中国移动组织架构设计案例PPT课件( 34页)
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中国移动PPT课件
1、核心技术研发能力（操作系 统、浏览器、搜索、应用）
2、互联网出口带宽 3、传输网
Threat（威胁）
1、技术进步的威胁 2、反垄断的威胁 3、IM、操作系统、IPHONE 8
经过SWOT分析后“移动”应该怎么做呢?
一切策略的关键在于扬长避短，我们就简略从S-O 层面看看可以得出的策略建议：
1、中国移动在这场竞争中的战略目标 （OBJECT）、总体思路应该是：整合资源、发挥 优势、保障市场领导者的地位；如果按照OGSM模 型，那么S策略层面的做法：
2、充分利用成本优势，抓住移动化的机会，去替 代竞争对手的核心收入来源类的业务，从而应对电 信的价格竞争。比如推出基于TD的3G无线座机， 并把价格设定到比电信的固话价格还低，发挥其杠 杆效应，向电信的主要收入来源发起进攻（这就好 比官渡之战的“断其粮道”），电信必然重兵防守 -投入跟多的资金和人力，牵扯其精力，使其发展 止步不前。
漫游服务。 1997年10月22日、23日，广东移动通信和浙江移动
通信资产分别注入中国电信（香港）有限公司 （后更名为中国移动（香港）有限公司），分别 在纽约和香港挂牌上市。 2000年4月20日，中国移动通信集团公司正式成立。
5
公司简介—移动如何盈利？
中国移动通信集团公司（简称“中国移动”）是一家基 于GSM和TD-SCDMA制式网络的移动通信运营商。
7
中国移动-什么是SWOT分析？
Strength（优势）
1、客户群优势
2、成本优势 3、资产优势 4、员工优势 5、品牌优势 6、经验和能力优势
7、民族技术
Opportunity（机会）
1、FMC 2、互联网化 3、移动化 4、宽带化GPON 5、智能化 6、国家鼓励大企业走向世界
2、互联网出口带宽 3、传输网
Threat（威胁）
1、技术进步的威胁 2、反垄断的威胁 3、IM、操作系统、IPHONE 8
经过SWOT分析后“移动”应该怎么做呢?
一切策略的关键在于扬长避短，我们就简略从S-O 层面看看可以得出的策略建议：
1、中国移动在这场竞争中的战略目标 （OBJECT）、总体思路应该是：整合资源、发挥 优势、保障市场领导者的地位；如果按照OGSM模 型，那么S策略层面的做法：
2、充分利用成本优势，抓住移动化的机会，去替 代竞争对手的核心收入来源类的业务，从而应对电 信的价格竞争。比如推出基于TD的3G无线座机， 并把价格设定到比电信的固话价格还低，发挥其杠 杆效应，向电信的主要收入来源发起进攻（这就好 比官渡之战的“断其粮道”），电信必然重兵防守 -投入跟多的资金和人力，牵扯其精力，使其发展 止步不前。
漫游服务。 1997年10月22日、23日，广东移动通信和浙江移动
通信资产分别注入中国电信（香港）有限公司 （后更名为中国移动（香港）有限公司），分别 在纽约和香港挂牌上市。 2000年4月20日，中国移动通信集团公司正式成立。
5
公司简介—移动如何盈利？
中国移动通信集团公司（简称“中国移动”）是一家基 于GSM和TD-SCDMA制式网络的移动通信运营商。
7
中国移动-什么是SWOT分析？
Strength（优势）
1、客户群优势
2、成本优势 3、资产优势 4、员工优势 5、品牌优势 6、经验和能力优势
7、民族技术
Opportunity（机会）
1、FMC 2、互联网化 3、移动化 4、宽带化GPON 5、智能化 6、国家鼓励大企业走向世界
中国移动组织架构设计案例
• 改进效果
• 初步建立战略规划和监控 部门和机制
• 针对不同用户提供更有针 对性的营销活动
• 提高客户服务水平的可控 性和及时有效性
• 具体部门负责新业务，易 于缩短推出时间
• 减少跨部门界面，易于实 施项目管理
• 增加预算和成本观念以及 对经营业绩的监控
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中国移动组织架构设计案例
PPT文档演模板
• 跨职能的项目管理未成规范进行 – 新业务开发及网络建设需要由跨职能部门的联合项目小组进行 – 现有参与人员为临时指定，难以保证项目小组人员的相对稳定性
