能力（自知力、自控能力）。
2文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持.3文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持.4文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持.5文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持.6文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持.7文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持.8文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持.9文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持.10文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持.11文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持.12文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持.13文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持.14文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持.15文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持.16文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持.17文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持.18文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持.19文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持.20文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持.21文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持.。
各能力素质定义及行为等级标准
运用新的宣传媒介吸引听众。
开发有选择性的信息发送媒介，每种媒介适应不同听众的兴趣。
使用的宣传方式适于整合关键听众的“兴奋点”，并结合其它关键事件和策略以提高你的影响力。
通过第三者或专家来施加影响。结成联盟，建立幕后支持，构成影响别人行为的有利形势。
评价他人意见和经验的价值。征求他们的意见、创意和经验，通过这些来作出决定/计划。要求公司的员工都参与到这一工作中。
确保每一个成员的参与经过深思，如果拒绝，说明理由；
公开表扬工作有贡献和有出色业绩的员工。鼓励并授权给他们，促进良好的品行和合作关系。把团队的冲突公开化。
了解激励不同员工的方式，有针对地选择最有效的赞誉方式；
通过对正式组织结构的认识来运作事情。
利用自己组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完成任务。
利用其它组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完成任务。
利用客户组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完成任务。
计划行为和计划时，体现对不同文化（如种族、民族、地域等）的认识。
促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系。
建立并维持有用的联系资料库。
与团队的外部人员维持联系。
与其他职能范围内的重要人物建立有效联系。促进功能交叉工作的发展。
利用其关系网络将自己的工作与公司内其它部门正在进行的工作进行整合。
与别的组织内有影响力的个人创建有效联系。开发广泛的组织内外联系网络。
与外部同事共同推动能促进双方业务发展的信息与程序互动。
设立可测量的员工绩效优良标准。
