1、IT外包服务流程图
业务外包流程及注意事项
企业内部控制流程——业务外包 企业内部控制流程——业务外包 ——14．1 ． 业务外包与审批控制14．1．1 核心业务外包申请流程 ． ．1．核心业务外包申请流程与风险控制图核心业务外包申请流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 不相容责任部门 责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险 董事会 审计委员会 总经理 归口管理部门 相关部门 阶段如果《业务外包需求 调查计划》制订不合 理，使企业不能顺利 审批 开展业务外包需求调 查，可能导致企业生 产计划无法顺利实现开始 1 拟订 《业务外 包需求调查 计划》 D1 组织开展 需求调查参与分析识别如果企业某些核心业 审批 务外包违反国家法 律，可能会遭受外部 处罚并带来经济损失 和信誉损失提交 《业务外 包需求调查 报告》 2 确认核心 业务外包 D2如果核心业务外包未 审批 经适当审核或超越授 权审批，可能会产生 重大差错或舞弊、欺 诈行为而使企业遭受 损失3 审议3 审核编写《核心 业务外包 申请书》 D3 开展核心业 务外包工作结束2．核心业务外包申请流程控制表核心业务外包申请流程控制 控制事项 详细描述及说明 1．企业根据其自身的实际生产状况及年度生产计划制订《业务外包需求调查计划》，确定外包业务的范 D1 围和目标 阶段 2． 企业可以将其所经营的业务按照同企业核心能力的关联度来划分企业外包业务类型， 当关联度超过某 控制 D2 个特定值时就定为核心业务，反之就是非核心业务 D3 应建 业务外包管理制度 规范 相关 《企业内部控制应用指引》 规范 参照 《中华人民共和国公司法》 规范 《中华人民共和国合同法》 《业务外包需求调查计划》 文件资料 《业务外包需求调查报告》 《核心业务外包申请书》 责任部门 及责任人 董事会、审计委员会、归口管理部门 董事长、总经理、审计委员会工作人员、归口管理部门相关人员 3．企业核心业务外包，应当提交董事会及其审计委员会审议通过后方可实施14．1．2 非核心业务外包申请流程 ． ．1．非核心业务外包申请流程与风险控制图非核心业务外包申请流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 不相容责任部门 责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险 董事长 总经理 归口管理部门 相关部门 阶段如果《业务外包需求 调查计划》制订不合 理，会使企业不能顺 审批 利开展业务外包需求 调查，可能导致企业 生产计划无法顺利实 现开始 1 拟订 《业务外 包需求调查 计划》 D1 组织开展 需求调查参与分析识别如果不能够按照企业 审批 核心价值和战略方向 正确地确定本企业的 非核心业务，可能会 给企业带来损失提交 《业务外 包需求调查 报告》 2 确认非核心 业务外包 D2如果非核心业务外包 审批 未经适当审核，可能 会产生重大差错或舞 弊、欺诈行为，从而 使企业遭受损失3 审核编写 《非核心 业务外包 申请书》 D3 执行非核心 业务外包结束2．非核心业务外包申请流程控制表非核心业务外包申请流程控制 控制事项 详细描述及说明 1．企业根据自身的实际生产状况及年度生产计划制订《业务外包需求调查计划》，确定外包业务的范围 D1 和目标 阶段 D2 控制 就认为是核心业务，反之就是非核心业务 3．非核心业务或涉及金额较小的业务外包，应当由相关部门在授权范围内提出申请，报董事长审批通过 D3 后实施 应建 业务外包管理制度 规范 相关 《企业内部控制应用指引》 规范 参照 《中华人民共和国公司法》 规范 《中华人民共和国合同法》 《业务外包需求调查计划》 文件资料 《业务外包需求调查报告》 《非核心业务外包申请书》 责任部门 及责任人 归口管理部门 董事长、总经理、归口管理部门相关人员 2． 企业可以将其所经营的业务按照同企业核心能力的关联度来分析企业的业务， 关联度超过某个特定值14．2 ．项目计划及资质控制14．2．1 项目计划书审核流程 ． ．1．