中国企业的变革管理

中国企业的变革管理
彭晓红　蒋相之
摘　要:变革管理是以变革为对象和内容的管理方法,是对期望实现的变革进行计划、组织、控制、实施等一系列活动。

中国企业的变革需求来自于中国传统文化与源自于西方市民社会的商业文化的冲突。

因此在对中国企业进行变革过程中,应当进行必要的宣传以帮助员工消除排异心理、培养变革的能力;应当进行变革管理规划为变革提供行动指南;应当正视变革实施过程中的困难;还应当重视变革领导人的作用。

关键词:变革管理;文化传统;变革阻力
中图分类号:F270　文献标识码:A
文章编号:CN43-1027/F(2008)4-052-02
作　者:彭晓红,沅江市第二职业中学教师;蒋相之,中南大学研究生;湖南,长沙,410079
一、变革管理理论简述
变革管理是以变革为对象和内容的管理方法,是对期望实现的变革进行计划、组织、控制、实施等一系列活动。

组织变革就是综合运用组织和行为科学的理论,研究群体动力、领导、职权和组织再设计等问题通过组织内部的调整使之适应内外环境变化的过程。

当今世界经济局势日新月异,对中国来说,改革开放十多年是变革的时代,企业变革是如此频繁,已经不能把它当成企业内部生命周期中的个别现象。

因此在经济实践与专业理论中越来越多的人对变革管理的理论进行研究和探讨。

企业变革管理可以抽象为冻结—解冻—凝解三阶段,具体到实施,可以概括为变革需求分析—宣传—形成变革规划—实施变革规划四个阶段。

变革需求分析解决变革的必要性、和方向问题。

通过变革需求分析确定变革方向形成变革远景目标。

宣传阶段广泛传播关于变革的本质,原因,远景,战略,变革影响的信息,为变革创造人员条件。

变革规划是指形成关于变革的战略规划、具体的经营计划、人力资源管理、资金管理等制度的设计。

实施是指由企业相关部门和人员推行变革规划。

二、中国企业变革需求分析
变革对每个企业有不同的意义。

对于中国企业,共同处在改革开放和经济体制改革的大环境下,具有相似的创业经历,相同的文化传统,具有相似的企业文化,因此在变革需求上存在一定的相似性。

企业植根于社会,企业的观念与一个国家一个社会的传统文化息息相关。

与中国企业文化最为相关的几个方面是:小农经济的传统、数千年封建制一统天下的局面、悠久的人治传统、以及唯我独尊的儒家文化。

而西方的商品经济、市民文化和法治传统孕育了经济学和管理学,以及适应于市场经济的民主、法治、平等、自由、注重个性的人文精神。

中国的企业把西方管理学和经济学移植过来,仍然在进行调试和本土化,其中最为困难的莫过于自由主义人文精神的培养。

下表对中西文化进行比较,来说明在中国人观念中一些根深蒂固的东西,以明确企业变革的必要性和方向
中国西方
文化传统观念文化传统观念
小农经济:日出而
作、日落而息
时间观念不强、不
讲求效率
商品经济:工人定
时上班
时间就是金钱
封建儒家文化:唯
我独尊
内向、思想保守缺
乏创新意识、顺应
大流
市民文化:自由、平
等、民主、权利意
识、个体意识
外向型、崇尚个性
化发展、富有创新
意识
人治传统:
基于信任、以人为
考虑基础、视情况
而定、没有原则
法治传统:
基于控制、以法律
为考虑基础、忠于
原则、崇尚制度
封建制一统天下:
等级观念很严重、
封闭、不习惯沟通
轮流坐庄:开放、沟通、交流
中国企业文化中缺乏效率观念、思想内向保守、单线程沟通、没有创新意识、等级观念严重、没有民主精神和参与意识、管理不科学等等。