根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。
进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务
岗位任职核心能力素质要求
岗位任职核心能力素质要求
职位：管理员
管理员所必须具备的核心能力和素质要求，包括但不限于：
一、责任意识：管理者应具备较强的责任心，能够自觉爱岗敬业，时刻保持职责角色的完成和担当。
二、沟通能力：在调节管理 style 及协调工作关系上，管理者应具有较发达的沟通技巧及交流能力，能够有效地运用先进的沟通技术，维护工作氛围与合作关系。
三、组织协调能力：管理者应具备卓越的计划能力，能够较好地安排各项工作，把握工作进度及思路，提高工作流程效率。
四、心理素质：管理者必须有较高的政治意识和社会素质，团结同事，积极正能量的传承，做到政治上正确，把创新的理念和积极的思想影响职场，并有效地控制压力，保护精神上的健康。
五、决策能力：能够独当一面解决机构内外的问题，及时处理各种问题，能够阐明问题可能的影响，结合实际合理选择措施，做出正确判断和抉择。
六、创新能力：能够积极倡导并引导团队整体求新，不断探索，将创新理念及观念落实到实践中，完成任务。
七、绩效考核：有效地关注、审核机构内工作人员的业绩表现，以及对团队整体气氛和文化的把控，通过数据和客观的指标来考核组织的整体绩效。
八、学习能力：管理者需要不断积极学习，掌握现代管理理论与实践，同时关注机构内外各种有利因素，以便做出更合理及及时更有针对性的治理决策。
一小中层干部能力要求
一小中层干部能力要求
一、专业能力要求：
1. 具备扎实的专业知识和技能，能够熟练运用相关方法和工具开展工作。
2. 具备较强的学习能力和适应能力，能够不断学习和掌握新的专业知识和技能。
3. 具备较强的分析和解决问题的能力，能够准确把握问题的核心，制定合理的解决方案。
4. 具备较强的组织和协调能力，能够有效地组织和协调相关资源，完成工作任务。
5. 具备较强的沟通和协调能力，能够与上级、下级和同事有效地沟通和协调工作。
6. 具备较强的创新和改进能力，能够不断提出创新和改进的建议，推动工作的持续发展。
二、领导能力要求：
1. 具备较强的团队领导能力，能够有效地组织和管理团队，发挥团队成员的最大潜力。
2. 具备较强的决策能力，能够在复杂的情况下做出合理的决策，并承担决策的后果。
3. 具备较强的目标管理能力，能够制定可行的工作目标和计划，推动团队完成目标。
4. 具备较强的激励和指导能力，能够激励团队成员发挥个人能力，指导他们完成工作任务。
5. 具备较强的人际关系管理能力，能够与上级、下级和同事建立良好的关系，处理好各种人际关系问题。
三、综合素质要求：
1. 具备高度的责任心和使命感，能够承担工作的责任和压力，为组织的发展贡献力量。
2. 具备较强的团队合作意识，能够与他人和谐相处，共同完成工作任务。
3. 具备较强的自我管理能力，能够合理规划和安排自己的工作和生活，保持良好的心理状态。
4. 具备较强的学习和进取精神，能够不断学习和提高自己，与时俱进。
5. 具备较强的社会责任感和职业道德观念，能够诚信守法，积极践行社会主义核心价值观。
岗位能力素质标准
岗位能力素质标准，也被称为胜任力模型或核心能力模型，是指驱动员工作出卓越绩效的一系列综合素质。
这些素质包括知识、技能/能力、职业素养、自我认知、特质和动机等，是员工通过不同方式表现出来的素质集合。
在具体的应用中，能力素质模型通常包括三类能力：通用能力、可转移的能力、独特的能力。
这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
例如，员工的能力素质指标可能包括判断和决策能力、计划和执行能力、知识能力、品德与修养等细分指标。
此外，对于员工是否能胜任某个工作，除了实际的工作表现外，还可以通过胜任力模型进行预测和评估。
这种模型可以帮助企业更准确地理解每个岗位所需的能力和素质，从而更有效地进行人才选拔和发展。
岗位职责的职级等级与能力素质要求分解说明
岗位职责的职级等级与能力素质要求分解说明一、引言在现代组织机构中，各级岗位的职级等级与能力素质要求是组织有效管理的关键。
本文将深入探讨岗位职责的职级等级与能力素质要求的分解说明，以期对人力资源管理实践提供有益借鉴。
二、岗位职责的职级等级分类在一个组织中，不同岗位的职责各自发挥着不同的作用与重要程度。
因此，根据岗位所需的责任与权力，可以将岗位的职级等级划分为高、中、低三个层次。
