关于基层网点如何实现资源配置的效益最大化的探讨(精品范文).doc

合集下载

浅谈基层网点人员配置优化

浅谈基层网点人员配置优化长期以来，我信用社都是以业务量多少来配备网点的业务人员，业务量多的网点，人员配备相对也多，这样看来似乎很合理，其实应用起来很不科学。

这种单一又缺乏综合分析的衡量方法，造成了网点人员分配不均衡的、个人承担工作量不平衡的问题。

一、网点人员分配的方法陈旧，不符合实际操作。

谈及网点的人员分配，则要先说一下信用社网点人员的现状。

随着信用社业务的不断发展，业务种类的不断增加、业务量的不断增长、各种制度不断完善，可是人员的配备跟信用社的发展显然没有形成正比。

网点人员的分配仍然引用业务量多少来决定的旧方法，表面看起来有的分社似乎人员已超出编制，可实际并非如此。

尤其是大的综合网点，人员的业务兼职十分严重，可以说见缝插针，常常是顾此失彼，哪一种业务急先做哪种，总有做不完的工作，严重影响了本职工作的正常开展。

这样有些制度根本从上造成内部管理混乱、业务差错不断；网点人员不足，休息时间不能保证，不能劳逸结合，员工压力大、意见大、出现了心理不平衡等不良的现象，给信用社的工作带来了极大的安全隐患。

二、分配方法所依据的标准缺乏科学性。

一个营业网点到底需要多少人员，首先要看这个网点的业务种类。

不同的业务就有不同的岗位，根据岗位的设置要求，配备好最原始的人员。

当然，可以一个人兼多个岗位，但必须符合相关规定，这个人也必须有这个能力。

以一个综合分社为例，票据交换、联行录入、联行复核、联行授权、密押、电脑管理、人事管理、传票整理装订、手工账、重要空白凭证保管、贷款一级档案保管、会计档案管理、联行后备等岗位至少也需要配备6个人员，才可以保证相关的业务正常运行。

上面所说的只是对内的业务，还必须了解一个网点有几个对外的营业窗口。

假设是两个对公业务窗、三个储蓄窗、一个大客户窗、一个授权，至少也要有7个人员才能满足业务窗口设置的基本需求。

如果在这个基础上一定要多开一个营业窗口或者减少一个人的话，那只能减少员工的正常休息时间，可这并不是一个好的方法。

网点经营思路总结范文

网点经营思路总结范文一、引言随着互联网的发展和普及，传统的实体店面经营遇到了越来越大的挑战。

在这种背景下，网点经营成为了一个非常重要的商业模式。

本文旨在总结网点经营的思路与方法，并探讨如何在竞争激烈的市场中取得成功。

二、网点经营的优势1. 降低成本：网点经营不需要大规模的店面，节约了租金、装修和人工成本，使企业能够在竞争中保持竞争力。

2. 扩大市场：通过线上线下渠道结合，网点经营能够更好地触达消费者，拓宽销售渠道，扩大市场份额。

3. 提升服务质量：网点经营可以提供更个性化、定制化的服务，满足消费者不同的需求，提高客户满意度。

4. 数据分析：通过对数据的分析，网点经营可以更好地了解消费者需求，进行产品和市场的精细化定位。

三、网点经营的核心要素1. 营销策略合理的定位和准确的市场判断是成功网点经营的基础。

通过市场分析，确定目标顾客群体，制定切实可行的营销策略。

同时，要根据顾客需求调整商品种类和价格，提高商品的竞争力。

2. 服务质量网点经营中，提供优质的服务是吸引顾客的重要因素。

为顾客打造便捷、舒适的购物环境，以及提供专业、周到的咨询服务，能够增强顾客对网点的忠诚度，提高复购率。

3. 供应链管理供应链管理是网点经营成功的关键。

建立稳定可靠的供应商关系，确保商品的品质和供应的稳定性。

同时，要合理制定库存管理策略，避免过多的库存造成资金和资源的浪费。

4. 人才培养网点经营需要具备一支专业、敬业、热情的团队。

培养员工的销售能力和服务意识，提高他们的专业素养和团队协作能力，能够为网点经营提供有力的支持。

四、网点经营的创新思路1. O2O模式在线上线下渠道之间建立紧密的联系，实现多渠道购物和服务体验。

通过线下门店向线上导流，提高顾客的粘性和价值。

2. 社交化销售通过社交媒体和社区平台建立用户社群，激发用户参与和分享，提升用户购买的决策性和依赖性。

3. 积分和会员制度通过积分和会员制度，激励用户的消费，提高用户的忠诚度和再购率。

银行基层网点综合管理意见-120503

银行基层网点综合管理意见基层网点是银行为客户提供服务和销售产品的重要渠道和窗口，是银行综合实力的体现。

为提高基层网点的整体素质和管理水平，增强基层网点的稳健发展和风险防控能力，根据相关制度办法，结合本行实际，特制定本意见。

一、加强基层网点综合管理的总体目标基层网点综合管理的总体目标：贯彻落实科学发展观，坚持稳健经营，落实网点管理主体，规范网点人员配备，明确网点成员职责，完善网点议事决策机制，严格全员行为报告、出勤管理、安全保卫和规范化服务等制度，加强基层党组织建设，重点强化班子成员行为管理，把基层网点打造成为南通农行稳健经营、管理高效、服务一流的基层骨干力量二、加强基层网点综合管理的主要措施（一）加强网点队伍建设。