• 新业务开发中心要成为整合企业内部和企业外部合作伙伴资源的战略性核心机构。 – 新业务开发中心不仅是市场经营部的下属机构 – 新业务不仅可保留原有客户，还可以为企业提供新的增长空间
中国移动组织架构设计案例
河南移动在战略，营销，客户服务，新业务，网络建设和财务管理等方面的改进不 仅有助于既有问题的改进，也为未来的高速发展奠定了组织管理基础
• 原有问题
• 缺乏规范的战略和业务计 •1 •成立企业发展部，并规范战略规划和业务计划流程 划控制体系
• 缺乏明确的营销战略和具 •2 •成立个人用户中心和公司用户中心 有协同作用的品牌管理
制订
•业务 支援
• 计费
•公司用户 中心
• 帐务 • 支撑
系统
• 企业市场 维护
发展战略
制定
• 企业市场
营销计划
制定与控
制
• 业务组合
管理
• 市场规划
• 销售规划
• 客户关系
管理
• 业务流程
制订
•新业 务中心
•客户 服务
• 研究 • 开发 • 推广
中国移动 ppt
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中国移动的地位
• 中国移动通信是国内唯一专注移动通信发展的通信运营公司， 在我国移动通信大发展的进程中，始终发挥着主导作用，并在国 际移动通信领域占有重要地位。经过十多年的建设和发展，中国 移动通信已建成一个覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、 服务水平一流的移动通信网络。网络规模和客户规模列全球第一。 截至2008年10月，中国移动网络已经100%覆盖全国县（市）， 与237个国家和地区的381个运营公司开通了GSM国际及台港澳 地区漫游业务，与176个国家和地区的242个运营商开通了GPRS 国际及台港澳地区漫游业务。中国移动率先在国内十个城市开通 TD-SCDMA第三代移动通信服务。中国移动通信已经成功进入 国际资本市场，良好的经营业绩和巨大的发展潜力吸引了众多国 际投资。中国移动通信已连续10年被美国《财富》杂志评为全球 500强，在2010年《财富》500强榜单中排名77位。
品牌介绍
• 全球通 全球通（ 我能” 全球通” 全球通（GoTone）——“我能” ） 我能 “全球通”是中国移动 通信的旗舰品牌，知名度高，品牌形象稳健， 通信的旗舰品牌，知名度高，品牌形象稳健，拥有众多的 全球 通高端客户。 通高端客户。 • 动感地带 动感地带（M-ZONE） 我的地盘， 动感地带（M-ZONE）——“我的地盘，听我的” 我的地盘 听我的” 动 感地带是中国移动通信为年轻时尚人群量身定制的移动通信客户 品牌， 动感地带资费灵活，还提供多种创新的个性化服务， 品牌，不仅 动感地带资费灵活，还提供多种创新的个性化服务， 给用户带来前所未有的移动通信生活。 给用户带来前所未有的移动通信生活。 • 神州行 神州行（ 轻松由我， 神州行（Easyown）——“轻松由我，神州行！” ） 轻松由我 神州行！ 随着 神州行”客户的迅猛发展， “神州行”客户的迅猛发展，其客户数量已占中国移动通信客户 总数的70%以上，是中国移动通信旗下客户规模最大、覆盖面积 以上， 总数的 以上 是中国移动通信旗下客户规模最大、 最广的品牌，也是中国移动通信市场上客户数量最大的一个品牌。 最广的品牌，也是中国移动通信市场上客户数量最大的一个品牌。
中国移动各省公司组织架构 PPT
信息技术管理 • 与客户服务合并
组织结构示意图 总经理
综合管 理部
市场经 营部
客户服务与 信息系统部
网络部
计划发 展部
财务部
人力资 源部
企业策 划部
工程建设部 行政事务部 党群工作部 企业文化部
纪委办公室 工会 监察室
存续企业管理办公室 通信服务公司
市 采场 购营 中销 心中
心
计 费 信 息 中 心
业
优
维
建
输
运
流
务
中
展
务
化
护
设
中
营
中
中
心
中
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心
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心
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心
市场口
技术口
采购
战略
信息技术