高职级的岗位通常担负着组织中的重要决策、领导与管理工作，中职级岗位负责实际操作层面的工作，而低职级岗位则负责基础工作或者辅助职能。
三、高职级岗位的能力素质要求1. 战略思维能力：高职级岗位负责制定组织的长期战略发展计划，要求有远见卓识的战略思维能力；2. 领导能力：高职级岗位需要具备较强的领导能力，能够激励团队成员，调动资源，推动组织目标的实现；3. 综合分析能力：高职级岗位需要具备较强的综合分析能力，能够从宏观与微观两个层面对问题进行全面分析与解决。
四、中职级岗位的能力素质要求1. 技能熟练程度：中职级岗位需要掌握相关专业知识与技能，并能够熟练运用于具体工作当中；2. 团队合作能力：中职级岗位需要具备良好的团队合作能力，能够有效地与团队成员合作，共同完成工作任务；3. 沟通能力：中职级岗位需要具备良好的沟通能力，能够与上下级、同事之间进行有效的沟通与协调。
五、低职级岗位的能力素质要求1. 基础知识掌握：低职级岗位需要具备相关基础知识的掌握，能够进行基础工作的开展；2. 学习能力：低职级岗位需要具备良好的学习能力，能够快速掌握新知识与技能；3. 细致耐心：低职级岗位需要具备细致耐心的特质，能够处理繁琐的工作与细节。
六、能力素质要求的培养与发展为了提高组织的整体素质与竞争力，公司需要注重员工的能力素质培养与发展。
通过设立相关的培训、学习与提升机制，让不同职级岗位的员工有机会提升自身的能力素质，从而更好地适应工作需求。
七、能力素质的评估与考核为了评估员工在不同职级岗位上的能力素质，公司需要建立科学、客观的岗位能力评估与考核机制。
能力素质指标评价参照标准
评价标准类附件三能力素质指标评价参照标准（年度能力考核）评价标准类附件二：员工态度协作指标评价标准评价标准类附件二管理人员管理协作指标评价标准评价标准类附件四管理人员管理绩效评定表评价标准类附件一各岗位奖金数额核算标准一、人员分类：1、业务人员1）总监级2）部门经理级3）业务代表2、市场/技术人员1）市场部人员I.市场总监II.经理级III.专员2）维修部人员I.经理II.工程师3、后勤支持人员1）总监级2）经理级3）员工（包括各办事处秘书）二、各类人员奖金工资比例及考核周期1、业务人员EE员工FF员工业务人员奖金计算方法实得奖金数额=奖金基数×I其中包括二项：1、奖金基数 2、考评系数I1）奖金基数=工资额×（奖金/工资比例）如：一名代表月工资为3000元，那么他的季度奖金基数=9000×（4/6）=6000元2）考评系数II=i1×(（1×w1+i2）×w2+i3×w3+i4×w4+ i5×w5)※(i1为否决性指标即：销售额实际达成的考评系数，若销售额未达标，则i1=0) (i2为上级考核中除销售额外其余关键业绩指标的加权系数，（由《业绩直接上级评价表》中有关项的评分换算为小数，如评分数为40分，那么i2=0.4）(i3为同级考核加权系数（由《协作性评价表》中的评分换算为小数，如同级的考核分数为90分，那么i3=0.9）(i4为下级考核加权系数（由《管理人员管理能力评价表》中评分换算为小数，如下级评分为90分，那么 i4=0.9）（i5为自我考核加权系数（由《业绩考核自我评价表》中评分换算得到，如自我评分为90分，那么i5=0.9）※（w1为i1所占权重，即销售指标占上级考核中的权重）（w2为i2所占权重，即上级考核所占权重）（w3为i3所占权重，即同级考核所占权重）（w4为i4所占权重，即下级考核所占权重）(w5为i5所占权重，即自我考核所占权重)奖金发放周期：以上人员奖金发放按考核周期发放。
(2020)管理人员能力考核标准
管理人员能力考核标准目的为规范管理人员的综合能力考评标准，明确对管理人员各项能力的考评内容及要求，确保各级管理人员的综合管理能力及素质得到有效识别，为有效任用各级管理人员提供明确的判定依据，特制定本考评标准。
1适用范围公司各级管理人员的能力及素质评价工作均适用本考评标准。
2职责2.1公司人力资源部：负责按此标准对各区域经理的综合管理素质和能力进行定期评价。
2.2区域人力资源部：负责按此标准对本区域项目负责人的综合管理素质和能力进行定期评价。
2.3项目负责人：负责按此标准的要求对部门主管的综合管理素质和能力进行评价。
2.4部门主管：负责按此标准的要求对所属领班的综合管理素质和能力进行评价。
3引用文件(无)4作业内容4.1考评标准4.2考评周期4.2.1公司人力资源部应每半年对各区域经理的综合管理素质和能力进行一次考评；4.2.2区域人力资源部应每季度对本区域各项目负责人的综合管理素质和能力进行一次考评；4.2.3项目负责人每两个月应对所属部门负责人的综合管理素质和能力进行一次考评；4.2.4部门负责人应每月对所属领班的综合管理素质和能力进行一次考评。