1、明确班子配备要求。

全行所有网点都要建立领导班子，网点班子成员包括负责人、副职负责人（含助理）和运营主管。

所有网点班子必须达到一名负责人、一名副职负责人和一名运营主管的三人基本配备。

在此基础上，市分行将结合网点经营特点、规模，对不同类型的网点给予弹性的班子编制。

业务规模大的网点根据需要可以多配备副职负责人，对公业务为主的网点配备专职对公业务的副职负责人，零售业务为主的网点配备专职零售业务的副职负责人。

2、明确人员配备要求。

全行所有网点的内部人员配备必须达到内控底线 4 人（不含运营主管），大堂经理1 人、大堂保安1 人、大堂副理1人。

3、明确人员准入要求。

网点负责人任职必须在市分行下发任职意见或批复意见后，支行才能根据意见下发任职通知。

网点副职负责人和运营主管的选拔任用要向市分行报备。

严格执行营业网点负责人4 年交流、运营主管不超过2 轮（4 年）制度，网点副职负责人参照运营主管实行。

网点客户经理实行分工客户定期轮换制，每3年必须重新分工一次。

所有网点人员都必须进行岗前培训，持证上岗, 考试不合格的不得上岗。

（二）完善班子议事决策制度。

1、建立网点议事制度。

网点要定期召开办公会、支委会和员工会议。

加快基层网点建设[5篇材料]

加快基层网点建设[5篇材料]第一篇：加快基层网点建设加快基层营业网点建设推动城市主流银行发展基层营业网点既是农行完成各项经营管理目标的“排头兵”、主阵地，又是农行改革发展进程中各种矛盾、压力最直接的承担者和消化者，其建设得好与坏、快与慢，不仅关系到广大基层经营行员工切身利益及其工作积极性、主动性的发挥，而且关系到打造优秀大型上市银行这一宏图大略的如期实现。

通过近几年来全行上下坚持不懈的努力，农行基层营业网点尤其是城区网点在服务环境、服务功能、队伍面貌、社会形象等方面取得了长足的进步和可喜的变化，但与咄咄逼人的同业竞争态势相比，与打造优秀大型上市银行“高、精、严、细”的总体要求比，当前城区基层营业网点建设还存在诸多亟待改进和完善之处。

一、城区基层营业网点“四化”的亚健康现象从内部情况看，基层营业网点普遍承担了零售业务、银行卡业务、电子银行业务、国际业务等传统主体业务的绝大部分指标，而分析基层员工工效收入构成可以发现，基数工资占比偏低，绩效工资、计价工资、奖励工资占据了全年工资收入的绝大部分比重，其高低多少与网点综合业务发展考核指标完成息息相关，员工“挣工资、挣收入”意愿、意识强烈，而且对农行整体发展、自我成长、组织管理方式、生活富足和尊严等，都有着更高的要求和期盼。

从外部同业竞争态势看，随着村镇银行、农村合作银行、邮储银行及招商、民生、浦发、中信等中小股份制银行“铺网”速度的加快，城区持续多年的“四行一社”各据一方相对封闭、稳固的格局被打破，同业竞争已从浅表性的、单个或几个方面的产品、客户、渠道竞争转向更深入、更根本的体制、机制、战略抗衡。

在内外双重因素作用下，城区基层营业网点经营管理压力有增无减，加之时间、精力的有限性，出现了一些值得关注和反思的亚健康现象，主1要表现在：（一）自我提升能力退化。

员工尤其是网点主任补充、汲取新知识、新思想、新技能的途径，主要依靠本行和上级行组织的各种产品、业务或服务礼仪等基础知识培训，能够积极主动地参与持续性、系统性、正规有效的文化、理论、思想学习的，相对较少。

浅析基层网点管理模式的现状及提升网点竞争力的策略

息得不到及时传导等问题。在珠海地区采取该种网点管理模式的商业银行主要有工商银行、建设银行等网点数量较多的商业银行（见图 2）。
二、外部市场环境分析
随着国内金融市场的逐步全面开放，中小股份制商业银行迎来了前所未有的快速扩张发展机遇，国际知名外资银行则纷纷强势“抢滩登陆”，而各地城市商业银行、农商银行以及村镇银行也在向规模化挺进，从而导致国内各主要城市的商业银行市场
2. 区域管理型支行管理架构的组建问题。在扁平化支行管理模式下，全辖网点的绩效考核、任务分配、营销管理以及竞赛活动等，都将由分行部室
表 1 珠海经济特区商业银行列表
国有商业银行工商银行中国银行农业银行建设银行交通银行
5家
股份制银行招商银行兴业银行中信银行华夏银行光大银行民生银行广发银行浦发银行厦门国际银行平安银行东莞银行
2. 适当将营销资源下放，强化基层网点营销力量
一是强化网点人力资源的投入力度，完善区域支行管理架构，根据区域支行特点，组建市场营销部、国际结算部、业务发展部或个人贷款中心等特色部门，打造一支对公对私综合业务素质较高的综合客户经理队伍，提高整个区域支行的市场竞争力。二是加强网点营销费用资源的投入力度，由区域管理型支行统筹安排，目的在于将有限的营销费用资源用在最需要的业务或客户上面。
三、基层网点管理模式变革需处理的问题
任何组织管理模式变革的目的，都是为适应市场竞争和自身发展的要求，而组织管理模式变革的实施也是对过去管理模式的完善和改变。改变就会引发新的问题，作为商业银行网点管理模式的改革同样如此。这就需要我们的管理者清醒地认识到存在的问题，并采取有效措施去解决这些问题。
5. 适当下放权力，突出区域管理型支行的核心地位

