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麦肯锡__著名九大手册之七

使命
远景
战略
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公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素：业绩期望公司价值观业务领域核心技能未来经营环境
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第2章: 定义经营单元战略
领导者希望公司发展成什么样？指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）
击败现有及潜在竞争者的计划列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值描述公司战略选择的“价值方案” 随市场分析、消费者经验、试验而不断改善最好严格限制在内部使用
麦肯锡__著名九大手册之七
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战略

概述与基本框架
工作手册
A
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
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使命、远景和战略的区别
理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。
公司为什么存在？为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导
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何时竞争
第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时间性。何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要：随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长期竞争优势。何时竞争的量度包括：决定何时进入或退出一个市场决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地）。决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措（如果公司有这样的方法）。对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：a.所需的创造本身和 b.经营单元的相关能力。成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）

业务部业务操作流程和管理手册

业务部业务操作流程和管理手册业务部管理手册2006年6月6日1业务部管理手册第一章组织定位与职能一、组织定位公司业务部是公司实现产品向需求客户进行销售并实现价值的最重要的职能部门。

二、业务部职能1、在公司营销政策和规定的指导下,根据市场的具体特点，制定适用的市场策略和销售方式；对公司下达的销售目标进行分解，完成销售任务.2、规划、建立、完善销售网络体系。

3、保持销售系统的售前、售中和售后服务的连续性,与公司各部门紧密协同，对产品销售进行全面的协调与控制。

4、科学、专业、合理地进行商品销售，在与客户共赢中提高销售额和销售利润,同时降低销售运营成本。

5、建立客户档案,负责维护目标市场，并做好售后服务;完善公司最前端的市场信息提供功能.第二章组织结构与岗位描述一、业务部组织结构部门经理业务公部司业务员（商务代表)2二、业务部岗位职责描述、业务部经理岗位职责 1（1）、行政隶属上级主管:总经理、副总经理（2)、主要职责A（传达、分解、落实公司下达的政策与任务。

( 公司国内销售年度、季度、月工作计划与费用预算的制定、审批B与实施工作.C（公司销售模式的设计、调整、管理。

D（组织建立、健全部门客户档案，分析市场需求,判断需求意向,提出产品改善和产品开发建议。

E( 保证业务部正常运作与高效,对相关产品的需求信息及时向客户服务部、财务部与采购部进行反馈.F（制定业务部的费用预算计划。

G（对重要客户定期巡访与维护H（负责本部门的员工管理与考核工作。

组织业务部人员的上岗培训及定期培训，召集业务员办公例会,及时解决业务员在业务、思想动态等方面出现的问题。

2、业务员（商务代表）岗位职责(1)、行政隶属上级主管:销售部经理、副经理（2)、主要职责A（根据销售工作的要求，做好个人的销售目标计划和目标分解计划,完成业务部下达的销售综合目标。

3B（保持与客户的有效沟通，密切关注市场动向。

( 建立个人客户档案，按计划巡访客户，进行市场调查，及时反馈C市场信息,并对客户进行评估。

软件开发具体流程及管理制度详解

软件开发管理制度第一节总则第一条为规范自有软件研发以及外包软件的管理工作，特制定本制度。

本制度适用于公司总公司软件研发与管理，分公司参照执行。

第二条本制度中软件开发指新系统开发和现有系统重大改造。

第三条本制度中自行开发是指主要依赖公司自身的管理、业务和技术力量进行系统设计、软件开发、集成和相关的技术支持工作，一般仅向外购置有关的硬件设备和支撑软件平台；合作开发是公司与专业IT公司（合作商）共同协作完成IT应用的项目实施和技术支持工作，一般形式是公司负责提供业务框架，合作商提供技术框架，双方组成开发团队进行项目实施，IT系统的日常支持由研发部和合作商共同承担，研发负责内部支持，合作商负责外部支持；外包开发是指将IT应用项目的设计、开发、集成、培训等任务承包给某家专业公司（可以是专业的IT公司或咨询公司等），由该公司（承包商）负责应用项目的实施。

第四条软件开发遵循项目管理和软件工程的基本原则。

项目管理涉及立项管理、项目计划和监控、配置管理、合作开发管理和结项管理。

软件工程涉及需求管理、系统设计、系统实现、系统测试、用户接受测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移。

第五条除特别指定，本制度中项目组包括业务组（营销部、运维部）、IT组（研发部和合作开发商）。

第二节立项管理第六条提出开发需求的营销部、运维部等业务部门参与公司层面立项，研发部进行立项的技术可行性分析，共同编写《立项分析报告》（附件一），开展前期筹备工作。

《立项分析报告》应明确项目的范围和边界。

第七条应用系统主要使用部门将《立项分析报告》上交公司进行立项审批，以保证系统项目与公司整体策略相一致。

第八条《立项分析报告》得到批准后，成立项目组（如果是外包开发，则成立外包商项目组；如果是合作开发，则与外包商共同成立合作开发项目组，以下统称“项目组”），项目组应包括业务组（由公司相关业务部门组成）和IT组（自行开发为研发部；外包开发为外包商成员；合作开发为研发部和外包商成员）。

