企业战略管理作业1

格力的集中化战略格力电器是我国家电企业中唯一一家坚持集中化经营战略的大型家电企业。

去年，作为我国空调行业的骨干企业，格力电器股份以7.959亿美元的营业收入，0.33亿美元的净利润，以及6.461亿美元的市值荣登该排行榜第46位，入选《财富》“中国企业百强”，成为连续两年进入该排行榜的少数家电企业之一。

不仅多项财务指标均位居家电企业前列，而且在2002年空调市场整体不景气的情形下，格力空调的销售实现了稳步增长，销量增幅达20%，销售额及净利润均有不同程度的提高。

在通常情况下，任何一个企业都无法为市场内的所有顾客提供最佳的服务。

这是因为顾客人数众多，分布广泛，而且每一顾客的购买要求差异很大。

所以，企业要想取得竞争优势，就要识别自己能够提供有效服务的最具吸引力的目标市场，而不是四面出击。

集中化营销战略，就是将目标市场细分为若干市场后，只选择其中某一市场作为目标市场。

其指导思想是把企业的人、财、物集中于一个细分市场，不求在较多的细分市场上都获得较小的市场份额，而谋求在较少的市场上得到较大的市场份额。

这种策略特别适用于势单力薄的弱势企业。

格力集团的集中化战略表现在：一是，该公司从成立之日起，就将空调作为主要经营业务，而且限于做家用空调，不生产中央空调、汽车空调等。

二是，该公司进人空调时间较晚，当时春兰、华宝、美的等一批国内企业已经崛起，在市场份额与品牌声誉等方面占有了很大优势。

三是，面对国内家电产业的许多公司出于分散风险、迅速扩张等动因，纷纷开展多元化经营，但格力集团仍然坚持专业化经营。

格 力 的 集 中 化 战 略格力集团坚持专业化经营战略的主要依据，是空调市场具有广阔的发展前景。

在格力进军空调市场之初，对市场竞争环境进行了缜密的分析，认为：在中国，电视机、洗衣机、冰箱等家用电器于80年代已进入普及各个家庭的成长时期，但空调市场的发育却因各种因素的制约，相对滞后。

1985年我国居民对空调器需求仅8万余台，1995年城镇居民的空调器需求量增加了33.4倍，达到270万台。

1997年，全国空调器工业销售量又提高了2.15倍，达到851.02万台。

当时全国居民空调器拥有率是16.29%，还有极大的发展空间。

这就为格力集团的专业化经营战略提供了良好的机遇。

格力的集中化，首先体现在企业的产品开发战略。

格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要，同时又根据未来发展潮流创造市场。

在适应市场需求方面，格力“思消费者之所思”，先后开发出“空调王”，以制冷效果最好的空调器而著称；“冷静王”，以噪声最低的空调器而闻名；三匹窗机，以最便宜的空调器被称颂。

随着企业实力的增强，格力又向产品专业化方向进行了尝试，向几个细分市场销售自己的空调产品，开发出：灯箱柜式空调——适用于酒吧饭店广告兼制冷；家用灯箱柜机——适用于三室一厅的家庭之用；三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等，适用于黄金地段的商店之用。

今年，当不少厂家都在为产品的出路犯难，甚至为吸引消费者的眼球不惜祭起降价大旗的时候，格力向北京、广州、上海、重庆等大中城市，投放了一款高档豪华的空调新品——“数码2000”，以其智能化的人体感应功能、安全环保的一氧化碳监测功能和独具匠心的外观设计，受到了各地消费者特别是中高收入阶层的空前欢迎，掀起了一轮淡季空调市场少有的抢购热潮。

中东地区环境恶劣，白天最高温度可达60多摄氏度，晚上却又降到零下几度，普通空调制冷设备很难发挥作用。

因此中东市场一直都是欧美、日本品牌的天下。

作为专业化空调企业的格力及时研制出了能在60摄氏度的室外高温下正常运转的“沙漠空调”。

投放中东市场后，立即受到了当地居民的欢迎，当年销售突破1万多台。

面对空调市场混乱无序的竞争，一贯坚持集中化经营的格力，不仅产品已涵盖了家用空调和商用空调领域的10大类、50多个系列、500多种品种规格，成为了国内目前规格最齐全、品种最多的空调生产厂家。

格力的集中化战略，既有自己的特色和目标市场，又形成了较为完整的产品系列，充分显示出专业化经营战略的优势。

既使企业专注于一种产品，有利于在特定的产品领域树立良好的形象。

差异化营销。

在集中化战略指导下，格力在具体的营销策略上采取了差异化营销，用以为高一级的公司战略服务。

在市场开发策略上，成立之初，由于自己实力较弱，格力电器所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发“春兰”、“华宝”等著名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。

实施这一战略过程中，所运用的渠道主要是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。

1992年到1994年，公司的业务急速扩展，1994年格力空调器的产销量已经跃居全国第二位。

面对急剧扩张的市场规模，公司在1994年以来，格力电器先后推出了“淡季返利”和“年终返利”政策，通过灵活高效的营销策略，适应了市场的发展与变化，与经销商形成厂商一体、共同发展的战略合作关系，奠定了格力电器在行业内的领导地位。