项目计划书审核流程与风险控制图项目计划书审核流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 不相容责任部门 责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险 董事会 审计委员会 总经理 归口管理部门 相关部门 阶段如果业务外包需求调 开始 查内容设计不合理， 可能会导致企业无法 审核 正确进行外包业务决 策 业务外包 需求调查 1 确认 外包业务 2 编写业务 《外包申 请书》 参与 D1审批审核如果业务外包策略不 科学、承包方选择不 合理，可能导致企业 核心资产遭受损失 4 审批 审批制定 外包战略 3 编制 《外包 项目 计划书》 D2核心项目 如果外包项目未经适 审批 当审核或超越授权审 批，可能会产生重大 审批 差错或舞弊、欺诈行 为，从而使企业遭受 损失 执行项目 外包计划 D3 审核 5 审议 审核 非核心项目资料存档结束2．项目计划书审核流程控制表项目计划书审核流程控制 控制事项 详细描述及说明 1．通过业务外包需求调查确定企业需要外包的项目，并且分析项目的性质，即外包的项目是核心项目还 D1 是非核心项目等 2．企业《业务外包申请书》要根据项目性质进行编写，应有不同的侧重点 3．企业在确定业务外包内容后，指定与该项业务相关的职能部门编制计划书。
IT运维外包服务方案
XX信息技术有限公司IT外包服务方案DADA2012-11-29目录第1章项目概况51.1项目背景51.2项目目标51.3需求分析5第2章运维服务管理体系建设62.1IT服务管理概述62.2运维服务管理流程体系72.2.1服务支持82.2.2服务提供122.3运维服务管理规划152.3.1第一阶段：服务磨合阶段152.3.2第二阶段：主动服务阶段172.3.3第三阶段：战略规划阶段202.4运维服务质量管理202.5建立运维管理规范222.5.1运维管理规范概要22第3章信息系统运行保障方案233.1统一服务台建设233.2建立文档管理制度243.3一般信息化设备及相关软件运维管理273.3.1一般信息化设备服务范围273.3.2一般信息化设备运维273.3.3例行维护流程图283.3.4一般设备服务方案283.4防（杀）病毒服务333.4.1防病毒服务需求333.4.2制定合理的防病毒策略和安全管理制度。
343.4.3客户端防病毒升级软件353.4.4防毒组件及时更新353.4.5每周防毒系统部署情况统计353.4.6每周对产生的病毒事件进行评估353.5信息资产巡检及普查服务363.5.1主动巡检363.5.2信息资产普查373.6其它有关说明及要求37第4章运维服务计划方案374.1运维服务准备374.1.1签定必要的协议和约定384.1.2人员准备384.1.3工具准备384.2项目人员组织384.2.1人员结构384.2.2人员职责与岗位要求404.3服务计划414.3.1服务时间414.3.2进场初始阶段414.3.3第一个服务阶段424.3.4第二个服务阶段434.3.5服务总结和延续阶段43第5章应急服务方案445.1灾难应急措施445.1.1应急措施体制图与总则445.1.2大型灾难紧急行动方案445.2运行服务应急方案485.2.1启动应急流程485.2.2成立应急小组495.2.3应急处理过程505.2.4应急处理结果评估515.2.5统计和报告51第6章服务水平质量承诺及服务管理536.1服务水平体系536.1.1报告服务536.1.2管理类服务536.1.3主动式服务546.1.4响应式服务546.2服务承诺556.2.1服务级别承诺556.2.2服务质量承诺566.3服务管理566.3.1服务管理总则566.3.2服务流程管理576.3.3服务台支持管理576.3.4事件管理596.3.5问题管理606.3.6知识库管理606.3.7服务记录管理61第1章项目概况1.1项目背景近年来为适应业务发展的需求，XX企业进行了大规模的电子商务建设，包括采购桌面PC约300台，打印机约100台，这些应用系统及硬件设备的投入使用极大的推动了XX企业信息化建设的进程。
业务外包流程及注意事项
程流作工
A
准核
门部务 业包外需
确合结 �度制理管包外务业和划计营经产生度年据根 1.1.6 案方施实包外务业定制 1.6
案方施实 包外务业定制
录记用使
位单任责
明说容内作工
。通沟效有行进题问在存 对并�业企知告状现和度进的施实包外将�率频和式方的 定规议协同合照按任责有方包承�法方和程流务服进改方 包承 促督权有业企确明�面方务义和利权的同合在 4.4.6 。节细等用费务服、间时业作 、式方业作、节环的务服定界确明及以�本成、量数、型 类务服的供提方包承确明 �面方围范和容内的同合在 3.4.6 。低降或避规效有以予款条同合过通并�素因险风要重的 出别识中案方包外务业虑考分充 �前同合包外立订在 2.4.6