促进商行网点整合提高整体利润论文

促进商行网点整合提高整体利润论文编者按：本文主要从商业银行网点功能与核算；网点评价的具体指标；商业银行网点整合的思路进行论述。

其中，主要包括：网点功能、网点种类多种多样，功能可以大致划分为服务功能与营销功能、网点核算、对营销收入及营销费用的核算、对网点向客户提供的存取款、转帐服务的核算、存款收益、将利差收入在资金筹集与使用方之间进行合理分配、存款根据种类和期限进行区分、贷款是指网点受理的各类贷款、贴现、进出口押汇等业务、中间业务收入主要是网点办理中间业务收取的手续费收入、银行网点进行日常运营，获得经营收入，必然要支付一定经营成本、支行和各个网点负担费用的多少应当和受益程度的大小成正比、赋予其更多的经营职能，授予其更大的经营权限等，具体请详见。

摘要：现代商业银行的网点是产生银行利润的基本业务单元，必须建立科学的网点业绩考评体系，以促进网点整合，提高整体利润水平。

文章对商业银行网点考评方法进行了探讨。

关键词：银行网点；评价体系；商业银行一、商业银行网点功能与核算（一）网点功能网点种类多种多样，功能可以大致划分为服务功能与营销功能。

网点营销功能，主要是存、贷款、中间、银行卡、理财产品等各项业务的营销。

在帐务上，创造了银行所有的利差收入和存贷款，并发生了相关成本与费用。

网点服务功能，主要是通过柜面、ATM、电子银行等渠道向客户提供存取款服务、转帐服务，既包括向在本网点开户的客户提供的服务，也包括为在其他网点开户的客户提供的代理服务。

在帐务上，属于营销后续服务，不创造收入，仅发生成本与费用。

（二）网点核算网点业绩评价的本质就是对其承担的营销与服务功能，以及由此发生的营业收入、营销费用、服务成本三项内容的核算。

因此，网点业绩评价可以分为两个方面：1．对营销收入及营销费用的核算。

主要包括存、贷款规模和网点由此实现的存款内部资金转移利差收入（内部资金转移价格-应付利息）、贷款利差收入（贷款利息-贷款内部资金转移价格）、中间业务收入，理财产品销售佣金收入等，以及网点相关的营销费用。

提高网点产能及网点经营效率

• 召开产品说明会、理财沙龙 • 储蓄、信贷拓展渠道的开发
展业方式创新与拓展
• 充分考虑并利用关系的因素拓展业务 • 通过互动式的活动促进业绩提高
召开表彰会
费用
开展业务竞赛
学习
旅游
高网点产能=高件均保费*高件数
3、加强对客户经理的检查督导提高活动率
制造经营借口，提高活动率
• 将每月的第一个七天定为第一周，依次顺延，每个月规定为四周，并合理确定每周的经营主题
你、我、他获得了共赢提高的结果实现了我们的需求，扩大了收益，促进了销售的良性循环
一、为什么提高网点产能及活动率
打通合作者双方的观念 • 观念通、路路通，达成共识 • 提高网均产能是大家共同的工
作需求和利益需求
挖掘工作上的需求
网点主任： •中间业务指标考核力度的加强 •述职的要求 •提升的要求 •银行改制以后对中间业务收入的追求 •……
1、从强化表报管理入手促进网点产能的提高
加强同网点在数据上的交流
• 定期向银行网点通报经营业绩 • 按周、按月提供相关数据 • 提供银行网点业绩排行榜 • 提供网点柜员销售业绩统计报表
2、通过绩效分析寻求提高网均产能的方法及网点资源的再利用
进行数据分析
• 网点业绩 =件均保费*保单件数
• 提高网点产能的关键在于提高件均保费增加保单件数
柜员： •营销有力的提升 •可以获得额外的收入 •提升晋级的需要 •……
客户经理： •提拔和荣誉 •收入的增加 •拓展网点的需求 •赢得支持的需求
•……
产生一致的认同
• ——提高网点产能是非常重要、十分必要的从而获得观念上的相通
• 达成共识，共同参与寻找提高网点产能及活动率的有效途径