1996至1997年，空调行业里面，很多经销商都是不赚钱甚至亏损。

在这种形势下，格力联合湖北的几家经销商，于1997年底率先在湖北成立了股份制销售公司，创立了“区域性销售公司”这一独特的营销模式，统一了湖北全省的销售网络和服务网络。

使销售公司成为格力在当地市场的二级管理机构，保障了经销商的合理利润，使广大经销商切实做好为消费者服务的工作。

经过不断磨合与发展，第二年就使销售上了一个台阶，增长幅度达40%之多，二级经销商也赚了不少钱，市场也逐步规范、完善了。

经过多年的成功运作，区域性销售公司在规范和稳定市场竞争、保护经销商和消费者利益、维护行业健康有序发展等方面发挥了巨大的作用，至今，格力电器已在全国30多个省市推广了这一独创性的营销模式，使之成为公司制胜市场的一大法宝。

格力和其他家电企业的差异，还在于有与众不同的强大的营销传播力。

营销传播力是格力与众不同的成功之道。

90年代中期，当“格力电器，创造良机”、“多快好省；静在其中”的广告语传遍神州的时候，格力电器由区区小子而一跃成为电器巨人，1995年空调产销量突破70万台，声威赫赫，直逼“春兰”，被企业界誉为一匹惊世骇俗的“黑马”。

比如，1999年，格力对现有市场上空调品牌的广告及促销宣传分析发现，大多数厂家的广告理性诉求较多，基本上属于信息堆砌，几乎缺少创意，大多是空调图片加产品信息而已，而且自吹自擂的多，真正能把握住消费者心理的少。

基于这一发现，决定以诚恳、谦虚、提升品牌形象的感性诉求作为诉求传播策略，以诚心去打动消费者。

于是确定了“格力人真心倾听上帝的声音”(简称真心倾听行动)的传播主题，“格力空调顾客满意百分工程”在全国首家推出。

并表示：对顾客的意见，格力将给予重奖。

大大提升了格力的企业形象。

格力得与失。

长期以来，我国营销界很有一些人把集中化战略当成“一篮子鸡蛋”的战略。

他们认为“多元化战略是把鸡蛋分放在多个篮子里，而集中化战略是把鸡蛋放在了一个篮子里”。

因此，得出结论说：多元化战略可以规避风险，集中化战略会把鸡蛋掉在地上。

笔者认为，多元化和集中化在国内外都有成功的例子。

多元化经营在国外有通用电器，在国内有海尔；集中化有可口可乐和格力。

问题的关键在于，企业能否采取有效的战略和策略来推进自己的战略。

虽然，格力在坚持集中化的同时，失去了向其他领域发展的机会，但它坚持集中化战略却孕育出了一个具有较强核心竞争力的空调企业。

不但在家用空调产品上处于领先地位，还向产品专业化方向进行了尝试，开发适用于酒吧饭店的灯箱柜式空调及适用于黄金地段的商店三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等。

但是，因为集中化往往过分依赖于某种产品或技术，一旦市场变化、需求下降，就会给企业的生存带来威胁。

因此，从格力的经验看，为了尽量减少经营风险，采用这种战略的企业必须实施以下几项战略措施：一是选准目标市场。

将某一特定的细分市场对企业的要求同企业自身素质相比较，通过比较，找到能够发挥自己优势的细分市场。

目标市场的选择是企业内部条件分析和市场细分二者的结合。

二是不断提高企业的产品开发能力，做好产品的更新改造工作。

任何产品都有自己的寿命周期，因此，企业要在自己立足的目标市场上占据有利地位，必须不断开发出新产品以满足消费者的需求。

目前格力空调以200多个品种的产品队列站稳空调领域的中高端市场，关键在于格力形成了坚强的技术支撑。

近年来，格力推出和实施的高新技术就有六项：智能化人体感应技术、一氧化碳自动感应报警技术、智能换新风技术、数字直流变频技术、多折式蒸发器技术、数字化湿度控制技术。

三是搞好市场营销。

采用这种战略的企业一般来说面临的市场或顾客都比较稳定，所以市场营销的重点是：增加销售渠道、寻求新的顾客、采用适当的价格策略等。

比如格力的渠道创新，这种创新的厂商关系给市场直接带来的益处表现在：一是厂商间的强强联手，有利于做大格力电器的市场份额；二是有效地控制了出货渠道。

在一个地区仅有一个单位出货，避免了多头供货带来的价格混乱，稳定了价格，保证了市场健康有序的发展；三是以股份的形式把厂商的利益捆绑在一起，避免了厂家与商家之间的博弈，也避免了势均力敌的经销商的相争，维持了产品适当的利润，而且参与组建联营公司的经销商年底还可以分红；四是凸现了网络共享的优势。

正是渠道创新、传播创新等，为集中化经营战略打下了坚实的基础。

集中化战略概述集中化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。

正如差别化战略一样，集中化战略可以具有许多形式。

虽然低成本与差别化战略都是要在全产业范围内实现其目标，集中化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一领域中心思想的崭新焦点。

集中化战略的前提思想公司业务的集中化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。

波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。

这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。

这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。

但集中化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。

集中化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。

波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并一一列举。

波特认为，三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。

这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。

全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。

而采用集中化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。