七步务实做规划原版
孟天义七步工作法
孟天义七步工作法孟天义七步工作法是一种提高工作效率的方法。
这个方法通过七个简单的步骤,使人们能够更加有效地完成工作,并能够更好地管理自己的时间和资源。
以下是孟天义七步工作法的具体内容。
第一步是设定目标。
这一步非常重要,因为只有明确了目标,人们才能够知道自己要做什么,并能够有一个明确的方向。
孟天义认为,设定目标应该具体、明确,并应该与自己的价值观和理念相符。
第二步是计划时间。
这一步非常重要,因为只有有了时间,人们才能够安排自己的工作和生活,并能够更好地管理自己的时间和资源。
孟天义认为,计划时间应该根据具体情况进行调整,并应该尽可能合理安排自己的时间。
第三步是组织工作。
这一步非常重要,因为只有有了良好的组织,人们才能够更加高效地完成自己的工作,并能够更好地管理自己的资源和时间。
孟天义认为,组织工作应该根据具体情况进行调整,并应该尽可能规范化自己的工作流程。
第四步是集中精力。
这一步非常重要,因为只有有了足够的精力,人们才能够更好地完成自己的工作,并能够更好地管理自己的资源和时间。
孟天义认为,集中精力应该尽可能避免分散注意力,并应该尽可能减少自己的干扰。
第五步是合理分配。
这一步非常重要,因为只有有了合理的分配,人们才能够更好地管理自己的资源和时间,并能够更加高效地完成自己的工作。
孟天义认为,合理分配应该根据具体情况进行调整,并应该尽可能让每个人都能发挥自己的优势。
第六步是跟踪进度。
这一步非常重要,因为只有有了足够的进度,人们才能够更好地管理自己的资源和时间,并能够更加高效地完成自己的工作。
孟天义认为,跟踪进度应该根据具体情况进行调整,并应该尽可能让自己和他人都能有一个清晰的了解。
第七步是调整自己。
这一步非常重要,因为只有有了足够的调整,人们才能够更好地管理自己的资源和时间,并能够更加高效地完成自己的工作。
孟天义认为,调整自己应该根据具体情况进行调整,并应该尽可能让自己和他人都能有一个清晰的了解。
孟天义七步工作法是一种提高工作效率的方法,能够帮助人们更好地管理自己的时间和资源,并能够更加高效地完成自己的工作。
经典的麦肯锡解决问题七步法说课讲解
经典的麦肯锡解决问题七步法善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) •可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：•提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体：具体分析，寻找具体来源•综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：•以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题？”•经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
经典的麦肯锡解决问题七步法
经典的麦肯锡解决问题七步法经典的麦肯锡解决问题七步法经典的麦肯锡解决问题七步法善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) •可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：•提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体：具体分析，寻找具体来源•综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：•以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题？”•经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
七步工作法标准模板
07 优化改进
分析优化点
确定优化目标
明确优化的目的和期望结果，为后续步骤提供指 导。
识别瓶颈
分析当前工作流程中的瓶颈和低效环节，找出需 要优化的关键点。
收集数据
收集相关数据和信息，以便对现状进行深入分析 和评估。
制定优化方案
制定方案
根据分析结果，制定具体的优化方案，包括改进措施、时间计划 和责任人。
03
对实施过程进行监控，及时发现问题并进行调整。评估优化改
进的效果，总结经验教训，为后续工作提供借鉴。
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感谢您的观看
重新分配任务
根据实际情况重新分配任务，确保 项目顺利进行。
04
06 检查效果
评估效果
目标完成情况
对照预设目标，评估实际完成情 况，包括数量、质量、时间等方
面的达标情况。
客户反馈
收集客户对产品或服务的反馈意 见，了解满意度、改进建议等方
面的情况。
内部评估
组织内部团队对工作成果进行评 估，分析优点和不足，提出改进
将整理好的信息存储在合适的 媒介中，便于随时查阅和使用
。
03 分析问题
识别问题
总结问题
明确问题的核心，将问题 简化为可解决的形式，避 免过于复杂或模糊。
收集信息
收集与问题相关的所有信 息，包括数据、事实、观 察结果等，以便更好地理 解问题的背景和影响。
确定问题范围
明确问题的具体领域或方 面，以便更有针对性地分 析。
七步工作法标准模板
目录
• 明确目标 • 收集信息 • 分析问题 • 制定计划 • 执行计划 • 检查效果 • 优化改进
01 明确目标
确定目标
经典的麦肯锡解决问题七步法