商业银行基层服务资源配置优化措施

商业银行基层服务资源配置优化措施焦欣欣(中国人民银行廊坊市中心支行，河北廊坊065000)摘要：营业网点是所有商业银行的基本经营单元，是银行服务社会的直接窗V I，其效能建设直接影响商业银行的整体管理水平与经营效益。

为提升综合竞争力，各商业银行在营业网点转型和效能增强方面投入了大量资源，在经营过程中却出现了资源冗余，流程混杂，员工工作效率低，客户投诉率上升等负面现象。

本文结合各商业银行基层营业网点转型经验，提出基层服务资源优化配置措施，实践表明，该措施可以有效提高银行员工工作效率，提升银行整体服务水平。

关键词：商业银行；基层服务；资源配置中图分类号：F830．33文献标识码：A文章编号：1006—6373(2014)02—0033—04一、商业银行基层服务资源配置现状随着各商业银行间的竞争日益加剧，基层营业网点对于提升商业银行竞争力，增强银行整体效益的作用日显突出。

近几年是我国商业银行基层营业网点的转型时期，为增强营业网点的辐射力，提高营业网点的经营业绩，各行从完善营业网点效能建设入手，在硬件设施和软件配置等方面加大投入，以期提升银行的市场竞争力。

(一)硬4q-设施投入增大为体现“以客户为中心”的主导服务理念，各商业银行对基层营业网点整体功能实施了集约化经营改造。

把营业网点划分为业务操作自助区、现金业务区、贵宾理财区等多个功能区域，努力实现银行高档产品下沉，所有产品人网点，集体服务聚基层的效果。

在进行网点空间拓展和功能提升的同时，增加A TM自助服务数量，大力发展网上银行、电子网上银行等服务渠道，增强电子银行和自助设备对营业网点的替补效应。

(二)软件配置不断增强遵循“以客户为中心，以市场为导向”的营销原则，各商业银行均加快了产品创新的前进步伐，不断围绕客户需求，加快推出备受客户信赖、彰显个性的服务产品。

深度发展科技创新，以科技手段优化服务流程、缩减服务环节，不断将科学技术转化为提高服务效率的工具。

商业银行银行营业网点资源的配置与研究

客户需求：客户需求的变化和分布是影响网点资源配置的重要因素。
市场竞争：市场竞争的激烈程度会影响网点资源配置的策略。
区域经济发展：区域经济发展水平的高低会影响网点资源配置的规模和布局。
金融科技发展：金融科技的发展对网点资源配置的效率和模式产生影响。
网点数量：根据地区和业务需减少资源浪费提升客户满意度：合理分配人力资源，提高服务质量提升网点竞争力：强化特色服务，打造差异化竞争优势提升运营效率：简化业务流程，提高工作效率
引入市场竞争机制，促进资源优化配置
建立价格机制，实现资源价值最大化
完善市场交易规则，保证资源配置公平性
加强市场监管，防止资源垄断和不合理分配
智能化转型：利用科技手段提升网点服务效率和客户体验多元化经营：拓展网点业务范围，满足客户需求差异化发展：根据不同地区和客户群体制定个性化资源配置方案协同化运营：加强内部协作，实现资源共享和优势互补
风险识别：对营业网点资源配置中可能出现的风险进行全面识别和分析。
案例总结：总结这些国际商业银行营业网点资源配置的实践经验，对于我国商业银行营业网点资源配置的启示和借
鉴意义。
网点布局优化：根据地区特点和客户需求，合理规划网点布局，提高服务覆盖面和客户满意度。
人力资源配置：根据网点业务量和客户需求，合理配置员工数量和技能，提高服务质量和效率。
设备资源配置：根据网点业务需求，合理配置设备和系统，提高服务效率和客户体验。
定制化的服务方案
智能化转型：利用人工智能、大数据等技术提升网点服务效率和客户体验线上与线下融合：加强线上渠道建设，实现线上线下服务无缝对接定制化服务：根据客户需求和行为特点，提供更加个性化、精准化的服务社区化经营：以社区为依托，打造特色化、本地化的服务模式

谈以资源配置为基础、效益为导向来激发基层活力

谈以资源配置为基础、效益为导向来激发基层活力作者：米志勇来源：《财经界·学术版》2014年第08期摘要：为适应本地网络通信运营企业营销服务的个性化、定制化和精准化的新需求，应该进一步深化对基层经营单元的精细化管理，推进企业内部市场化，实现基层单元“责、权、利”的统一，将资源和权利下沉，通过建立以效益考核为核心的激励机制，将效益观念落实到基层，实现任务、资源、权利和激励的有效衔接，提升企业规模和效益，激发基层活力。

关键词：资源效益激发基层活力在市场竞争、公司运营中，如何充分调动基层营销单元员工的积极性，更好的保有和发展业务，是当前亟待解决的问题。

这就要求公司在体制机制创新方面要创造性地开展工作，将资源和权利下沉，实现基层营销单元“责、权、利”的统一，以效益考核为核心，激发基层活力。

一、建立基层营销单元“责权利”相匹配的责任体系以“任务包”为基础，实现“任务包”、“资源包”、“权利包”和“激励包”的有效衔接，将任务、资源、权利和激励机制匹配至营业部。