福建移动组织结构图
结构特点描述
市场口 • 2大部门 - 市场、数据 • 2个中心 - 计费、客服
技术口 • 2大部门 - 计划、网络 • 建设归属网络部
采购管理 • 独立二级部门负 责采购和库存
信息技术管理 • 二级部门归属发 展计划部
中国移动各省公司组织架构
集团公司组织结构图
结构特点描述
• 市场与数据相 互独立
• 独立的IT领导 部门
• 独立中心负责 物流服务
总经理
组织结构示意图 副总经理
综合 部
企业合 作部
数据 部
技术 部
财务 部
人力资源 部
研究开 资金调 培训 发中心 度中心 中心
发展战 略部
市场经 营部
网络部
计划部
存续企业 管理部
组织结构示意图 总经理
综合管 理部
市场经 营部
客户服务与 信息系统部
网络部
计划发 展部
财务部
人力资 源部
企业策 划部
工程建设部 行政事务部 党群工作部 企业文化部
纪委办公室 工会 监察室
存续企业管理办公室 通信服务公司
市 采场 购营 中销 心中
心
计 费 信 息 中 心
业
优
维
建
输
运
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务
中
展
务
化
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市场口
技术口
采购
战略
信息技术
福建移动组织结构图
结构特点描述
市场口 • 2大部门 - 市场、数据 • 2个中心 - 计费、客服
技术口 • 2大部门 - 计划、网络 • 建设归属网络部
采购管理 • 独立二级部门负 责采购和库存
信息技术管理 • 二级部门归属发 展计划部
中国移动各省公司组织架构
集团公司组织结构图
结构特点描述
• 市场与数据相 互独立
• 独立的IT领导 部门
• 独立中心负责 物流服务
总经理
组织结构示意图 副总经理
综合 部
企业合 作部
数据 部
技术 部
财务 部
人力资源 部
研究开 资金调 培训 发中心 度中心 中心
发展战 略部
市场经 营部
网络部
计划部
存续企业 管理部
中国移动各省公司组织架构
心
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心
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市场口
技术口
采购
战略
信息技术
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福建移动组织结构图
结构特点描述
市场口 ? 2大部门 - 市场、数据 ? 2个中心 - 计费、客服
技术口 ? 2大部门 - 计划、网络 ? 建设归属网络部
采购管理 ? 独立二级部门负 责采购和库存
信息技术管理 ? 二级部门归属发 展计划部
部门类别
资料来源：移动公司网站
企 业 发 展 部
党 群 工 作 部
网工
物 基培 社 信 行 审
纪
络程
资 本训 险 息 政 计
检
优建
采 建中 办 中 安 中
监
化设
购 设心 公 心 保 心
察
中中
中办 室 中
办
心心
心公
心
公
室
室
部门类别
资料来源：移动公司网站
XXXXX-XX/Footer
市场口
技术口
采购
战略
信息技术
-3-
江苏移动组织结构图
? 2个中心 - 产品+计费
技术口 ? 计划与财务合并 ? 独立的建设部
采购管理 ? 独立一级部门
信息技术管理 ? 二级部门，归属 企业发展部
部门类别
资料来源：移动公司网站
XXXXX-XX/Footer
综合部 综合室 秘书室 公关室 人力资源部 人事室
劳资室 企业综发合展室部
拓展部 规划一室 规划二室
采购管理 ? 计划部下属二级 部门
信息技术管理 ? 综合办下属二级 部门
组织结构示意图
市 场 经 营 部
营 销 中 心
中国移动
中国移动通讯集团公司
讲述组： 讲述组：铿锵玫瑰
在管理学里面有一条定律， 在管理学里面有一条定律，叫做结构 决定功能。 决定功能。 对于中国移动而言， 对于中国移动而言，既处在特定的产 业结构里面，又具备自身的组织结构。 业结构里面，又具备自身的组织结构。
组织结构图（总部部门）
组织结构图（外部部门）
由中国移动的企业结构图可以看出 总部ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ设置16个职能部门，5个生产中心， 3个党群工作部门