员购采、员验检、导领管分 司公 、部术技 、门部务业包外需 �做来谁
图龟乌程过 5
。准批核审责负理经总 6.4 �作工 算结用费包外好做并�督监与算核的务业包外对强加�审评益效济经务业包外与参部务财 5.4 �务任验检测检他其及定鉴件首行进部检质 4.4 �节环等制控 、收验 、理管程过包外务业 、动活包外务业施实织组 、同合包外务业订签责负导领管分司公 3.4 �择选、研调方包承与参部术技 2.4 �案方施实包外务业定制门部务业包外需 1.4 责职 4 。程过个整的务服供提续持方包承指是程过包外务 业的者后�程过造制计设的品产对方包承指是程过包外务业的者前�同不所有也程过包外务业 �同不式方的果成付交方包承于由。果成包外务业付交式方的务服供提续持内间期定一在或品 产付交性次一业企向点时定特在取采会方包承 �定约的同合包外务业据根 �程过包外务业 2.3 。为行 营经的成完方包承给托委务业分部的中营经常日将 �势优工分化业专用利业企指是 �包外 2.3 。织组济经或构机务服业专的外以业企本�方包承 1.3
ITSS流程
1、什么是ITSS 12、谁需要ITSS (3)3、为什么需要ITSS (4)4如何实施ITSS? (6)一、IT服务标准1、什么是ITSSITSS（Information Technology Service Standards，信息技术服务标准，简称ITSS）是一套体系化的信息技术服务标准库，全面规范了信息技术服务产品及其组成要素，用于指导实施标准化的信息技术服务，以保障其可信赖。
ITSS的来源ITSS是在工业和信息化部软件服务业司的指导下，由信息技术服务（以下简称“IT服务”）标准工作组组织研究制定的，是我国IT服务行业最佳实践的总结和提升，也是我国从事IT服务研发、供应、推广和应用等各类组织自主创新成果的固化。
ITSS的原理ITSS规定了IT服务的组成要素和生命周期，并对其进行标准化，其核心内容充分借鉴了质量管理原理和过程改进方法的精髓，如下图所示：IT服务的组成要素：包括人员（People）、流程[1]（Process）、技术（Technology）和资源（Resource），简称PPTR。
IT服务的生命周期：包括以下阶段：规划设计（Planning & Design）、部署实施（Implementing）、服务运营（Operation）、持续改进（Improvement）和监督管理（Supervision），简称PIOIS。
其中：规划设计：从客户战略出发、以客户需求为中心，参照ITSS对IT 服务进行全面系统的规划设计，为IT服务的部署实施做好准备，以确保为最终客户提供满足其需求的服务；部署实施：在规划设计的基础上，依据ITSS，建立管理体系、部署专用工具及服务解决方案；服务运营：根据服务部署实施的结果，依据ITSS要求，实现服务与业务的有机结合。
本阶段运营的重点内容包括业务运营和IT运营，主要采用过程方法，对基础设施、服务流程、人员和业务连续性进行全面管理；持续改进：本阶段主要根据服务运营的实际效果，特别是服务满足业务的实际情况，提出服务改进方案，并在此基础上重新对服务进行规划设计、部署实施，以提高IT服务质量。
[售后服务]惠普服务器高可靠支持方案建议书
![[售后服务]惠普服务器高可靠支持方案建议书](https://img.taocdn.com/s3/m/82d89c9af7ec4afe04a1dff7.png)
（售后服务）惠普服务器高可靠支持方案建议书（中国）有限公司惠普服务器高可靠支持方案建议书版权及保密性声明本文档中包含的所有信息，无论涉及到中国惠普公司还是其合作伙伴（包括但不限于功能描述、政策、流程、决定、雇员信息、代理及客户信息以及所有的财务信息），都必须绝对保密。
所（中国）有限公司员工及其代表，除非是用于对本方案建议书进行评估，否则不得以任何方式传播、散布或授权其它方使用本方案建议书中的任何信息。
中国惠普有限公司2004年版权所有。