（一）经营责任下沉将公司业务任务落实到基础营销单元形成“任务包”。

（二）有效成本预算和资源下沉资源核算到基层。

展现各个层级的量收完成、成本耗用、利润实现等情况，对预算执行实施动态管控，促进资源高效使用，形成“资源包”。

（三）激励机制形成统一支撑基层营销单元业绩考核评价，引入，和内部自主薪酬分配机制，形成“激励包”，更好地调动基层单位积极性，激发基层活力。

（四）加强管理授权部分成本资源自主支配权下沉，并在公司统一政策要求下，赋予基层单元人员余量退出和增配权利，赋予对后台支撑部门的考核问责权，形成“权利包”。

二、基层营销单元的经营责任与业务和收入归属将基层营销单元纳入公司的经营预算体系，根据负责经营的产品和业务，制定科学合理统一的经营预算指标；或对基层营销单元建立预算目标分档认领机制，按认领目标档次，结合所在地域，差异化配置资源，并实施动态管控，做到成本资源匹配上不封顶。

【doc】提高基层营业网点经营效益的途径

提高基层营业网点经营效益的途径《济南金融》200o年12月号■量国固现代商业银行经营的一大特点就是注重经营效益核算,注意投入产出的计量,作为基层营业网点,既要重视存款的数量,又要测算筹资成本,讲求存款效益,确保存款质量.当前亟待做好以下几方面工作:1.以提高营业网点综合竞争能力为前提,合理调整营业网点布局.当前,商业银行经营策略正由"以规模为中心"向"以效益为中心"逐步调整.应合理调整营业网点布局,对一些低效运转,存款额低于盈亏平衡点的营业周点坚决采取撤并等措施,由管理机构统一布局,使营业圈点的布局由原来的数量扩张型向质量提高型逐步转变,形成统一,集中,高效的机构网络体系和运行机r:制.2.毗效益为目标,建立健垒激励约束机制,引导营业网点高效发展.在业务经营方面,应建立以综合考评为基础的激励约束机制,通过增强分支行的核心竞争力来提高整体综合竞争力.作为管理半径的末梢——基层营业网点,也要建立切实可行的考核机制,引导营业网点高效发展.提高全行的综合竞争力.首先,在营业网点任务的下达上,要坚持以提高效益为目标,以营业网点盈亏平衡点为基础,结合营业网点所处位置,有目的的下达新增存款任务.其次,在任务的考核上,要从单纯考核存款总量向考核规模效益和人均效益转变,改变五日均考核为日均考核,引^相对存款考核指标,人均存款考核指标,人均增量考核指标,以垒行平均水平为基准计算各营业网点得分. 将指标考核结果与奖励费用挂钩,充分调动全体员工吸存揽储的积极性,达到存款质的提高与量的增长齐头并进3.以市场为导向.强化员工的竞争意识.基层营业网点必须把市场营销作为全行经营战略的核心内容,在业务经营上很抓阻下几点工作:一是提高员工的综合素质,定期组织最新知识的培训学习,拓宽员工的知识面,强化员工的实际操作能力;=是培养员工市场分析能力,促使员工深入市场. 调查分析市场,进行辖区内综合环境分析,竞争对手情况分析,投资渠道分析.以便于及时改变营销策略,出奇制胜,巩固并扩大阵地;三是增强员工的市场营销意识,一方面加大宣传金融政策法规,强调高息存款不受法律保护;一方面大力宣传自身服务品种及服务理念,让客户有鉴别,有比较地根据自己需求选择金融产品.4.以客户为中心,设计市场定位.基层营业网点在设计自身定位上应突出以下几点: 一是居民储蓄存款成为银行重要的资金来源,固此基层营业网点要逐步开发潜力巨大的个体私营业主储源市场,发展以代发工资为龙头的多元化代理业务市场,设计营业网点零售业务营销思路.=是立足区域营业网点,辐射范围,巩固基层阵地,采取清街清户的营销方式,建立"户籍"档案,摸清底数,分析市场,实施主抓大户,争取中户,带动一般户的营销战略.5.以服务为主题,构筑储蓄促销网络.基层营业网点服务应突出以下四点:一是文明, 札貌服务.按照精神文明建设的标准,积极创造杂件,争取赢得更多的市缎,省缎文明储蓄所乃至全国青年文明号,奉献培储户语言美,仪表正,容貌佳,作风硬,服务忧的良好形象.=是高效的网络服务.发挥建行基层网点已实现微机联网优势.方便客户同城就近, 异地网点享受网络服务.办理通存通兑业务.三是微小,细致服务.要求营业网点的经营服务,必须从自身做起,从一点一滴做细做实,刁=忽视任何一个细小环节.四是优化服务环境.美观,大方,协调的网点环境将起到"名牌"的连锁效应.(作者I作单位中目建设银行商丘市分行所在地商丘市邮编476000)(编辑朱锋),E=】侧垭霍振怒赢慕羼警墼麻寒臻iII敏簟赶建疑。