新材料企业研发与生产管理规范手册

新材料企业研发与生产管理规范手册第一章：总则 (3)1.1 企业概述 (3)1.2 管理目标与原则 (3)1.2.1 管理目标 (3)1.2.2 管理原则 (3)第二章：研发管理规范 (3)2.1 研发组织架构 (3)2.2 研发流程与控制 (4)2.3 研发项目管理 (4)2.4 研发成果评估与转化 (5)第三章：生产计划管理 (5)3.1 生产计划编制 (5)3.2 生产计划执行与监控 (5)3.3 生产计划调整与优化 (6)3.4 生产计划考核与评价 (6)第四章：生产流程管理 (7)4.1 生产工艺流程 (7)4.1.1 原材料准备 (7)4.1.2 生产设备调试 (7)4.1.3 生产过程控制 (7)4.1.4 产品检验 (7)4.2 生产操作规程 (7)4.2.1 生产前的准备工作 (7)4.2.2 生产过程中的操作要求 (7)4.2.3 生产结束后的收尾工作 (8)4.3 生产设备管理 (8)4.3.1 设备采购与验收 (8)4.3.2 设备维护与保养 (8)4.3.3 设备更新与淘汰 (8)4.4 生产环境与安全管理 (8)4.4.1 生产环境管理 (8)4.4.2 安全生产管理 (8)4.4.3 应急处置与处理 (8)第五章：质量控制管理 (8)5.1 质量管理体系 (8)5.2 质量检测与监控 (9)5.3 质量问题处理 (9)5.4 质量改进与提升 (9)第六章：供应链管理 (10)6.1 供应商选择与评估 (10)6.2 采购计划与执行 (10)6.3 仓储管理与物流配送 (11)6.4 供应商关系管理 (11)第七章：成本控制管理 (12)7.1 成本核算与分析 (12)7.2 成本控制措施 (12)7.3 成本考核与评价 (12)7.4 成本降低策略 (13)第八章：人力资源管理 (13)8.1 人力资源规划 (13)8.2 员工招聘与培训 (13)8.2.1 员工招聘 (13)8.2.2 员工培训 (14)8.3 员工绩效考核 (14)8.4 员工福利与激励 (14)8.4.1 员工福利 (14)8.4.2 员工激励 (14)第九章：安全生产管理 (15)9.1 安全生产责任制 (15)9.2 安全生产教育与培训 (15)9.3 安全生产检查与整改 (15)9.4 应急预案与处理 (16)第十章：环境保护与节能减排 (16)10.1 环境保护政策与法规 (16)10.2 环境监测与管理 (16)10.3 节能减排措施 (16)10.4 环保设施运行与维护 (17)第十一章：产品售后服务管理 (17)11.1 售后服务体系建设 (17)11.1.1 售后服务体系的构成 (17)11.1.2 售后服务体系的建立 (18)11.2 售后服务流程与规范 (18)11.2.1 售后服务流程 (18)11.2.2 售后服务规范 (18)11.3 售后服务满意度调查与改进 (18)11.3.1 售后服务满意度调查 (18)11.3.2 售后服务改进 (19)11.4 客户关系管理 (19)11.4.1 客户关系管理策略 (19)11.4.2 客户关系管理工具 (19)第十二章：持续改进与创新发展 (19)12.1 创新发展理念 (19)12.2 创新管理体系 (20)12.3 持续改进措施 (20)12.4 企业文化建设与品牌推广 (20)第一章：总则1.1 企业概述本企业成立于____年，位于____地区，是一家集研发、生产、销售及服务于一体的高新技术企业。

新产品开发流程介绍

产品开发流程介绍目录概述 (1)Stage-Gate新产品开发流程 (1)C-System开发流程介绍 (3)C-System各阶段说明： (5)C-System、Stage-Gate与ISO的异曲同工 (7)新产品开发流程应以创新为本质 (8)概述在「台湾制造」(Manufactured by Taiwan)时期，产业以低廉的成本、快速反应以及完美的质量，征服了全世界。

流程是「速度革命」时代的管理重点，「台湾制造」时期，企业虽然重视「快速反应」，喊出「快速研发」、「Time to Market」、「Time to Money」等口号，强调时间就是金钱的观念，推动同步工程、强化供应链，并获得了很好的成效，但在制造代工/设计代工(OEM/ODM)时期，大家做的其实仅是「快速量产」而已。

我们所做的「快」，在产品创新上仅是轻轻的飘过，并没有深耕。

因此，有别于过去的做法，我们今天要谈的新产品开发流程，必须由前端的产品发想开始，进而针对市场需求调查与产品细部设计做严密的讨论，直到产品进入生产与全面上市为止。

当迈入强调产品创新的「台湾创新」阶段后，产业该如何做才能在全球市场上胜出呢？事实上，「产品创新」是企业建立竞争优势必须运用的手段之一，因为每一产品都有其生命周期，企业若无法持续开发新产品，其营业一定无法成长，而且会随着产品生命周期的演变，步入衰退期并结束营业。

因此，新产品的开发足以决定一家企业的兴盛与沦亡。

尤其处于全球竞争的时代，产品生命周期快速的缩短，企业投入大量的资源进行新产品开发，产品开发自然变成企业营运的重心，使新产品开发管理更形重要，而新产品开发流程更成为企业的核心作业流程，受到企业的重视。