目录1惠普服务的价值概述61.1致力于发展长远的战略合作伙伴关系61.2成熟的IT管理和服务方法论71.3持续的服务改进和创新举措81.4出色的服务支持能力82用户需求分析93服务方案113.1服务概述及服务模式113.1.1服务模式113.1.2组织结构及职责123.2热线响应中心133.2.1服务内容133.2.2服务级别（SLA）133.2.3服务特点及益处143.2.4热线响应中心服务流程143.3现场服务143.3.1服务内容143.3.2服务级别（SLA）163.3.3服务特点及益处163.3.4现场服务流程173.4预防性维护服务183.4.1服务内容183.4.2服务模式183.4.3预防性维护流程194服务管理方案194.1客户关系管理194.2服务级别管理194.3升级管理205给（中国）有限公司带来的收益216附件226.1惠普公司简介226.1.1公司简介226.1.2惠普信息产品在中国236.2惠普技术支持与服务体系246.2.1惠普服务概述246.2.2惠普售后技术支持与服务体系25 6.2.3服务承诺326.2.4管理方法326.2.5服务质量及客户满意度34图例图1：HPIT外包服务方法论7图2：HPIT服务管理参考模型7图3：项目管理方法论8图4：（中国）有限公司支持服务模式12图5：服务组织结构12图6：热线响应中心工作流程14图7：现场服务流程17图8：问题升级流程18图9：预防性维护服务流程19图10：客户关系管理流程19图11：服务级别管理流程20图12：商务、运营、技术升级界面21图13：HP金牌服务维修网分布图26图14：客户服务响应中心架构28图15：HP服务渠道管理系统30图16：HP用户服务备件传递模式32图17：HP物流管理部门职责32表格表1：响应中心服务级别（SLA）14表2：现场服务初始化内容15表3：现场服务级别标准（SLA）16表4：响应时间与距离对照表16表5：HP电话支持中心规模251惠普服务的价值概述1.1致力于发展长远的战略合作伙伴关系（中国）有限公司是HP具有战略意义的重要客户，在与（中国）有限公司业已良好的合作基础之上，HP希望通过“合作PARTNERSHIP，方法APPROACH和创新INNOVATION”的理念，在企业IT管理领域发展新的合作机会，建立良好的合作伙伴关系。
外包过程控制程序
外包过程控制程序1.目的为规范外包过程的质量控制，特制定本程序。
2.适用范围本程序适用于公司现有的产品外包过程。
包括试验外包、测量设备的校准和产品加工外包（以下简称产品外协）和其它服务性外包活动。
其它服务性外包包括委外运输、某些人员培训、技术服务（分析、计算、论证、咨询）、某些设备的维护和工艺装备的委外设计、生产等。
3.术语外包：组织在产品实现过程中、某些过程无法靠自身能力实现或实现成本很高的情况时，委托其他机构实施的过程。
4.职责4.1 副总经理负责外包项目的批准。
4.2 采购部负责本程序的归口管理及合同的监察。
4.3 采购部长的职责4.3.1负责产品外协过程的实施，包括外协计划的编制与审核；4.3.2负责产品外协供应商的选择、资质评价、风险分析、实地考察组织和策划、项目实施、业绩评价的具体实施和外协任务的日常监督管理工作。
4.4质量部的职责4.4.1负责检测外包、试验外包供应商的选择、资质评价、风险分析、业绩评价的具体实施和外包任务的管控。
4.4.2负责产品外协的质量检查和控制。
4.5 技术部的职责4.5.1负责技术服务供应商的选择、资质评价、风险分析、项目实施、业绩评价的具体实施和外协任务的日常监督管理工作。
4.5.2负责产品外协中产品重要度分类、验证要求及外包产品的技术标准（接收标准）。
4.6其它方面的外包，按照“职能相近”的原则，由公司内部与外包内容相近的业务负责。
5 工作流程及内容5.1公司的外包过程分类产品外包的所有过程：技术开发外包，生产外包、检测外包和其它服务类外包。
技术开发类外包：包括分析、计算、论证等。
生产外包：即产品或零（组）件的生产外包，工艺装备的委外设计、生产可参照执行。
检测外包：检测工序外包、试验外包、和测量设备的校准和周期检定外包。
其它服务类外包：委外运输、某些人员的培训、设备维护外包。
5.2典型外包流程详见附件1：外包过程流程图5.3 产品外协过程5.3.1 产品外协分类产品外协按其对产品后续加工质量及最终产品质量的影响分为三类：a) Ⅰ类产品外协：定制成件、关重件、特殊工艺件、组件；b) Ⅱ类产品外协：除上述Ⅰ类产品定义以外的外协件。
2018年软件服务外包企业组织架构和部门职能
2018年软件服务外包企业组织架构和部门职能
一、公司组织架构 (2)
二、部门主要职能 (2)
1、企业管理部 (2)