中国企业的变革需求正是来自于中国传统文化与源自于西方市民社会的商业文化的冲突。

中国企业需要通过变革来实现企业民主化、等级划分弱化、建立伙伴式的组织关系、培养相互信任的企业文化。

在组织结构上,中国企业组织结构中职能直线结构占多数,在当今经济和市场条件变幻莫测的竞争环境中,这种多层次的金字塔式的组织机构已显得笨重、迟缓、缺乏灵活性;尤其是在产品市场进一步细分,消费者的要求越来越个性化的市场条件下,这种传统的组织结构已经严重制约了企业的进一步发展。

目前组织发展的方向将由传统的垂直层次结构向扁平、精简和紧凑的组织结构转变,向网络组织转变,由独裁式领导方式向民主参与型转变,建立矩阵结构,培养相互依赖和团队协作的精神。

在薪酬制度上,改变原来大锅饭的模式,采用合同制,培养员工的参与精神和竞争意识。

三、宣传———帮助员工消除的排异心理、培养变革的能力
激进式变革倾向于X理论,渐进式倾向于Y理论,认为员工是有潜力,肯努力工作和承担责任。

两种变革方式都不能没有员工的支持,但是渐进式变革过程中,员工扮演一个更为重要的角色。

渐进式变革是一个组织与人的发展和变革过程,这个变革过程的基础就是每个有关人员的直接参与和在时间中勤恳学习,它的目标是在改善组织生产力的同时,提高人的能力和适应性。

企业变革的目标可以概括为:企业更民主、弱化等级观念、建立伙伴式的组织关系、形成相互信任的企业文化。

变革的过程是变革阻力消解和变革助力增加的过程。

管理者必须对变革会遇到的阻力有充分的估计。

还没有正式开始,变革的消息就会在企业上下议论得沸沸扬扬,人们开始推测变革对自己来说意味着什么,员工的情绪受到刺激工作心不在焉,甚至连企业管理者也不能摆脱这种疑虑,担心自己的权力受到侵犯,从而在企业内部形成反对变革的阻力。

变革对于每个人来说都意味着“不舒适”。

因此员工对变革的排异反应是变革的瓶颈,帮助员工克服排异反应是变革的制胜因素。

一个变革过程是评估确定期望状态确定当前状态分
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5企业家天地理论版/2008/4
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析差距-制定行动计划-执行-评估……的循环过程。

考查变革过程中员工的心理状态,大致会依次经历排斥期-抵制期-融合期-接纳期-参与期五个阶段,如下图所示:
作为企业变革的领导人,如果不能理解变革过程中员工的排异反应,会将变革的过程遇到的阻碍扩大化,最终导致变革的失败。

因此管理者应该帮助员工克服心理排异反应,确保员工为企业的变革做好准备。

员工由于对未知的恐惧、对安全的需求、害怕改变原来的工作习惯、害怕收入受到影响等原因,而对改革存有疑虑,作为变革领导人可以以各种非正式的形式与员工进行沟通。

让员工了解外部环境发展,产业发生了剧烈变动,市场大幅缩水,现行组织结构和业务流程的效率低下,如果组织内人人安于现状,结局必然像水煮青蛙,只能以改变求生存。

并建立合理的薪酬制度,让员工了解自己得收入与企业业绩相关,从而打消员工对变革的疑虑。

四、变革规划
变革管理规划是变革的行动指南,在变革过程中的地位可想而知。

它包括以下几个内容:
11战略规划。

制定集团以及各个业务群、业务但愿未来五年的战略发展目标,包括在哪些市场竞争如何进行竞争,以及量化的财务目标及资源需求预测集团领导通过对各业务群业务单元战略规划的严格质询,指导各业务群各业务单元的战略发展方向。

21经营计划。

将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划,作为集团最高领导和各业务群业务单元领导之间的“业绩合同”。