S TAGE-G ATE新产品开发流程美国产品开发管理协会（Product Development Management Association，简称PDMA）针对新产品开发流程一词，做以下明确的定义：「一套清楚的任务和步骤，说明公司由新点子到可销售的产品或服务，所需的标准方法。

Cmmi过程体系手册-参考资料

xxxCMMI过程体系手册xxxxxxCMMI过程体系手册1目的本文件规定了涉及公司产品开发和管理的过程域的方针，为实现质量方针和精益化管理而建立的研发过程管理体系，作为公司研发过程管理体系的纲领性文件。

建立研发过程体系的目的：➢从需求到产品交付有效地进行过程控制，以达到客户满足和实现公司战略规划；➢有效地管理研发资源，在开发过程中充分利用资源和过程资产；➢建立度量体系，统计和分析度量指标；➢向客户呈现精细化的过程管理能力，从而保证准时、高质量、低成本交付客户。

2范围本手册包括过程体系方针、体系框架、生命周期模型、组织结构和角色职责过程体系中各过程的概述。

3术语定义CMMI（Capability Maturity Model Integration，能力成熟度模型集成）:一种结构化的模型，融合最佳实践的集合，为企业提供过程改进的典型路线图。

生命周期模型：从产品概念到产品退市的全过程模型，定义了产品概念、产品分析、产品开发、产品测试、产品验收和产品维护共六个阶段。

4过程体系框架注：过程体系建立四层文件体系，包括0层、1层、2层和3层。

0层文件为质量手册；1层文件为研发主流程；2层文件为各类规范和操作指导；3层文件为各类模板、检查单和示例等。

5过程体系方针过程体系的总体指导方针，是不可突破的原则。

任何项目开发活动的工作必须遵循过程体系方针，不可裁剪，任何流程通道都必须包含方针中的要求。

5.1工程类5.1.1需求管理1)业务需求分析与产品需求分析过程，必须识别内部和外部干系人关注点；2)建立需求跟踪矩阵，保证对需求进行有效跟踪；3) 需求必须文档化并通过公司内部评审。

5.1.2技术方案1)针对开发项目，制定系统方案的选择准则和系统集成的准则；2)开发多个系统方案，并依据选择准则进行选择；3)依据系统集成的准则，确定系统集成的顺序；4)对产品或关键部件进行自研、外包和复用的分析；5) 若涉及到多个子系统，则必须识别各子系统的需求和确定子系统实现方案，并识别子系统涉及的专业；6) 实现方案中需包含产品使用和维修的支持文件。

一个完整的软件开发流程图

一个完整的软件开发流程一、开发流程图二、过程产物及要求本表主要列出开发阶段需要输出的过程产物，包括产物名称、成果描述、负责人及备注，即谁、在什么时间、应该提供什么内容、提供内容的基本方向和形式是什么。

三、过程说明(一)项目启动1、产品经理和项目干系人确定项目方向，产品型项目的干系人包括公司领导、产品总监、技术总监等，项目的话则包括客户方领导、主要执行人等。

2、公司领导确认项目组团队组成，包括产品经理、研发项目经理、研发工程师、测试团队等。

3、明确项目管理制度，每个阶段的成果产物需要进行相应的评审，评审有相应的《会议纪要》;从项目启动起，研发项目经理每周提供《项目研发周报》;测试阶段，测试工程师每周提供《项目测试周报》。