2、BPO事业部 (2)
3、人才转化中心 (3)
4、ITO事业部 (3)
5、对外合作部 (3)
6、财务部 (3)
7、监察室 (3)
8、项目管理委员会 (3)
三、公司业务流程 (4)
1、ITO业务流程 (4)
2、BPO业务流程 (5)
3、KPO业务流程 (5)
一、公司组织架构
二、部门主要职能
1、企业管理部
负责企业的经营目标、绩效考核管理、监督职能与制度建设、企业日常运营管理、知识产权与项目申报及公共关系、人事管理、行政后勤管理。
2、BPO事业部
面向日本及国内市场，承接商务流程服务外包业务，主要负责客户商务及业务的管理流程梳理、再造整改方案提出、客户业务管理服务外包的承接等；公司各个业务部门管理数据的录入及管理工作；根据客户的需求，进行业务数据管理、生产调度管理、采购业务管理、在线咨询业务等。
IT运维外包服务方案
XX信息技术IT外包服务方案DADA2012-11-29目录第1章项目概况 (6)1.1项目背景 (6)1.2项目目标 (6)1.3需求分析 (6)第2章运维服务管理体系建设 (8)2.1IT服务管理概述 (8)2.2运维服务管理流程体系 (9)2.2.1服务支持 (10)2.2.2服务提供 (16)2.3运维服务管理规划 (20)2.3.1第一阶段：服务磨合阶段 (20)2.3.2第二阶段：主动服务阶段 (23)2.3.3第三阶段：战略规划阶段 (26)2.4运维服务质量管理 (26)2.5建立运维管理规 (28)2.5.1运维管理规概要 (28)第3章信息系统运行保障方案 (30)3.1统一服务台建设 (30)3.2建立文档管理制度 (31)3.3一般信息化设备及相关软件运维管理 (35)3.3.1一般信息化设备服务围 (35)3.3.2一般信息化设备运维 (35)3.3.3例行维护流程图 (36)3.4防（杀）病毒服务 (42)3.4.1防病毒服务需求 (42)3.4.2制定合理的防病毒策略和安全管理制度。
(42)3.4.3客户端防病毒升级软件 (43)3.4.4防毒组件及时更新 (43)3.4.5每周防毒系统部署情况统计 (44)3.4.6每周对产生的病毒事件进行评估 (44)3.5信息资产巡检及普查服务 (44)3.5.1主动巡检 (44)3.5.2信息资产普查 (45)3.6其它有关说明及要求 (45)第4章运维服务计划方案 (47)4.1运维服务准备 (47)4.1.1签定必要的协议和约定 (47)4.1.2人员准备 (47)4.1.3工具准备 (47)4.2项目人员组织 (48)4.2.1人员结构 (48)4.2.2人员职责与岗位要求 (49)4.3服务计划 (50)4.3.1服务时间 (50)4.3.2进场初始阶段 (50)4.3.3第一个服务阶段 (51)4.3.4第二个服务阶段 (51)4.3.5服务总结和延续阶段 (52)第5章应急服务方案 (53)5.1.1应急措施体制图与总则 (53)5.1.2大型灾难紧急行动方案 (54)5.2运行服务应急方案 (57)5.2.1启动应急流程 (57)5.2.2成立应急小组 (59)5.2.3应急处理过程 (60)5.2.4应急处理结果评估 (61)5.2.5统计和报告 (61)第6章服务水平质量承诺及服务管理 (63)6.1服务水平体系 (63)6.1.1报告服务 (63)6.1.2管理类服务 (63)6.1.3主动式服务 (64)6.1.4响应式服务 (64)6.2服务承诺 (65)6.2.1服务级别承诺 (65)6.2.2服务质量承诺 (66)6.3服务管理 (66)6.3.1服务管理总则 (66)6.3.2服务流程管理 (67)6.3.3服务台支持管理 (68)6.3.4事件管理 (70)6.3.5问题管理 (71)6.3.6知识库管理 (72)6.3.7服务记录管理 (72)第1章项目概况1.1 项目背景近年来为适应业务发展的需求，XX企业进行了大规模的电子商务建设，包括采购桌面PC约300台，打印机约100台，这些应用系统及硬件设备的投入使用极大的推动了XX企业信息化建设的进程。
外部提供产品、过程及服务控制程序(含流程图)
外部提供产品、过程及服务控制程序1目的为保证本公司产品质量相关的采购的产品（原材料、外协件、外购件）、外包过程及服务符合规定的质量/环境、职业健康安全要求，使采购活动在受控状态下有序地进行，确保选定的供方具有满足公司要求的能力。
2适用范围适用于本公司内一切对质量/环境、职业健康安全有影响的采购产品、过程及服务的控制及供方选定、评价。