1. 组织结构是：直线职能型结构。 组织结构是：直线职能型结构。 2.它的特点是：设置了两套系统，一套是按照命令统 它的特点是：设置了两套系统， 它的特点是 一原则组织的指挥结构， 一原则组织的指挥结构，另一套是按专业化原则组 织的职能系统。 织的职能系统。 3. 同时也是属于控股型的结构。 同时也是属于控股型的结构。 整体上说， 整体上说，采用这种结构在于延续原来邮政电信系 统的国有企业组织结构，但由于市场化的需求， 统的国有企业组织结构，但由于市场化的需求，业 务的拓展，参股控股的变化， 务的拓展，参股控股的变化，所以掺和在一起就是 现在这样。 现在这样。
真的优秀的组织结构图在于适合企业的现 在状况和未来发展的需要 4.优点：权责清晰，职能明确 优点：权责清晰， 优点 5.不足：信息传递存在诸多的壁垒，需要很 不足：信息传递存在诸多的壁垒， 不足 大的内管系统进行运作。 大的内管系统进行运作。
谢 谢 观 看
讲述组： 讲述组：铿锵玫瑰
在管理学里面有一条定律， 在管理学里面有一条定律，叫做结构 决定功能。 决定功能。 对于中国移动而言， 对于中国移动而言，既处在特定的产 业结构里面，又具备自身的组织结构。 业结构里面，又具备自身的组织结构。
组织结构图（总部部门）
组织结构图（外部部门）
由中国移动的企业结构图可以看出 总部ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ设置16个职能部门，5个生产中心， 3个党群工作部门
1. 组织结构是：直线职能型结构。 组织结构是：直线职能型结构。 2.它的特点是：设置了两套系统，一套是按照命令统 它的特点是：设置了两套系统， 它的特点是 一原则组织的指挥结构， 一原则组织的指挥结构，另一套是按专业化原则组 织的职能系统。 织的职能系统。 3. 同时也是属于控股型的结构。 同时也是属于控股型的结构。 整体上说， 整体上说，采用这种结构在于延续原来邮政电信系 统的国有企业组织结构，但由于市场化的需求， 统的国有企业组织结构，但由于市场化的需求，业 务的拓展，参股控股的变化， 务的拓展，参股控股的变化，所以掺和在一起就是 现在这样。 现在这样。
真的优秀的组织结构图在于适合企业的现 在状况和未来发展的需要 4.优点：权责清晰，职能明确 优点：权责清晰， 优点 5.不足：信息传递存在诸多的壁垒，需要很 不足：信息传递存在诸多的壁垒， 不足 大的内管系统进行运作。 大的内管系统进行运作。
谢 谢 观 看
中国移动全面预算管理整体框架设计思路(ppt 36张)
通过标杆标准加强管理、简化预算工
其他 财务 预算
损益 表预 算
非主营业务收支、折旧, 报废,投资， 实现直接法编制现金预算，提高资金
筹资活动等预算而进行的预算
理能力 编制资产负债预算
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业务与收入预算的主要内容
业务预算 收入预算 运营 支出 业务 归口 预算 部门 管理 费用 预算 OPEX 其他 财务 预算 损益 表预 算 资本 开支 业务 归口 预算 部门 办公 固定 资产 预算 CAPEX 资产 负债 表预 算 现金 流量 表预 算
15
远景方案（项目制） 业务预算 业务 归口 预算 收入预算
业务 预算
主要 设备 投资
业务 归口 预算
资本 开支 业务 归口 预算 部门 办公 固定 资产 预算 CAPEX 资产 负债 表预 算 现金 流量 表预 算
项目相关业务预算
局房 土建 零购 CAPEX
部门 管理 预算
部门 管理 预算
部门 管理 费用 预算 OPEX
零购预算
部门预算审批权限内事项 相关业务部门滚动预算 部门权限内预算内事项执行和控制 部门权限内预算外事项执行和控制 部门预算汇总分析报告 部门预算执行差异报告 部门综合平衡计分卡（绩效组） 部门绩效考核办法
目标管 考核 理
横向流程－ 滚动预算、滚动预测、滚动计划、滚动规划及配套流程时 表
流程
预测
公司
年度市场预测汇总（收入、业务量、 用户数）
归口管理部门
年度市场核业务量预测 季度滚动市场预测 市场营销计划（市场口）
相关业务部门