4、产品经理进行需求调研，输出《需求调研》文档。

需求调研的方式主要有背景资料调查和访谈。

5、产品经理完成《业务梳理》。

首先，明确每个项目的目标;其次，梳理项目涉及的角色;再来，每个角色要进行的事项;最后，再梳理整个系统分哪些端口，要有哪些业务模块，每个模块再包含哪些功能。

(二)需求阶段1、进入可视化产物的输出阶段，产品经理提供最简单也最接近成品的《产品原型》，线框图形式即可。

在这个过程中还可能产生的包括业务流程图和页面跳转流程图。

业务流程图侧重在不同节点不同角色所进行的操作，页面跳转流程图主要指不同界面间的跳转关系。

项目管理者联盟2、产品经理面向整个团队，进行需求的讲解。

3、研发项目经理根据需求及项目要求，明确《项目里程碑》。

根据项目里程表，完成《产品开发计划》，明确详细阶段的时间点，最后根据开发计划，进行《项目任务分解》，完成项目的分工。

4、研发工程师按照各自的分工，进入概要需求阶段。

《概要需求》旨在让研发工程师初步理解业务，评估技术可行性。

(三)设计阶段1、UI设计师根据产品的原型，输出《界面效果图》，并提供界面的标注，最后根据主要的界面，提供一套《UI设计规范》。

UI设计规范主要是明确常用界面形式尺寸等，方便研发快速开发。

公司业务流程说明书

[选取日期] HISU工作流程说明书[键入文档副标题] | User目录一、目的 (4)二、适用范围 (4)三、职责 (4)1、项目经理 (4)2、制造工程部 (4)3、质量部 (5)4、采购部 (5)5、生产部（或外协厂） (5)四、工作流程 (6)（一）、新产品需求、研发阶段 (6)1、启动阶段 (6)1.1启动阶段任务 (7)1.1.1立项 (7)1.1.2成立项目组 (7)1.1.3策划/制作任务书 (7)1.2启动阶段输出 (8)1.3启动阶段流程图 (8)2、计划阶段 (9)2.1计划阶段任务 (9)2.1.1工作分解结构 (9)2.1.2项目进度计划 (10)2.1.3项目风险计划 (10)2.1.4项目沟通计划 (10)2.2计划阶段输出 (10)2.3计划阶段流程图 (11)3、实施、监控阶段 (11)3.1实施、监控阶段任务 (12)3.1.1实施 (12)3.1.2沟通 (12)3.1.3项目监控 (12)3.1.4变更管理 (13)3.2实施、监控阶段主要输出 (14)3.3实施、监控阶段流程图 (14)4、收尾阶段 (14)4.1收尾阶段任务 (15)4.1.1项目总结 (15)4.1.2文档归类 (15)4.2收尾阶段主要输出 (15)4.3收尾阶段流程图 (16)（二）新产品试产、量产阶段 (16)1、启动阶段 (16)1.1启动阶段任务 (17)1.2启动阶段输出 (17)2、准备阶段 (17)2.1 准备阶段任务 (17)2.1.1 资料准备 (17)2.1.2 物料准备 (17)2.1.3 人员及设备准备 (18)2.1.4 产品检验准备 (18)2.2准备阶段输出 (18)3、试产、监控阶段 (18)3.1 试产、监控阶段任务 (19)3.1.1试产 (19)3.1.2产品检验及可靠性实验 (19)3.1.3 试产监控 (20)3.1.4质量评审 (20)3.1.5试产总结 (20)3.2试产、监控阶段输出 (20)4、量产、监控阶段 (21)4.1量产、监控阶段任务 (21)4.1.1量产 (21)4.1.2量产检验 (21)4.1.3 量产监控 (22)4.1.4产品返修 (22)4.2量产、监控阶段输出 (22)5收尾阶段 (22)5.1收尾阶段任务 (22)5.1.1停产计划 (22)5.1.2产品总结 (23)5.1.3文档归类 (23)5.2收尾阶段输出 (24)6、试产、量产阶段流程图 (24)五、附则 (26)公司工作流程操作说明书一、目的规范公司产品从需求、研发、试产、量产及返修的操作流程，确保产品达到良好的可制造性、可测试性、可维修性、可用性、可靠性，同时提升公司整体工作效率。

(完整版)一个完整的软件开发流程

2、公司领导确认项目组团队组成，包括产品经理、研发项目经理、研发工程师、测试团队等。

4、产品经理进行需求调研，输出《需求调研》文档。

需求调研的方式主要有背景资料调查和访谈。

5、产品经理完成《业务梳理》。

(二)需求阶段1、进入可视化产物的输出阶段，产品经理提供最简单也最接近成品的《产品原型》，线框图形式即可。

在这个过程中还可能产生的包括业务流程图和页面跳转流程图。

业务流程图侧重在不同节点不同角色所进行的操作，页面跳转流程图主要指不同界面间的跳转关系。

项目管理者联盟2、产品经理面向整个团队，进行需求的讲解。

3、研发项目经理根据需求及项目要求，明确《项目里程碑》。

根据项目里程表，完成《产品开发计划》，明确详细阶段的时间点，最后根据开发计划，进行《项目任务分解》，完成项目的分工。

4、研发工程师按照各自的分工，进入概要需求阶段。

《概要需求》旨在让研发工程师初步理解业务，评估技术可行性。

(三)设计阶段1、UI设计师根据产品的原型，输出《界面效果图》，并提供界面的标注，最后根据主要的界面，提供一套《UI设计规范》。

UI设计规范主要是明确常用界面形式尺寸等，方便研发快速开发。

工厂业务流程操作手册

工厂业务流程操作手册总体说明：本文档主要对相关业务流程进行说明，主要是按部门来说明，主要的部门包括：采购部、销售部、仓库、财务、生产部等。

如有合同中未有的系统模块流程可跳过。

本流程图说明：下面对流程图中用到的各图例进行说明：准备、流程开始流程结束符号文档、单据、报表等业务处理，如录入出入库单据判断条件，用于判断后进行不同处理已有数据（其他数据来源）子流程手工操作业务流向、单据流向、数据流向目录目录 (1)1 K/3整体业务流程图 (2)2 基础资料管理流程 (3)2.1 物料管理流程 (4)2.2 BOM管理 (5)3 采购管理 (6)3.1 采购订单业务流程 (6)3.2 采购退货业务流程 (8)3.3 外购暂估业务流程 (9)4 销售管理 (11)4.1 销售订单业务流程 (11)4.2 销售退货业务流程 (13)5 生产管理 (14)5.1 生产管理流程 (14)5.2 委外加工流程 (17)6 仓库管理 (18)6.1 生产入库业务流程 (19)6.2 生产领料业务流程 (20)6.3 其他出入库业务流程 (21)6.4 库存盘点业务流程 (22)7 存货核算管理 (24)8 应收应付系统管理 (26)8.1 应收款管理流程 (26)8.2 应收款核销流程 (27)8.3 应付款管理流程 (28)8.4 应付款核销业务 (29)9 总帐管理 (30)1K/3整体业务流程图管理驾驶舱K/3整体业务系统是集产、供、销、信息流、物流、资金流一体的企业资源管理系统，包括销售管理系统、计划管理系统、采购管理系统、生产管理系统、仓存管理系统、存货核算系统、成本管理等系统。