乡镇网点运营方案

乡镇网点运营方案一、前言随着数字化时代的到来，乡镇网点在为农村居民提供服务和便利的同时也在面临着一些挑战。

如何更好地运营乡镇网点，提升服务质量，满足居民需求，已成为一个亟待解决的问题。

本文将提出一套乡镇网点运营方案，旨在帮助乡镇网点更好地服务社区居民。

二、定位和目标乡镇网点是为了方便居民日常生活以及提供一些基本的金融服务而设立的。

因此，乡镇网点的定位应该是服务于当地居民，解决他们的实际需求。

同时，乡镇网点在提供服务的过程中，应该注重效率和便利性，使居民能够快速、便捷地获得所需服务。

三、客户需求分析在乡镇居民的日常生活中，他们可能需要办理水电费、手机充值、转账汇款等服务。

因此，乡镇网点应该根据居民的需求配置相应的服务项目，并确保服务的及时性和准确性。

四、服务内容1.基本金融服务–存取款服务–转账汇款服务–贷款咨询服务2.生活缴费–水费、电费、燃气费缴纳–话费充值3.便民服务–身份证办理助手–纳税申报服务五、人员培训为了确保乡镇网点的工作人员能够熟练地提供服务并解决居民问题，需要定期进行培训。

培训内容包括服务技巧、产品知识、软件操作等方面，以提高工作人员的综合素质。

六、营销推广乡镇网点在推广过程中应注重以下几点：•利用社区广播、村委会通知等平台进行宣传•举办各类促销活动，吸引居民前来体验服务•与当地小区物业合作，设立推广活动七、数据分析与优化通过对乡镇网点的运营数据进行分析，可以发现服务热点、客户需求等信息，进而优化服务内容和流程，提高服务质量。