年度各市场细分和业务量预测 季度各市场细分和业务量滚动预测 部门专项业务计划（如维护类计划） 固定资产转固计划 工程建设计划 资金收支计划 物资采购计划 业务运营费用支出预算 部门管理费用预算 固定资产投资预算
相关主题
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• 投资回报 • 通过投资业务组合的结构优化来追
求公司价值最大化
• 财务控制 • 法律 • 企业并购
适用性
• 多种不相关产业的投资运作
• 以战略规划进行管理和考核，总部 一般无具体业务管理部门
• 公司业务组合的协调发展 • 投资业务的战略优化与协调 • 战略协同效应的培育 • 财务控制 • 战略规划与控制 • 人力资源
要求迅速提升 • 以联盟的方式来推广增值服务成为竞争的重要手段
中国移动通讯营运商将面对更强的竞争挑战，运行更为 复杂的业务模式，需要满足更高的用户需求
BJS-4305-05226-02-X
从移动通信的行业结构演化来看，传统的垂直一体化的移动运营商将会受到在价值链 各段及各客户群上的专业化公司的有力挑战
根据发展目标和核心能力建设的要求，并结合河南移动的现状，我们提出了此次组织 管理体系设计的基本原则
核心职能集中管理，适度访权
• 对品牌、服务、定价等关键职能进行集中管理，以达 到标准化，统一化的目标
• 操作职能 (渠道发展、网络维护等) 的决策权下放以实 现快速的市场反应以及灵活的竞争应对
强化价值链各环节的纵向管理
通过对国外领先企业的分析，它们在关键职能领域都体现了集权的特征 (1)
关键职能
权力归属
战略规划
战 略
战略控制
总公司
网络规划
网络建设 网 络
网络维护
网络优化
地区分公司
理由 企业长期发展的主要保障
战略目标实现程度的控制手段
集中规划，大范围内合理布局
总公司进度控制，分公司具体实施
集中监控，一定范围内就近服务
总公司规划汇总，分公司具体实施
BJS-4305-05226-02-X
我们帮助河南移动分析了其现有管理模式中内在矛盾的现象及其造成的问题…
不相匹配的管理模式与考核方式
中国移动集团公 考核形式
操作导向 管理模式
河南移动各分公司
说明
• 中国移动以战略性的绩效考核指标对河南移动进行考核 ，而河南移动则将绩效指标分解至分公司，对其同样进 行战略性考核
BJS-4305-05226-02-X
决定企业核心竞争力的关键流程需要省公司予以集中管理，并简化流程界面，提升流 程效率
资料来源：罗兰•贝格公司
营销及品牌管理
产品管理及定价
人力资源管理
财务管理
通信服务供应商 / 核心流程
销售及订单处理
计费及客户服务
网络建设与维护
客户关系管理
BJS-4305-05226-02-X
传统运营商
网络建设维护
增值服务
营销
覆盖并拥有整个行业价值链
客户服务
新的专业化公司 ( 按价值链)
网络公司及技术公司
增值服务提供商
接入服务供应商
新的专业化公司 ( 按客户群)
集团客户专业公司 个人客户专业公司
新的系统集成商
整合第三方网络及服务，给用户提供服务
客户服务公司
BJS-4305-05226-02-X
• 强化在网络、增值服务、客户服务和客户群上的纵向 管理
• 针对新业务的开发及市场推广 建立跨职能的项目管理机制， 以加快到新速度
用户导向的组织设计
•针对不同用户 (个人/公司/低端/高端)建立 相应的责任中心，并配备具体运作的职能 ，以加快目标市场的系统开发，并保证客 户服务的满意程度
• 设立专门部门以及相应的运作 机制来实现新业务开发中的行 业联盟，达到整合企业内外部 资源的目标
根据行业发展的要求，我们明确了在中国市场中未来成功的移动通信营运商应该具备 的核心能力要求
未来成功的移动通信运营商
强大且统 一的品牌
形象
低端用户 的有力渗
透
速度，第 一个推出 新增值服
务
企业客户 的发展
便捷优异 的客户服 务以及高 效的客户 关系管理
广泛的联 盟，内外 部资源的 有效整合
• 先进的网络及业务支撑系统 • 优秀的人力资源以及充足的财务支持
• 相关型产业领域内的发展
• 通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理
• 各子公司经营行为的统一与优化 • 公司整体协调成长 • 对行业成功因素的集中控制与管理
• 财务控制战略 • 营销 / 销售 • 网络 / 技术 • 新业务开发 • 人力资源