跟踪企业从销售合同到成本分析的生产经营全过程，综合反映企业日常生产经营活动的业务、存货、价值流转的信息流、物流和资金流循环流动轨迹，累积企业管理决策所需要的管理和控制信息。

运用K/3系统实现“三线四点”的整体管理的目标，以销售订单为纲，贯通销售各个环节，即订单→出库→发票→收款→销售业务条线。

产品开发手册

产品开发手册发布实施XXX本部发布文件挂在公司网页上的版本为受控版本，一经打印，则是非受控版本，仅作为参考第1页共30页XXXX质量方针：Xxxx xxxx xxxxx xxxxx“顾客满意”是xxx本部永恒的宗旨，是每个员工始终不渝的奋斗目标。

本部致力于培养一流的团队，研发技术领先的产品，持续改进产品的质量，以满足不断增长的顾客需求与期望。

为实现上述质量方针，发动机本部遵照ISO/TS16949:2009国际标准要求，在本部范围内建立健全的质量管理体系。

以“谁制造，谁负责”的理念为指导，推行目标化管理，推行全员参与的精益化生产管理，使管理工作日常化、制度化，程序化。

本部以预防为主，注重过程，坚持持续改进，贯彻“顾客至上，质量第一，全员参与，第一次就将工作做对”的质量意识，精益生产，向工作质量、产品质量、服务质量要效益。

确保在激烈的市场竞争中永远处于不败之地。

产品开发绩效指标目录第一章关于《产品开发手册》 (4)第二章产品开发的组织结构 (5)第三章产品开发的基本过程 (7)第四章产品开发各阶段的描述 (9)4.1预研究阶段 (9)4.2产品设计阶段 (11)4.3样机开发阶段 (12)4.4生产前开发阶段 (13)4.5生产确认阶段 (14)4.6投放市场阶段 (14)第五章产品开发各节点（审查点）的描述 (16)5.1预研究开始 (16)5.2项目启动 (16)5.31A样机开始 (17)5.41B样机开始 (19)5.5Gen.2样机开始 (21)5.6试生产开始 (22)5.7零批量开始 (23)5.8批量生产开始 (25)第一章关于《产品开发手册》1.1通过规范产品开发的流程，实现高水平的技术创新活动，保证我们的产品：●满足安全与法规的强制性要求；●承担节能、环保的社会责任；●蕴涵超越用户期望的上乘质量；●具备市场竞争力的价格和服务保障。