3职责3.1采购部负责组织供方选择、评审，对供方提供产品的价格、环保、安全负责。
3.2生产部对所采购的物资提出技术、环保、安全要求，编制《采购产品分类明细表》并提供技术文件，同时参与对供方选择的评价。
3.3采购部负责编制原辅料采购比例，并在合格供方处实施采购。
3.4车间原辅料仓库对检验合格的原辅料进行管理。
3.5质检部负责对采购的产品按要求进行验证，参与对供方选择的评价。
3.6质检部负责在供方考察时对供方体系建立进行评价。
3.7相关部门涉及与产品质量相关的服务也需要执行本程序。
3.7总经理负责审批“合格供方名单”。
4工作程序4.1供方的调查、评价和控制。
4.1.1供方的调查、评价a.采购部编制《供方的选择、评价和重新评价准则》规定供方的质量环保安全等要求，同时组织生产部、质检部、生产部对供方进行评价，并将评价结果填写在“供方调查、评审表”后上报总经理审批。
批准后采购部建立“合格供方名单”档案。
b.总经理根据采购部提交的评审结果批准合格供方。
c.若采购的物资属特殊范畴的，供方的产品应通过特殊评审后方可推荐为合格供方。
d.采购部负责建立“合格供方名单”，同一种采购产品可以有二个经批准的合格供方。
并将“合格供方名单”分发给生产部、质检部、财务部等。
4.2供方控制a.质检部对供方提供的产品质量、环保、安全状况填写《供方质量状况月统计表》，经部门经理审核后作为评价供方依据并装入供方档案。
b.当供方连续三批产品出现不合格或出现严重质量、环保、安全问题时，质检部将信息反馈采购部，采购部以信息反馈单的形式将信息反馈给供方，要求供方改进，并要求供方提供改进方案到质检部进行跟踪检查，如改进无效时经批准取消其合格供方资格，采购部组织生产部、质检部、重新评审后报总经理。
项目外包管理具体流程图
项目外包管理具体流程图项目外包管理流程1.过程识别外包管理过程乌龟图2.目的通过建立外包控制规定，用以指导对项目的外包进行选择、评价与管理控制，确保外包有效运行，使外包的结果符合标准要求，满足本公司产品符合性要求。
3.适用范围适用于本公司项目外包管理。
本公司的外包应用范围： 1）用于本公司人员、设备不足，生产能力负荷已达饱和时。
2）特殊产品无法自制时3）外包厂商有专门性的技术，利用外包质量较佳且价格较低4）合同金额较小时适用普通加工厂商流程（参照采购管理制度），合同金额较大时适用项目外包管理流程。
4.外包工作流程及说明1.合格的外包产品2.合格的质量证明文件；3.检验和试验报告；4.授权的质检人员签字的入库单。
1．图纸、标准、协议；2.未检验的入库产品；3.法律法规要求；4.样件；顾客对外包产品检验投诉率项目管理制度 外包控制程序 采购管理 合同审核 产品检验程序检验（试验）设备、器材；检验场所；计算机系统；运输工具；检验用对比样件外包 管理过程研发中心、商务中心仓管、 技术员、采购员用什么资源？谁来做？输入用何程序、方法？用何指标衡量？输出阶段项目外包流程责任部门质量记录表单阶段项目外包流程责任部门质量记录表单序号流程模块工作内容及标准1 项目启动1、市场人员负责与意向客户具体谈判2、市场人员将具体谈判信息记录在《销售明细表》，反馈至商务部，商务部据此形成合同初稿3、合同初稿中的技术部分由相应负责的研发人员审核，商务部分由相应负责的产品中心人员、商务人员审核，并将审核结果记录在《合同审核确认表》中。
重要合同需总经理进行确认。
审核条件主要包括：1）项目是否可行2）项目成本3）大致工期4）其他约束条件4、商务部根据审核结果形成合同终稿。
商务中心负责与客户签订项目合同。
5、合同生效且符合本制度中的项目外包范围，项目开始启动。
2 项目立项1、产品中心在项目启动后任命项目组长。
由产品中心、研发中心、营销中心、商务中心各派出相应项目负责人组成项目小组。
ito、kpo、bpo外包服务的区别
一:BPO与KPO的区别随着BPO外包商对业务流程理解的不断深入，一些外包商的业务服务内容沿着价值链向高端不断延伸，进而支持甲方进入到基于知识型的、侧重流程创新、市场研发和业务分析为主的领域，便成为了Knowledge Process Outsourcing （KPO）。
相对于BPO，KPO更倾向于信息集成，包括一定程度上的判断、解释、决策和结论，我们亦可视KPO为升级版的BPO.目前业已经存在的金融行业KPO业务方案有：信用风险分析和操作、客户价值分析和操作、财务预算，数据仓库和数据集市的分析和操作，保险精算、保费调整，证券市场分析的操作，甚至包括了从投行拿来的兼并与重组分析，更有甚者把投行后台所做的部分”尽职调查”操作也交给印度。