这个合同同时被用作
各业务群业务单元领导之责任以及权力的依据。

集团领导通过对各业务群业务单元经营/预算计划的严格质询和考核。

31人才资源管理(包括考核及激励机制)。

“前100名”管理
者的业绩考核计划为了确保有恰到好处的管理力量,可成功地实施集团战略并发展未来的中坚力量。

有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才发挥员工积极性,建立业绩之上的企业文化的重要保障。

41资金管理。

制定集体整体资金使用和筹资计划,使集团的筹资费用最优并保持合理的现金水平。

明确组织中各部分在资金管理流程中的责任。

五、变革实施
企业变革是个相当艰难的过程,变革规划的完成,切不可低
估变革实施过程中的困难。

正确选择变革的切入点。

选择合适的切入点能够减少变革的障碍。

一般在员工士气高昂,企业内部危机意识觉醒之时,是变革开始的好时机,因此,在企业未受重大挫折时,企业出现生存危机时,以及外界有了成功案例的时候,或者成功者的利益被
广为传颂的时候均是宣布改革的良机。

变革一开始,领导人就应该做好克服障碍的准备。

a 、变革抵抗者。

这类人对于公司的战略和在行业中的地位没有足够的知识和了解,对变革的重要性没有充分认识,还没有做好变革的准备。

跟不上变革的步伐,常常抱怨变化太快无法适应。

他们只好知道惟命是从,缺乏创意。

b 、金字塔建议者。

这类人对过去直线形的组织结构推崇备至,坚信金字塔式的组织结构和权力距离是保证公司运营的必须。

已经习惯于公司的金字塔组织结构和纵向的上下关系。

在变革过程中他们对超越级别的管理沟通感到不舒服,如果是管理者则体现为偏向于采用命令式管理模式。

c 、围墙保护者。

这类人担心变革中会有人侵犯到自己的势力范围,剥夺自己的权力,因此在变革过程中会有意在自己的势力范围筑起一道围墙,拒绝与他人合作和]交流,不愿与他人共享。

他们认为理想化管理方式是所有工作职责都非常清晰地规划出来。

期望岗位职责能够明确地根据职位说明书规划出来。

d 、职位受害者。

这一类人他们难以进行跨部门工作、对与他人协作感到头疼。

试图恢复旧有的模式。

e 、理想主义者。

新型的矩阵式管理模式,在组织中难免出现灰色区域,这一类人对厌恶管理的灰色区域,对组织结构有一种理想主义的倾向。

对于这一系列
员工发展方面的变革:a 、从职务转变到一个角色b 、从舒适到不舒适c 、从有能力到卓越的业绩
总而言之,变革的障碍来源于对那些必然发生的企业动力缺乏认可,对企业运营效率缺乏知识和理解,面对变革缺乏现实的态度,缺乏从变革中理解挑战的感悟。

六、企业变革过程中变革领导人的作用
变革过程中管理者(包括了各个层次的管理者)的支持非常重要。

变革的发起人。

为保证变革的顺利进行,他们通常为企业高级管理者或企业家本身。

他们为企业变革提供所需的物质,是变革领导人权力的后盾,是变革的护航人。

业务推动者:可以是业务经理或主管,变革当中争取他们的支持十分重要。

他们为改革提供必要的工具和手段,以及解决问题的技术性知识。

他们是变革最终执行者。

作为推动变革的中坚力量的变革领导人在推进变革过程中向上必须争取上级管理者的权利支持,向下必须整合资源鼓舞士气,多个变革领导人相互之间必须达成一致,争取同僚的理解与支持,才有可能取得变革的成功。

七、结束语
总的来说,中国企业的变革管理在今后的经营环境中愈来愈重要,但要成功的实施变革战略并非易事。

因为变革管理的影响具有系统性特征,直接影响到企业员工、企业文化、组织结构、管理体系等在内的各个领域。

企业需要综合考虑各方面的影响因素,积极的采取各种各样行之有效的具体措施,摒弃贪图安逸和故步自封,树立前瞻性观念,立足当前,放眼未来,开拓进取,努力实现企业的战略目标。

(责任编辑谢　嵩)
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