1.2在xx本部经营活动中，终端用户的需要和期望是各项活动的中心。

产品研发项目管理手册

产品研发项目管理手册1. 引言本手册旨在指导产品研发项目的管理过程，帮助团队成员了解和遵守相关流程和规范，以提高项目的质量和效率。

2. 项目管理流程2.1 项目立项在项目立项阶段，需要明确项目的目标、范围和可行性分析。

主要包括步骤：•确定项目目标和背景：明确项目的整体目标，并了解项目的背景和需求。

•分析项目可行性：评估项目的可行性，包括技术、市场、资源等方面的分析。

•确定项目范围：明确定义项目的范围和边界，梳理项目的主要工作内容。

2.2 项目计划在项目计划阶段，需要制定详细的项目计划，明确项目的工作内容、工期和资源分配。

主要包括步骤：•制定工作分解结构（WBS）：将项目工作拆解为可管理的小任务，通过层级结构展示任务关系。

•排定项目进度：根据任务的时间预估和依赖关系，制定项目的进度计划和关键路径。

•确定资源需求：明确项目所需的资源，包括人力、物力和财力等。

•制定风险管理计划：识别和评估项目所面临的风险，并制定相应的风险应对策略。

2.3 项目执行在项目执行阶段，团队成员按照项目计划进行工作，实施产品研发。

主要包括步骤：•分配工作任务：将项目任务分配给相应的团队成员，并明确工作内容和交付标准。

•进行定期会议：定期召开团队会议，分享工作进展、解决问题和调整计划。

•监控项目进度：跟踪项目的进展情况，确保工作按时完成，并及时调整计划。

2.4 项目收尾在项目收尾阶段，对项目进行总结和评估，并进行相关的知识沉淀和经验总结。

主要包括步骤：•收集项目成果：整理项目交付物，包括开发文档、测试报告、用户手册等。

•进行项目评估：根据项目目标和计划，评估项目的成果和效果，总结项目经验和教训。

•进行知识沉淀：将项目中获得的知识和经验进行整理和归档，为后续项目积累经验。

3. 团队协作与沟通团队协作和沟通在产品研发项目中起着至关重要的作用。

为了保证团队高效协作和信息畅通，需要建立相应的机制和工具。

3.1 团队协作工具•管理工具：使用Git等版本控制工具管理代码的修改和合并。

吉利汽车研发流程

3.7效益分析
吉利产品研发团队借助于PLM系统高效地围绕着单一、准确的数据来源开展产品研发，并实现设计协同和项目控制；各平台车型数据（包括3D、2D、技术文件、项目管理类文件）按照存储规范得到固化，并且将企业存储在CPC系统中的数据迁移到PLM系统中进行统一存储，使各专业部门的数据组织有序，有效为产品开发团队提供获取车型研发知识，产品相关数据的便利渠道，提高产品设计效益；
设计导航的思路
中国汽车自主研发的水平在近几年突飞猛进，开发速度迅速提升，随之带来的首要问题就是行业内高级工程技术人员的匮乏。设计人员的巨大缺口也逐渐成为影响整车开发进度重要因素之一。如何才能有效的将专家级人才所具备的技术和经验有效的总结下来，能使普通的工程师快速掌握呢？这就是吉利提出设计导航概念的初衷。
系统具体实现3、Windchill项目计划管理3.1
G-PLM的产品开发矩阵式管理机制基于每一个项PLM的项目管理中主要体现在跨部门的项目团队的组建，在项目经理将目都充分调动了研究院各个部门的人力资源、技术资源。设计各部长将计划细化分解和下发，项目计划下发给各个设计部门，工程师在接受到计划后了解项目信息，完成项目任务。可视的产品开发过程
35产品结构配置管理以产品平台化设计为基础基于产品通用化设计要求适应大规模定制的汽车研发模式满足未来客户订单驱动的要求在全bom的基础上根据最新版配置表定义配置参数设置参数间的约束关系能够实现用户自定义选择配置条件最终生成一个实例化的bom36plm环境下的协同设计数cadproee中实现协同设计实现catia设计工程师在和在系之间实现双向同步更新装配与部件保持关联windchill据和三维数模提供企业级proee统中跟踪设计进展情况针对catia和及关联的bom的转量化表示法文件通过创建恢复设计基线获取数据最新状态和历史状态

政府信息化软件开发工作流程

政府信息化软件开发工作流程第一章总则根据政府信息化事业部（以下简称“事业部”）业务的特点，事业部的软件开发流程按项目阶段进行划分，通过对每个阶段所进行的流程定义，来保证最终软件的质量。

事业部软件开发项目的开发工作流程，主要包含以下7个要素来描述。

✧软件立项控制✧软件开发计划✧软件需求分析✧软件设计✧软件实现✧软件测试和测试状态✧软件产品实施维护项目开发的总体过程流程如下图：第二章软件立项控制§2.1 目的加强事业部对软件项目/内部产品立项的控制，保证软件项目/内部产品的开发过程及开发目标的可行性和合理性，确保及时的推出有市场竞争能力、有广阔应用前景、产品化程度较高的软件产品。

§2.2 适用范围适用于需要公司投资的软件研发项目，现有软件产品化项目、现有软件/产品二次开发项目、现有软件/产品重大升级项目等，均属本项程序适用范围。

§2.3 岗位与职责业务（市场）部门根据市场提供的业务立项申请和客户信息系统集成需要，提出软件开发立项的可行性分析，经事业部总经理审核后，提交项目管理委员会进行立项评审。

研发小组事业部研发小组根据事业部软件产品发展规划，提出软件产品立项可行性分析；经事业部总经理审核后提交项目管理委员会进行立项评审。

研发小组负责通过立项评审后软件产品的开发。

事业部总经理事业部总经理审核软件开发立项的可行性分析报告，并提交项目管理委员会进行立项评审。

项目管理委员会项目管理委员会对各业务部门提交的立项报告进行评审。

参与立项报告评审，立项相关文档备案。

公司总经理公司总经理根据评审结果，批准立项报告。

公司财务部门参与立项报告评审，立项相关文档备案。

§2.3 业务操作流程§2.3.1 工作流程图软件立项工作的详细的工作流程如下图所示例：业务（市场）部事业部总经理项目管理委员会公司总经理财务部门软件产品开发立项流程图立项可行性分析项目/产品立项申请立项评审项目/产品立项审批立项备案立项备案立项备案提交立项评审立项评审报告§2.3.2 流程说明（1）立项申请各业务部门和事业部可根据公司的整体发展规划，紧密结合项目/产品市场及本公司的具体情况，提出软件立项。

龙湖集团研发部工作手册完整版

龙湖集团研发部工作手册完整版文件名称版号：编制审核批准人生效日期页数共16 页研发部工作手册编制：研发部审批：研发部工作手册第一章研发部工作职能31.1工作目标31.2部门职能31.3部门组织架构及职能小组的职责31.4部门岗位定义.岗位职责6第二章部门文件管理体系62.1部门管理体系文件及定义62.2管理体系文件说明7第三章研发部工作关系103.1外部关系（部门外部主要供应商.主要输出及衡量方式）103.2内部关系（部门内部主要关系.主要输出及衡量方式）12第四章部门和员工工作指引134.1部门的发展指引（未来1～2年）114.2员工指引114.3部门培训体系14第五章工作案例15第六章研发部依据的技术文件16第一章研发部工作职能1.1工作目标通过调研.分析.制定产品策略和项目产品定位，并通过对概念.方案.初步设计.施工图设计过程的管理，控制产品效果和使用功能，使设计不断优化，提高公司的产品开发能力，不断开发出具有领先水平.有市场竞争力.能够提升公司品牌形象的产品，实现经济效益和社会效益的最大化。

1.2部门职能研发部根据公司战略发展意图，建立完善公司产品研发和项目开发流程；组织内外资源，通过研究市场.行业发展动态，制定产品策略；通过对公司产品线和项目设计的管理，提高公司的产品开发能力，不断开发出具有领先水平.有市场竞争力.能够提升公司品牌形象的产品，实现经济效益和社会效益的最大化。