• 单一产业领域内的运作
适用于河南移动
BJS-4305-05226-02-X
阶段 四 管理系统与主要 业务流程设计
6 核心业务流程设计
• 核心业务流程方案 • 报告体系及主要相关报表
7 主要业务管理流程设计
• 主要业务管理流程 • 相应的报告系统和相关表格
BJS-4305-05226-02-X
罗兰贝格就中国移动通信行业的发展特征和趋势作了深入分析
• 行业进入了一个由高端市场向低端市场快速普及的阶段 • 新业务不断涌现，增值服务 / 数据业务构成了行业未来成长的新空间 • 行业进入壁垒变小，竞争加剧，客户服务和品牌形象成为差别化竞争的主要途径 • 竞争加剧提高了用户离网率，对于已有用户的巩固成为运营商的重要任务 • 行业的快速变化以及先行者优势对营运商的市场反应速度以及新业务开发 / 推广速度
跨职能的项目管理
内外部资源整合的部门与机制建立
BJS-4305-05226-02-X
并在充分讨论的基础上，我们确认了介于战略管理和操作管理之间的混合型管理模式 ，并设计了相应的组织结构
三种不同的管理模式对比
财务管理型
战略管理型
操作管理型
分权
集权
公司与下属分 公司的关系
管理目标
总部的核心职 能
• 以财务指标进行管理和考核，总部 无业务管理部门
1 核心业务流程确定
• 明确企业核心业务流程
2 管理模式选择
• 确定适合实际的管理模式
3 省公司集分权确认
• 确定省公司与分公司之间的职责 划分
阶段 三 组织机构职责界定
4 省公司组织与职责界定
• 明确机构功能职责 • 内部结构、人员编制、主要岗位描述、人员要求 • 考核指标
5 分公司职责界定
• 职责界定和功能定位 • 基本考核指标 • 分公司总经理、副总经理职责描述及要求
实施以流程为导向的组织设计
–讨论会 – 中国移动通信集团
BJS-4305-05226-02-X
组织管理流程项目主要着眼于组织机构、职责界定以及核心管理/业务流程的设计
组织机构管理流程项目总体工作安排概览
阶段
项目内容
阶段 一 项目启动
阶段 二 核心流程确认 / 管理模式选择
• 项目目标和内容 • 细化项目时间安排 • 确定项目组成员
求公司价值最大化
• 财务控制 • 法律 • 企业并购
适用性
• 多种不相关产业的投资运作
• 以战略规划进行管理和考核，总部 一般无具体业务管理部门
• 公司业务组合的协调发展 • 投资业务的战略优化与协调 • 战略协同效应的培育 • 财务控制 • 战略规划与控制 • 人力资源
要求迅速提升 • 以联盟的方式来推广增值服务成为竞争的重要手段
中国移动通讯营运商将面对更强的竞争挑战，运行更为 复杂的业务模式，需要满足更高的用户需求
BJS-4305-05226-02-X
从移动通信的行业结构演化来看，传统的垂直一体化的移动运营商将会受到在价值链 各段及各客户群上的专业化公司的有力挑战
根据发展目标和核心能力建设的要求，并结合河南移动的现状，我们提出了此次组织 管理体系设计的基本原则
核心职能集中管理，适度访权
• 对品牌、服务、定价等关键职能进行集中管理，以达 到标准化，统一化的目标
• 操作职能 (渠道发展、网络维护等) 的决策权下放以实 现快速的市场反应以及灵活的竞争应对
强化价值链各环节的纵向管理
通过对国外领先企业的分析，它们在关键职能领域都体现了集权的特征 (1)
关键职能
权力归属
战略规划
战 略
战略控制
总公司
网络规划
网络建设 网 络
网络维护
网络优化
地区分公司
理由 企业长期发展的主要保障
战略目标实现程度的控制手段
集中规划，大范围内合理布局
总公司进度控制，分公司具体实施
集中监控，一定范围内就近服务
总公司规划汇总，分公司具体实施
BJS-4305-05226-02-X
我们帮助河南移动分析了其现有管理模式中内在矛盾的现象及其造成的问题…
不相匹配的管理模式与考核方式
中国移动集团公 考核形式
操作导向 管理模式
河南移动各分公司
说明
• 中国移动以战略性的绩效考核指标对河南移动进行考核 ，而河南移动则将绩效指标分解至分公司，对其同样进 行战略性考核
BJS-4305-05226-02-X
决定企业核心竞争力的关键流程需要省公司予以集中管理，并简化流程界面，提升流 程效率
资料来源：罗兰•贝格公司
营销及品牌管理
产品管理及定价
人力资源管理