总之，目前已进入决策支持领域的KPO，有力地促进了金融机构在研发、分析、产品创新、决策、风险管理等诸多方面的业务转型。
KPO的出现正在改变人们对BPO行业的既有印象――劳动密集型、简单业务操作。
BPO企业正在以高附加值、知识密集型的全新的面目出现，这是一种从量到质的飞跃。
涉及到环境，我们的法律体制、监管机制，包括经常谈的知识产权、数据保护。
BPO过去谈的服务外包来讲，我们都是讲非核心的业务流程，KPO其实是核心业务流程，如果核心业务流程交给你，自然说法律的体系等等二;BPO的风险国际金融服务外包发包商在发包业务时,往往需全面考虑承接地的投资环境、人力资源以及运营成本等多方面多情况。
它实际上是一种委托代理关系,其特点是存在着所有权与经营权的分离、委托方(外包企业)和代理方(服务提供商)效用目标存在冲突,由此引发了BPO运作过程中服务提供商的道德风险, 国内外金融机构BPO模式现状,实施BPO面临的主要风险为宏观风险、行业风险和金融机构风险。
其中金融机构风险是非系统性风险,也是金融BPO业务中的主要风险。
包括:战略风险、决策风险、声誉风险、合规风险、操作风险、退包风险、信用风险、履约风险、人力风险、财务风险、合同风险。
产品外包流程图
产品外包流程一、产品外包流程明细表
附表1：产品采购要求评审会议纪要编号：QP-04-07
注：1、院管项目由设计运营中心或国际项目部召集、主管院长主持评审并审批；
2、供方提供的资料证明由设计运营中心保存。
产品采购要求评审会议纪要（续）
编号：QP-04-07
二、管理系统中各流程样表
1、产品外包申报审批
2、产品采购要求评审
注：①委托单位及设计单位目前均填写供方单位；
②除工程代号外，其余各项均为必填项。
3、合同协议审批
注：①合同类型请勾选外包合同；
②因我院综合管理系统原因，外包合同协议审批流程与签入合同一致，故外包合同协议审批表中甲乙双方与实际相反，建设单位填写供方单位名称，设计人（乙方）勾选省建筑。
4、外包合同履行评价
注：①外包工作完成后，请如实对供方单位的外包工作进行评价并保存提交。
什么是外包过程
1、外包方合格评定：相关外包方的要求资料需要齐全，譬如营业执照，生产能力，品质能力评估等；
2、定期进行评价能否维持合格外包方的资格，这个依据贵公司的策划的要求展开（可每月、每年）
2008版中对外包过程的阐述着墨较2000版为多4.1中“组织如果选择将影响产品符合要求的任何过程外包，应确保对这些过程的控制。对此类外包过程的类型和程度应在质量管理体系中加以规定”。同时，增加了关于“外包”的两个注。注2：外包过程是为了质量管理体系的需要，由组织选择，并由外部方实施的过程。注3：组织确保对外包过程的控制，并不免除其满足所在顾客要求和法律法规要求的责任。对外包过程控制的类型和程度可受诸下列因素影响：a)外包过程对组织提供满足要求的产品的能力的潜在影响；b)对外包过程控制的分担程度；c)通过应用7.4实现所需控制的能力
审核物业管理企业，首先要明确物业管理的服务项目及主要内容，与其他企业不同的主要在于专业条款的审核，其他都差不多。物业管理服务项目一般包括：保安、保洁、保绿及维修，有的还有前期管理。这里专业内容主要体现在Iso标准中的7.5.1、7.5.2、7.5.3、7.5.4、7.6、8.2.4、8.3，物业管理公司要重点把这几个环节实施完善。与其他行业的审核有不同，要注意7.5.2的需确认的过程。把这些服务项目分别按标准条款要求展开一下就可以了。一般的物业企业可能会有很多的服务点，如住宅小区，对每一个小区的审核可能都包括了7.5及8.2.4及8.3的全部内容，这也是要注意的。
外包过程中战略管理人员应注意的问题？
1）流程衔接：做好外包环节与上下游工序（广义的，不仅指制造）流程上的衔接。
2）质量控制：做好外包过程中的质量控制和风险控制。
3）供应商评估：注重对外包业务供应商的考察，以及新的供应商的选择。
[讲解]什么是外包过程
![[讲解]什么是外包过程](https://img.taocdn.com/s3/m/a81fe3d16037ee06eff9aef8941ea76e58fa4a76.png)
什么是外包过程对9000标准中的外包过程，个人觉得定义并不是特别清晰，有时候挺困惑。