研发中心根据公司预期.项目信息，制定公司的产品策略，负责公司产品研发管理工作；负责研究项目前期的土地增值.产品定位和概念方案；实现公司的产品创新目标。

1.研究市场状况.政策规范和行业发展趋势，制定产品策略，规划公司产品研发发展路线与产品组合，使公司产品.项目满足并在一定程度引导市场需求，提升产品竞争力。

2. 进行以价值为导向的研发工作，在输入与输出之间进行时间计划控制与价值控制，对成本贡献.收益.贡献敏感性进行经济分析，并负责研发成果的推广.运用.效果控制和评估。

研发业务流程手册(超全)

研发业务需要投入大量资金、人力和时间成本。
研发结果具有不确定性，可能面临技术、市场、管理等多方面的风险。
成功的研发能为企业带来显著的竞争优势和高额利润。
研发业务的核心在于创新，包括技术创新、产品创新、管理创新等。
研发业务重要性
提升企业核心竞争力
通过研发，企业可以掌握核心技术，提高产品质量和降低成本，从而增强市场竞争力。
跨界合作
跨界合作成为研发业务发展的重要趋势，企业通过与其他行业、领域的企业或机构合作，实现资源共享和优势互补。
数字化与智能化
随着数字化和智能化技术的不断发展，研发业务将更加注重数据驱动和智能化决策。
绿色研发
环保和可持续发展成为研发业务的重要方向，绿色研发将越来越受到关注。
02
研发项目立项与规划
推动产业升级
研发业务有助于企业实现技术升级和产业升级，提高整体产业水平。
促进经济增长
研发业务是推动国家科技进步和经济增长的重要动力。
培养创新人才
研发业务为企业培养了大量创新人才，为企业持续发展提供了人才保障。
研发业务发展趋势
开放式创新
企业越来越倾向于通过开放式创新模式，整合内外部资源，提高研发效率。
技术秘密保护措施实施
技术秘密认定保密措施制定保密宣传教育保密监督检查
对研发过程中的技术信息进行筛选和认定，确定需要保护的技术秘密。
根据技术秘密的特点和保密需求，制定相应的保密措施，如保密协议、保密制度、物理保密手段等。
加强保密宣传教育，提高研发人员的保密意识和技能。
定期对保密措施的执行情况进行监督检查，确保保密工作的有效性。
法律纠纷处理
积极应对可能出现的法律纠纷，依法维护企业的合法权益。

业务流程管理手册

业务流程管理手册1 目的为加强公司业务流程管理工作，促进各项业务管理的程序化、规范化，制定本手册。

2 范围本手册适用于公司各部门、所属各单位业务流程管理。

3 术语和定义3.1 业务流程本手册所称的业务流程是指描述公司有关业务运转的一系列有组织、相互联系的工作程序的文件。

4 职责4.1 财务处4.1.1 是公司业务流程管理的主管部门；4.1.2 负责起草、制定业务流程管理程序；4.1.3 负责组织识别业务流程架构并维护；4.1.4 负责组织业务流程描述、审核、发布、变更；4.1.5 负责业务流程管理信息系统应用管理；4.1.6 负责组织业务流程执行情况的监督检查；4.1.7 负责审查业务流程与体系文件的一致性；4.1.8 指导所属各单位业务流程管理工作。

4.2 公司各部门4.2.1 负责本部门主管业务的流程描述、变更与执行；4.2.2 负责审核本部门主管的业务流程与相关联体系文件的一致性；4.2.3 负责本部门主管业务流程执行情况的日常监督检查；4.2.4 负责本部门业务流程执行过程中发现问题的收集、整理、分析与报送。

4.3 所属各单位4.3.1 内部控制主管部门4.3.1.1 是本单位业务流程的主管部门；4.3.1.2 组织识别本单位适用业务流程，编制本单位《业务流程适用识别表》，形成本单位业务流程目录；4.3.1.3 负责组织本单位业务流程执行情况的监督检查；4.3.1.4 负责组织本单位业务流程执行过程中发现问题的收集、整理、分析，编制《内部控制管理手册变更信息调查表》并上报。

4.3.1.5 参与公司相关业务流程的描述与维护。

4.3.2 所属单位各科室4.3.2.1 负责识别主管的业务流程，形成本科（室）业务流程目录，并明确流程负责人；4.3.2.2 负责主管业务流程的执行；4.3.2.3 负责主管业务流程执行情况的日常监督检查；4.3.2.4 负责主管业务流程执行过程中发现问题的收集、整理、分析，提出解决建议后报送本单位内控主管部门；。

业务流程设计与优化工作管理手册

M a in ta in F in a n c ia l R e c o rd s
P r o v id e P e r s o n n e l S u p p o rt
P r o v id e T e c h n o lo g y
S u p p o rt
C u s to m e r
M a rk e t R e s e a rc h
P a te n t O ffic e
C u s to m e r
S u p p lie r
paym ent s u p p lie r in v o ic e
p ro d u c t / m a rk e t
p ro m o tio n s
c u s to m e r w a n ts / needs, s a tis fa c tio n s u rv e y s
生产部门 /职能
A c tio n
A c tio n
A c t i o市 n 场拓展流程 A c t i o n
财经部门 /职能
发货部门 /职能
行为行为
业
行为
务
行为
流
程
行为行为行为
行为
A c tio n
A c tio n
行为
客户订单履行流程
行为
A c tio n
组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情
高效的团队合作关注有效输出；关注顾客的需求和满意；关注整体目标的实现；
员工
顾客
活动
需求
1
活动 2
活动3
产品 /服务输出
组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板