财务管理
通信服务供应商 / 核心流程
销售及订单处理
计费及客户服务
网络建设与维护
客户关系管理
BJS-4305-05226-02-X
传统运营商
网络建设维护
增值服务
营销
覆盖并拥有整个行业价值链
客户服务
新的专业化公司 ( 按价值链)
网络公司及技术公司
增值服务提供商
接入服务供应商
新的专业化公司 ( 按客户群)
集团客户专业公司 个人客户专业公司
新的系统集成商
整合第三方网络及服务，给用户提供服务
客户服务公司
BJS-4305-05226-02-X
• 强化在网络、增值服务、客户服务和客户群上的纵向 管理
• 针对新业务的开发及市场推广 建立跨职能的项目管理机制， 以加快到新速度
用户导向的组织设计
•针对不同用户 (个人/公司/低端/高端)建立 相应的责任中心，并配备具体运作的职能 ，以加快目标市场的系统开发，并保证客 户服务的满意程度
• 设立专门部门以及相应的运作 机制来实现新业务开发中的行 业联盟，达到整合企业内外部 资源的目标
根据行业发展的要求，我们明确了在中国市场中未来成功的移动通信营运商应该具备 的核心能力要求
未来成功的移动通信运营商
强大且统 一的品牌
形象
低端用户 的有力渗
透
速度，第 一个推出 新增值服
务
企业客户 的发展
便捷优异 的客户服 务以及高 效的客户 关系管理
广泛的联 盟，内外 部资源的 有效整合
• 先进的网络及业务支撑系统 • 优秀的人力资源以及充足的财务支持
• 相关型产业领域内的发展
• 通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理
• 各子公司经营行为的统一与优化 • 公司整体协调成长 • 对行业成功因素的集中控制与管理
• 财务控制战略 • 营销 / 销售 • 网络 / 技术 • 新业务开发 • 人力资源
• 单一产业领域内的运作
适用于河南移动
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阶段 四 管理系统与主要 业务流程设计
6 核心业务流程设计
• 核心业务流程方案 • 报告体系及主要相关报表
7 主要业务管理流程设计
• 主要业务管理流程 • 相应的报告系统和相关表格
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罗兰贝格就中国移动通信行业的发展特征和趋势作了深入分析
• 行业进入了一个由高端市场向低端市场快速普及的阶段 • 新业务不断涌现，增值服务 / 数据业务构成了行业未来成长的新空间 • 行业进入壁垒变小，竞争加剧，客户服务和品牌形象成为差别化竞争的主要途径 • 竞争加剧提高了用户离网率，对于已有用户的巩固成为运营商的重要任务 • 行业的快速变化以及先行者优势对营运商的市场反应速度以及新业务开发 / 推广速度
跨职能的项目管理
内外部资源整合的部门与机制建立
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并在充分讨论的基础上，我们确认了介于战略管理和操作管理之间的混合型管理模式 ，并设计了相应的组织结构
三种不同的管理模式对比
财务管理型
战略管理型
操作管理型
分权
集权
公司与下属分 公司的关系
管理目标
总部的核心职 能
• 以财务指标进行管理和考核，总部 无业务管理部门
1 核心业务流程确定
• 明确企业核心业务流程
2 管理模式选择
• 确定适合实际的管理模式
3 省公司集分权确认
• 确定省公司与分公司之间的职责 划分
阶段 三 组织机构职责界定
4 省公司组织与职责界定
• 明确机构功能职责 • 内部结构、人员编制、主要岗位描述、人员要求 • 考核指标
5 分公司职责界定
• 职责界定和功能定位 • 基本考核指标 • 分公司总经理、副总经理职责描述及要求
实施以流程为导向的组织设计
–讨论会 – 中国移动通信集团
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组织管理流程项目主要着眼于组织机构、职责界定以及核心管理/业务流程的设计
组织机构管理流程项目总体工作安排概览
阶段
项目内容
阶段 一 项目启动
阶段 二 核心流程确认 / 管理模式选择
• 项目目标和内容 • 细化项目时间安排 • 确定项目组成员