经典的麦肯锡解决问题七步法善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：一个主导性的问题或坚定的假设具体，不笼统有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) 可行动的以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划具体：具体分析，寻找具体来源综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题？”经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向对新数据采取灵活态度同项目小组计良共享新对困难有所准备，勇于创⋯式尽可能选择简便的问题解决方⋯并避免复杂，间接或推论的方法美对准「够精确」的目标即可，不需完物寻找明显事一定要充分利用其他人的经验⋯⋯并设法找专家来导引你的分析工作符⋯同事实相进行检查以保证结论⋯随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难⋯同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法⋯仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
1.发现问题，并将问题分类2.将问题转化成具体的课题3.找出解决课题的替代方案4.运用适合的标准，评估每项替代方案5.选出最佳的解决方案，并采取行动Part1从发现问题到想出解决策略第一章如何掌握问题问题的本质就是“有了落差”（期望的状况与现状之间的落差）问题分成三种类型（恢复原状型、防范潜在型、追求理想型）哪个问题先解决？决定优先级:根据紧急性和重要性第2章如何解决恢复原状型问题恢复原状型问题有两大课题恢复原状型的课题：分析原因、采取应对策略分析原因：基于事实，掌握状况——以事实为基础的分析力分析力的基础在于逻辑思考。
麦肯锡7步工作法
麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法” 麦肯锡解决问题的基本方法 “七步法”
第一步 陈述问题 第二步 分解议题 （树图） 第三步 消除非关键 议题 （漏斗法） 第四步 制定详细的 工作计划
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第五步 进行关键 分析 第六步 综合结果并 建立有结构 的结论 第七步 整理一套有 力度的文件
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7
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第五步–进行关键分析 第五步 进行关键分析
评注
原则
• 不要拘泥于“数据”，追究“我试图 • • • • • • • •
回答什么问题” 不要在一个问题绕圈子 开阔视野 避免钻“牛角尖” 寻找比“图书馆数据”更清晰的指导 方向 记住假设也可能被推翻 检验你的观点 细心观察 寻找突破性观点
• 资料来源阐 • 职责分明，
• 最终成果
是由分析 而得出的 结论
如何做 好
• 确保每个问题 • 列出所有假设，
利用 –行业内人员 想法 –自己的想法 –同事的想法 • 和项目小组成 员讨论 –修改假设 –重新调整， 分清轻重缓急
• 决策 • 确定分析的
• 搜集数据 • 确定方法
• 确定谁帮助
收集数据和 谁进行分析 • 确定时间及 工作安排
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确定访谈的方式
漏斗式 倒漏斗式
开放性问题
广义认识
封闭性问题
具体数据
普遍的知识
具体细节
具体的知识
普遍的知识
封闭性问题
细节
开放性问题
结论
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七步法
•务实、简单有效 •善于开会、复盘 •激发团队智慧 •找关键资源 •站在别人的角度想问题
1、定目标
2、找方法
3、明确关键行动
•凡事要有计划 •目的性强，有价值 •聚焦，抓重点 •团队讨论 •连续性 •有时间起点和终点 的最小的动作 •善于把方法论分解 成关键动作 •里程碑式控制 •时间节点要合理 •在既定的时间内做到 尽可能好 •完成任务要有时间节 点 •按计划评价 •评价团队 2 •既注重过程又注重结果
工作 七步法
•说到做到，不走样执行 •按计划办事 •时间控制 •方向控制 •结果控制
4、时间节点控制
5、过程控制 6、结果评价
•认可要及时，激励不过 周
7、认可励
干货麦肯锡七步成诗战略规划法
干货麦肯锡七步成诗战略规划法我有个读者完全没有咨询基础，却被老板布置用3个月时间做出公司战略。
业务规模不大，不想用昂贵的咨询服务。
这事儿一般就会落到老板身边一个熟悉业务、脑子比较清楚的人手里。
那么，无咨询基础、无战略基础、无行研基础的人，如何研究出一个战略？我也会说说，为什么这个方法对大家都有帮助。
简单说，孩子怎么择校、自己怎么择业、如何做好手头的产品/项目/方案……都是一种战略。
/ 01 /“战略”不神秘我们先不要觉得战略这个词儿太“高大上”，本质上就是“打法”：一个问题要怎么解决，一场仗要怎么打。
比方说，田忌赛马，我的三匹马都不如人家的同级马，那么让高级马去降维打击低级马，最后“三局两胜”。
这就是个取胜的“打法”。
又比方说，我们发现用户现在都更加注重健康，高热量的巧克力销量持续下滑。
那么，某个高端巧克力品牌研究市场后，决定应对“策略”是：•第一，增加精致小包装，•第二，重新定位“健康低卡”，•第三，推出创意新品（如故宫国潮包装、普洱茶香口味等），让用户少量高频尝新。
当然，它也可以选择打价格战、渠道下沉到四五线城市、加强2B 业务等等。
所以，战略就是根据战况做出的一系列选择。
不同的策略，公司可以同时做，可以有选择做。
做不做，需要评估：市场前景（需求）、竞争优势（我做不做得到、比起人家我能不能做好）、经济效益（这样做的成本收益如何、划不划算）……一旦选定“战略方向”，还要明确“战略举措”，就是怎么落地。