以下几种情况是否属于外包过程：1）组织（即本企业）提出技术要求（功能、指标及可靠性等），由供应商完成方案、结构、电气性能设计，并生产出成品（只是本企业产品的零部件），提供给组织；2）组织提出技术要求及外形图纸，由供应商完成方案、内部结构、电气性能设计，并生产出成品（只是本企业产品的零部件），提供给组织。
与1）的区别只是组织多了外形结构要求。
3）由组织设计、提供产品图纸，由供应商生产出成品，提供给组织。
这种情况主要是PCB、结构件、线缆组件。
外包过程可从以下几方面进行控制。
1 评价选择外包方要确保外包过程的结果满足规定的要求，必须选择合格的外包方。
可参照评价选择采购产品的供方的准则，评价外包方有无完成外包过程的能力(包括：质量保证能力、过程的能力、设备的能力、人员的能力等)，选择合格的外包方。
对于承担重要过程的外包方，如：产品的设计过程，产品的生产制造过程等，组织应到外包方的现场去考察，以确认外包方的能力。
对于外包的特殊过程，如：产品表面涂覆过程等，组织应确认外包方的特殊过程能力是否能满足要求。
对于承担体系其他过程的外包方，如：仪器的校准计量过程，产品的运输过程，产品的试验过程等，组织应确认这些外包方的资质以及完成这些过程的能力。
2 与外包方签订合同或协议为了明确外包过程双方的职责，组织应与外包方签订外包合同或协议，在合同或协议中，应明确对外包方的要求。
如：外包过程的结果所要达到的要求。
必要时，还应包括对外包方的质量管理体系要求、过程、程序、设备和人员的要求；有关法律法规的要求等。
对外包方的要求应与外包方进行沟通，并明确各方的职责及有关问题的协调、处理的要求。
3 验证外包过程的结果应按合同或协议的规定，验证外包过程的结果是否满足规定的要求。
验证可以在组织内部进行，也可以在外包方处进行。
验证的要求及方法应在合同或协议中做出规定。
外包管理PPT课件
➢ 供应商数量：可供选择的供应商数量
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13
“自制/外包”决策分析步骤：两阶段
➢ 第一阶段：从技术和产品两个方面进行评判
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在顺利地疏通了销售流通环节后，美特斯·邦威又发现生产环节占去了从订单到服装 上市环节的最长一段时间，自己和生产厂之间的沟通也必须要加快，美特斯·邦威开始 自己花钱给加工厂上ERP，先在几个重点厂试验，然后就全面推广，这样美特斯·邦威 就能随时了解到工厂的生产进度，大大降低了原来信息不透明时的风险。
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基于MICK-4FI资源运营模式
➢ 赵道致教授分析现时期对企业获取竞争优势有重 要影响的资源因素，根据经济发展特征将决定了 企业能否顺利生存发展的资源要素分为物质资源 （Material）、信息资源（Information）、资金性 资源（Capital）、和知识性资源（Knowledge）四 类，简称MICK资源，即以物质、资金、信息和知 识为主类，其下再分为若干子类。
——《The core competence of
corporation》 1990年“Harvard business
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3
外包的概念和理论发展
外包是指通过合约把公司的非核心业务 、无增值收入的生产活动包给外部的“ 专家”。 ——美国外包协会
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IT 外包服务流程图
地推人员对意向客户进行初步了解，收集客户基础资料及外包要求。
考察记录客户IT 软硬件信息（电脑、网络设备、外设、操作系统、专用软件等）。
根据客户IT 环境及要求，分析、制定、推荐服务套餐类型，详细讲解服务项目内容、收费标准、客户收益及其他注意事项。
双方商讨方案达成认同，签订“IT 服务外包合同”。
付款方式为扫二维码支付（微信或支付宝），根据所选套餐价格收取服务费，并开具收据及发票。
客服人员定期回访，对服务人员每次上门服务情况做客户满意度调查，记录客户新的需求情况和建议，反馈给相关部门，及时对服务做出调整和升级。
建立客户IT 资产配置档案，定期巡检维护，服务记录更新存档，编制年度IT 运行报告。