广东XX集团主要业务流程规范及权责手册

广东XX集团主要业务流程规范及权责手册集团有限公司主要业务流程规范手册集团有限公司主要业务流程规范职责手册（第三版）编制：批准：生效日期：年月日封面，批准页广东集团有限公司主要业务流程规范手册简称对照表序号简称全称序号简称全称1 集集团主管部门17 销财销售财务 2 总公司总经理18 研产品研发3 策公司经营策略委员会 19 经营生产经营4 管公司管理部20 采购采购 5 财公司财务部 21 车间各车间 6 内销国内营销（对外称国内营销公司）22 计计划 7 外销海外营销（对外称海外营销公司）23 设设备管理 8 制制造部通称部长通称职 9 安安全委员会 10 秘总经理秘书室11 法集团驻广东金科集团有限法务12 人管理部人事行政企划13 品管理部品质保证 14 信息财务部信息工程 15 财管财务部财务管理 16制财制造财务集团有限公司主要业务流程规范手册编制说明一、本《规范手册》的编制原则：1.强调简明、高效、实用相统一的原则，尽量减少重复报批和公文旅行现象。

2.重流程，而不重组织、部门的原则。

3.借助信息技术成果，最大限度实现信息实时共享的基础上的集成管理。

4.强调在组织中充分下放权力，降低决策层级，将决策点置于流程内部，从而达成纵向压缩组织，使组织扁平化。

5.强调遍布企业上下的团队合作和并行的工作氛围。

二、本《规范手册》依据新的《集团有限公司管理体制和组织架构调整方案》进行修订；三、本手册主要修改部分：1、财务权：集团加大了对各类项目审批的把关，加强了对各类支出的控制，对于一定金额的项目从审批、合同签订和付款全部划由集团审批；公司内部，原采购价格审批权在制造部长，现回收到总经理；原各部长预算内财权也统一回收到总经理统一审批。

2、人事权：根据集团分权手册，整个公司除财务负责人外其余人员的任免全部由总经理负责；车间间接计件人员任免原权限直接由车间管理，现调整到人事行政企划统一管理；3、部分非财权、人事权：对于部分非财权、人事权项目从部长调整到部门经理，提高办公效率目录序号业务内容页码一经营管理 4 二投资管理 4 三人力资源管理 5 四财务管理9 五质量管理10 六营销管理11 七研究开发12 八生产制造管理12 九行政后勤13 十审计监察14 十一信息工程15 序业务内容提案会签审核审议批转批准备案说明一、经营管理职权规范及业务流程1 公司经营理念、方针目标人管策总集2 公司中长期发展战略规划人管策总集3 公司年度经营企划、总结人管策总集4 公司月/季度重点工作计划、总结人管总集由管理部进行考核5 年度经营计划经营制财总集6 年度自营内销、出口销售计划内/外销财总集7 公司经营目标分解及部门责任制制订管/财职策总8 公司年度整体管理方案人管策总集9 公司架构设置与组织流程调整方案人管策总集二、投资管理1 公司中长期/年度投资规划财管部长策总集2 对外投资财管部长策总集3 土地/房屋购买职财总集4 年度投资计划外投资项目职财总集计划内工程购建投资项目申报5基建工程50万元以上（含）职财总集基建工程50万以下职财总集6年度投资计划内信息工程项目5万元以上（含）信息财总集序业务内容提案会签审核审议批转批准备案说明5万元以下信息财总集计划内生产性投资项目申报750万元以上（含）制财总集50万元以下制财总集计划内非生产性投资项目申报20万元及以上职财总集85万元以上(含)20万以下职财总集5万元以下职财总信息项目需报集团审批资产对外转让910万元以下职财总集10万元及以上职财总集10 新产品、新事业及外延发展建议申报职财总集11 固定资产集团内配置变更审批职财总集投资项目验收报告50万元以下职财总集1250万元及以上职财总集外延性新产品、新事业投资项目验收职财总集设备选型、工程承包商选择13单个合同10万元以下职财总集单个合同10万元及以上职财总集序业务内容提案会签审核审议批转批准备案说明14 生产经营场址选址策总集三、人力资源管理1 公司组织机构设置人/职管策总集2 人力资源规划人管策总集3 定薪管理/技术人员岗位编制职人管总集4 间接计件人员岗位编制车间制人管5 生产人员岗位编制车间制人管6 人事政策、制度人管策总集7 招聘计划职部长人管超编制需报总经理特批员工入职、离职、调动助理级（工程师）及以上人员职部长人管总以月薪超过2500元人员为准其他月薪人员职经理部长人管非定薪人员职能主任人含直接计件、间接计件8跨公司间调动本人部长总集生产员工直接由双方人事管理单位签字确认人员任免副部级及以上策总集财务部长由集团直接任免助理至科级部长管总9主管级以下职部长人主指班组长、主管任命直接计件、间接计件人员变动车间人10车间人员借调车人适合内部借调，对于跨事业部间借调需由双方人事单位牵头。