八、总结乡镇网点作为为居民提供生活服务的重要场所，需要不断优化运营方案，提高服务质量，满足居民需求。

本文提出的乡镇网点运营方案，旨在为乡镇网点改进提供一些思路和建议，帮助其更好地为社区居民服务。

资源配置与效益分析

资源配置与效益分析在企业管理中，资源配置是一项至关重要的任务。

通过合理分配有限的资源，企业可以实现最佳的效益，并提高竞争力。

本文将对资源配置与效益分析进行探讨，并提供一些实用的方法和原则。

一、资源配置的重要性资源是企业运营的基础，包括人力资源、物质资源、财务资源等。

合理配置资源可以最大程度地满足企业的需求，提高效益。

资源配置的重要性体现在以下几个方面：1. 优化资源利用：资源有限，通过合理配置，使每个资源都得到最大程度的利用，避免资源的浪费和闲置。

2. 提高工作效率：通过合理配置资源，可以优化生产过程，提高工作效率，减少生产成本。

3. 最大化利润：资源配置的目标是实现成本最小化和利润最大化。

通过合理配置资源，企业可以最大限度地提高利润。

二、资源配置的原则1. 充分了解需求：在进行资源配置之前，企业需要充分了解自身的需求。

这意味着需要了解生产过程中所需的资源种类和数量，以及资源使用的时间和地点等。

2. 灵活调整：根据企业不同的需求，资源配置需要具备灵活性。

根据市场需求的变化，企业应灵活调整资源的规模和分配方式。

3. 重视创新：创新是资源配置的关键。

企业需要不断寻求新的方法和途径，以适应市场的变化和发展的需要。

4. 考虑长期发展：资源配置不仅仅是满足当前的需求，还需要考虑企业的长期发展。

合理配置资源可以为企业未来的发展奠定基础。

三、资源效益分析方法1. 资源投入产出比分析：这是一种常用的资源效益评估方法。

通过比较投入的资源和产出的效益，可以评估资源的利用效率。

投入产出比越高，表示资源利用效果越好。

2. 边际效益分析：边际效益是指增加一单位资源时所带来的额外收益。

通过边际效益分析，企业可以了解每单位资源增加所带来的效益是否超过成本。

当边际效益等于边际成本时，资源配置达到最优化。

3. 效益敏感度分析：效益敏感度分析可以帮助企业了解资源配置方案对效益的影响程度。

通过对各种因素和变化情况的模拟和分析，企业可以找到最佳的资源配置方案。

实施方案中的资源优化与效益最大化

实施方案中的资源优化与效益最大化近年来，随着社会的快速发展，各行各业都面临了越来越大的竞争压力。

在这样的背景下，实施合理有效的方案成为了一个组织或机构取得成功的关键。

资源优化与效益最大化是实施方案中至关重要的一环，它涉及到资源的合理分配与利用，以及不同方案带来的效益。

本文将从多个角度探讨如何在实施方案中进行资源优化与效益最大化。

一、分析现有资源实施方案之前，首先需要对现有资源进行全面、客观的分析。

这包括物质资源、人力资源、技术资源等方面的评估。

通过详细了解现有资源的情况，可以为方案的制定与实施提供依据。

同时，也可以借此找出潜在的资源优化方向，为后续工作做准备。

二、合理分配资源在实施方案中，资源的合理分配至关重要。

对于资源分配这一环节，我们可以从以下几个方面进行考虑。

首先，要根据不同任务的重要性和紧迫程度来确定资源的分配比例。

其次，要考虑每个部门或个体的实际需求，让资源得到最大程度的利用。

最后，还要考虑到资源之间的协调与配合，使各个资源在实施方案中形成有效的互补关系。

三、提升资源利用效率资源的利用效率是实施方案中的关键指标之一。

为了提升资源利用效率，我们可以从以下几个方面入手。

首先，要加强内部沟通与协作，避免资源的重复使用和浪费。

其次，要根据任务的性质和需求精准地选择合适的资源。

最后，要建立科学的监控体系，不断跟踪和改进资源的利用情况，做到及时发现问题并加以解决。

四、推动资源创新与升级资源的优化与效益最大化不仅仅是对现有资源的合理利用，也包括对资源的创新与升级。

在实施方案中，我们应该鼓励员工积极参与创新活动，提出新的想法和解决方案。

同时，还要加强与外部合作伙伴的合作，引进新技术、新设备，不断更新和升级资源，以提高效益。

五、注重人力资源的培养与发展人力资源是实施方案中最为重要的资源之一。

为了充分发挥人力资源的潜力，我们需要注重人力资源的培养与发展。

第一，要制定明确的人才培养计划，通过内部培训、外部学习等方式提升员工的专业技能和综合素质。

合理资源配置与经济效益最大化

合理资源配置与经济效益最大化在市场经济条件下，资源的本质是稀缺的，如何实现资源的合理配置，从而实现经济效益最大化，这是摆在每一个企业和政府面前的一道难题。

本文将从资源配置的基本原则、企业的资源配置策略以及政府的资源调控方面来探讨资源的合理配置以及经济效益最大化的途径。

一、资源配置的基本原则1. 具有时效性。

任何资源都具有一定的时效性，应该在最佳时机使其发挥作用。

2. 经济优先原则。

在开放市场环境下，企业在资源配置时一定要优先考虑经济效益，确保投入的资源和产出的效益比达到最大化。

3. 公平合理原则。

资源配置中必须遵循公平合理的原则，保证各方的合法权益，避免对个别环节或区域的过度关注。

二、企业的资源配置策略企业在进行资源配置时，应结合自身实际情况，采取不同的资源配置策略。

1. 人力资源的配置策略。

企业的人力资源应该与企业战略紧密结合，根据企业的需要和员工的实际能力进行配置，不断完善人力资源管理体系，提高员工的参与度和归属感。

2. 财务资源的配置策略。

企业在配置财务资源时，应遵循经济优先原则，防止在经济效益上出现亏损，同时也要尽可能的减少资金的浪费和闲置，通过投资和融资等方式实现资金的流动和增值。

3. 技术创新资源的配置策略。

企业在配置技术创新资源时，应根据市场需求和核心竞争力来决策。

在技术研发方面，应加强与高校、研究机构等方面的合作，从而将自身技术优势转化为经济效益。

三、政府的资源调控方案作为宏观管理者的政府在资源的配置和调控方面扮演着重要角色。

1. 对于资源的平衡分配。

政府应该依照各种生产和行业的需求，通过一定的配额或拍卖等方式，对资源进行分配，保证各个行业之间的平衡增长。

2. 实现资源再生利用。

政府应积极推进资源的再生利用，例如废弃物、废水、废气等，保存大量的原材料和新资源，从而实现长期的以往供应。

3. 鼓励资源节约。

政府应通过宣传、政策等多种手段，鼓励节约使用资源的方式。

可在相关企业、机构和个人举行专场讲座等推广活动，向大众宣传节约环保意识，从而有效的促进资源的节约。

科学合理布局促进网点转型

科学合理布局促进网点转型——长沙雨花农村合作银行网点规划布局的深思考长沙雨花农村合作银行董事长李松柏营业网点是金融机构参与市场竞争的重要资源，如何整合现有网点资源，大力发展以电子化手段为载体的自助服务，实现服务转型，提高营业网点的市场竞争力，是银行经营管理层必须认真思考和研究的新课题。

一、雨花农合行营业网点现状截止2008年10月末，该行下辖网点51个，其中支行8个、分理处43个；共有员工358人，其中分理处员工153人，占比42.7%。

全行各项存款余额55.15亿元，其中，分理处存款为36.9亿元，占比为66.89%；日平业务量200笔以上23个，低于100笔的3个；日平现金收付量500万元以上的10个，200—500万元的12个，低于100万元的4个；以2007年年终决算报表相关数据为依据测算各分理处保本点，有同升湖、火焰2个分理处低于保本点。

从服务功能来看，全行单一功能的网点占比为84.3%；网点营业面积大小不均，200平方米以上的网点8个，100平方米以下的网点21个，占比为41%。

以租赁方式经营的网点17个，占比33%，年租金56.93万元。

全行设置ATM机3台，1个对外服务窗口的25个网点，占比49%。

从网点整体情况来看，人工网点多，服务功能单一的网点占比高，人员配置少，网均存款较少，外部形象不佳，高产高效网点不多。

二、建立多渠道、网络化的网点服务模式，积极推进服务转型。

对于农村合作金融机构而言，其市场定位、服务对象、经营宗旨等因素，决定了优化网点布局、提高网点效能是实现网点服务转型的基础。

（一）转变观念，创新思维，树立科学的网点观。

要实现合作银行可持续发展，打造金融行业的“百年老店”，必须将科学发展观引入网点规划布局上。

围绕经营战略转型和办精品网点的发展目标，以利润为中心，以客户为出发点，以优化布局和调整结构为主线，将网点布局与依托城市发展规划、服务地方经济建设相结合，加快营业网点整合、提质，逐渐形成布局合理、功能完善、层次分明、体系完整的营业网点格局。