4.3评判标准4.3.1区域经理能力评判标准1)总计得分≥90分时，考评结果为：合格。
2)80≤总计得分＜90分时，考评结果为：基本合格。
3)总计得分＜80分时，考评结果为：不合格。
4.3.2项目负责人能力评判标准1)总计得分≥85分时，考评结果为：合格。
2)75≤总计得分＜85分时，考绩结果为：基本合格。
3)总计得分＜75分时，考评结果为：不合格。
4.3.3部门负责人能力评判标准1)总计得分≥80分时，考评结果为：合格。
2)70≤总计得分＜80分时，考评结果为：基本合格。
3)总计得分＜70分时，考评结果为：不合格。
4.3.4领班能力评判标准1)总计得分≥75分时，考评结果为：合格。
2)65≤总计得分＜75分时，考绩结果为：基本合格。
3)总计得分＜65分时，考评结果为：不合格。
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能力素质层级要求
御泰职业能力素质模型
在组织中岗位所需要的能力组织是为实现岗位职责中所需要的最终结果，在工作中需要表现出来的具体行为。
1、能力素质等级划分定义
企业对于岗位从业人员的能力素质要求一般分为两大类：基本能力素质、专业能力素质。
基本能力素质是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，使用与组织中所有的员工，无论其所在的部门或者承担何种岗位职责，如沟通能力、团队合作能力、创造力等。
专业素质能力是依据员工所在的岗位或部门类别的不同，为完成某类部门职责或者岗位职责应具备的综合素质。
判断一个岗位在组织中的层级，按照一般标准选取适合的基本能力素质的相关等级，如下：
岗位层级与使用的基本能力素质等级的关系
根据岗位的具体职责，选择相应的专业技能素质，按照相应的标准选取相适应的专业能力素质等级，如下：
岗位层级与使用的专业能力素质等级的关系
由于职能分工给不同，能力素质的标准并非完全与岗位等级成正比，有的岗位层级低，但是因工作需要，某项能力素质的要求可能比较高。
2、能力素质分类
一般来说，基础能力素质、专业素质分为很多种类。
简单列数如下：
根据企业不同时期、不同岗位，还会加入其他不同的专业能力素质要求。
3、能力素质层级要求与标准
基本能力素质、专业能力素质的层级划分与标准根据企业不同时期的战略发展需求不同有所调整。
在此人力资源部门对基本素质和专业素质的层级划分与标准举例示范如下：
基本能力素质----团队合作力素质要求标准
专业能力素质----市场研究能力素质要求标准
以上仅举例示范两种素质能力的层级划分与标准。
如需要，人力资源部门会详细列出其他能力素质的划分标准。
4、部门与专业能力素质匹配表
部门与专业能力素质匹配表
一般来讲，部门整体能力素质的要求只对应专业要求，但是每个岗位对员工的能力素质要求就会分为基本能力素质要求和专业能力素质要求两个方面。
5、御泰岗位与基本能力素质匹配表（事业部各岗位）
事业部岗位与基本能力素质对照表
以上对照表会根据企业在经营发展时期的不同情况进行调整，能力类型、层级要求都会根据实际情况进行调整。
6、御泰岗位与专业能力素质匹配表（事业部各岗位）
事业部岗位与专业能力素质对照表
本对照表空格代表一般情况下不需要具备的专业素质，根据企业在经营发展时期的不同情况进行调整，能力类型、层级要求都会根据实际情况进行调整。
7、岗位等级与专业能力素质成绩对照表
同岗位不同岗位等级对专业能力素质的要求也是不一样的，因此为职位晋升提供了一方面的参考标准。
例举策划岗位，如下：
岗位等级与专业能力素质对照表（策划岗位）
从本对照表可以清晰的了解到各岗位等级对专业能力的要求和职业规划发展的路线。
本企业组织岗位能力素质模型在岗位职责设计、岗位人事编制、人力资源招聘、人力资源培养、员工职业规划晋升、岗位绩效考核、薪酬标准制定等方面具有很高的参考价值。
企业在不同时期会对能力素质模型进行调整或重新设计。
其目的是保证企业能清晰的明白什么是在发展运营过程中需要关注的核心人才，什么是企业可以自己培养的人才。
本模型还不完善，仅仅对事业部岗位进行了初步的分析与设计；其中部分岗位还需要长时间的关注与工作分析，才能制定更加合理的模型设计。
希望本模型分析能为企业战略发展，事业部扩张发展提供一定的思路。
在能力素质模型之外还应该为员工职业发展规划设计一套培育、学习、晋升标准体系，在重点培养综合专业能力素质的基础之上，重点打造关键专业能力的人才培养机制。
为企业建设一支深具核心竞争力的团队。
洋娃娃2012年。