对农村信用社网点布局优化调整的思考

对农村信用社网点布局优化调整的思考近年来，商业银行加快改革步伐、强化集约经营、突出效益成本、实施战略转移，在全国范围内开始了下属分支机构的优化调整，3年时间共撤掉3万多个分支机构，撤掉的亿元所不计其数。

显然，商业银行收缩农村网点为农村信用社腾出了空间。

可是，农信社网点绝对数多、业务量相对较小、员工素质不高、电子化建设和网点形象建设滞后，面对大量城乡居民、农户、个体工商户、中小企业的服务需求，服务城区找不到效益增长点，服务三农没有扎稳根基，参与同业竞争明显处于弱势。

据调查数据表明，农信社与同城其他金融机构相比，信用社机构占比过半，而存款市场份额不过半，尤其是在城区及城乡结合部存款市场份额不高。

可以看到，农村信用社网点布局不尽合理，安全隐患较大，经济效益不高，机构网点管理不正规，仍处于定势思维下的经营理念，对辖内营业网点无战略定位和统一的长远规划。

因此，农村信用社要抓住契机，结合自身实际，实施网点布局的优化和战略调整。

一、网点布局存在的问题及成因分析农信社网点布局，存在着明显的安全性问题、竞争性问题、效益性问题。

一直以来，农信社从上而下没有专门的部门负责网点的日常管理，也没有一整套对机构网点设置的科学论证、标准化评估体系及专职评估人员和队伍，对辖内营业网点注重策略布局而缺乏战略定位和准确的市场定位。

对网点的撤、迁、并、分、设等决策，几乎由县联社理事长一句话或县联社班子开会匆匆通过即可，只要材料齐全，取得监管部门同意基本没有问题。

1、基础设施差，网点口岸差，竞争中明显处于劣势。

由于经营成本居高不下，基础设施建设一拖再拖，直接导致脏、乱、差现象不能得以有效解决。

我们看到，黄金口岸几乎被商业银行及邮储机构占尽，一笔笔大单从眼皮底下被签走。

地理位置是商人取胜的一大法宝，而信用社往往舍不得投入而落败于人。

2、电子化建设滞后，企业形象建设缺失，竞争中明显处于弱势。

电子化建设的问题是谈了多年的问题，尽管基层县联社积极采取措施为补救这一不足而主动采取措施参与竞争，却总是难以为继。

企业运营工作总结资源调配与效益提升

企业运营工作总结资源调配与效益提升在过去的一年中，我们公司面临了许多挑战和机遇。

通过资源调配和效益提升，我们取得了令人满意的运营成果。

在本文中，我将总结我们公司的企业运营工作，并分享一些资源调配和效益提升的实践经验。

一、市场定位和资源调配在市场定位方面，我们公司根据市场需求和竞争情况，明确了自己的核心竞争优势。

我们将资源集中在了与核心业务相关的方面，同时减少了对无关业务的投入。

这样的资源调配使我们能够更加高效地利用资源，提升了整体效益。

二、人力资源管理作为一家企业，人力资源是我们最宝贵的资源之一。

为了实现资源的最大化利用和效益的提升，我们采取了一系列的措施：1. 员工培训：我们注重员工培训和发展，提供了丰富多样的培训机会，帮助员工不断提升自己的技能和能力。

通过培训，我们提高了团队的整体素质和竞争力。

2. 绩效考核：我们建立了科学合理的绩效考核机制，根据员工的工作表现和贡献，激励他们发挥更大的潜力。

同时，我们也及时给予表现优秀的员工适当的奖励和晋升机会。

3. 团队建设：我们鼓励员工间的合作和沟通，建立了一个团结互助的工作氛围。

通过团队合作，我们提高了工作效率，优化了资源配置。

三、信息技术支持信息技术在企业运营中扮演着重要的角色。

为了提升资源调配的效率，我们不断引进和应用新技术：1. 数据分析：我们加强了对企业数据的分析和挖掘，通过对数据的深入研究，准确把握市场动态和客户需求，以便更好地调整资源分配。

2. 自动化系统：我们引入了一系列自动化系统，例如ERP系统、CRM系统等，优化了企业内部的运作流程。

自动化系统的应用帮助我们节约了大量的时间和成本。

四、效益提升实践为了提升企业效益，我们采取了一些切实可行的措施：1. 成本控制：我们严格控制各项成本，通过合理的预算制定和费用审核，有效减少了无效支出，提高了企业运营的效益。

2. 优化流程：我们不断优化企业内部的运作流程，减少了冗余环节和工作时间的浪费。

流程优化的实施使我们能够快速高效地响应市场需求。