要研发创意新品，那我有这个研发能力吗？怎么建立？要进入四五线城市，那我能建立起这个销售网络吗？怎么建立？……这就是一个超简版的“战略”。
你会发现，它包括3个元素：•外部趋势和内部挑战分析（啥情况）•战略方向（做啥）•战略举措（咋做）好的战略就是，情况看得清清楚楚，方向选得有道理、能解决问题，措施定得抓重点、能落地。
不是说看了篇文章（或者我做了7年咨询），就能做出一个特别好的战略，否则在商场上取胜也太容易了。
孟天义七步工作法
孟天义七步工作法孟天义七步工作法是一种以提高工作效率和管理能力为目的的工作方法。
通过这个方法，可以有效地提高个人在工作中的产出和工作的质量，帮助个人更好地管理时间和资源。
下面将详细介绍孟天义七步工作法。
一、设定目标在进行任何工作之前，首先要设定清晰的目标。
明确自己要达成的目标是什么，目标应该是具体、可衡量和能够实现的。
通过明确的目标，能够更好地指导自己的行动，提高工作的效率。
二、制定计划设定了目标之后，接下来就是制定计划。
制定计划的目的是帮助你更加有条理地完成任务，保证任务按照预定时间和质量完成。
在制定计划的过程中，要考虑任务的重要性、紧急程度，合理分配时间和资源。
三、执行计划制定计划之后，接下来就是执行计划。
执行计划是最为关键的一步，需要按照计划中的步骤和时间表进行操作，确保任务按照计划进行，避免拖延和浪费时间。
四、检查进度在执行计划的过程中，需要不断地检查进度，确保任务按照计划进行。
及时发现和解决问题，并适时调整计划，确保任务顺利完成。
五、整理反思任务完成之后，要对整个过程进行反思总结。
分析任务完成的过程中遇到的问题和困难，总结经验教训，以便在今后的工作中更好地应对类似的情况。
六、总结归纳通过反思和整理得到的经验教训，需要进行总结归纳。
将成功的经验和失败的教训进行梳理，形成结论和规律，为今后的工作提供指导和借鉴。
七、修正改进最后一步是根据总结归纳得到的结论和规律，进行修正改进。
调整工作方法和流程，提高工作效率和管理能力，不断完善自己的工作方法和技巧。
孟天义七步工作法是一种全面的工作方法，涵盖了设定目标、制定计划、执行计划、检查进度、整理反思、总结归纳和修正改进等七个方面，能够帮助个人提高在工作中的表现和管理能力。
这种工作方法不仅适用于个人，也可以应用于团队和组织，帮助提高整体的工作效率和管理水平。
经典的麦肯锡决问题七步法(图文版)
经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：∙一个主导性的问题或坚定的假设∙具体，不笼统∙有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)∙可行动的步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：∙提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作∙经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划∙具体：具体分析，寻找具体来源∙综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设∙里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：∙以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”∙经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子∙尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具∙仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」∙使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖∙从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向∙对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计∙对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
经典的麦肯锡解决问题七步法
经典的麦肯锡解决问题七步法善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：∙一个主导性的问题或坚定的假设∙具体，不笼统∙有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)∙可行动的∙以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：∙提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作∙经常：随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划∙具体：具体分析，寻找具体来源∙综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设∙里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：∙以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题？”∙经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子∙尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具∙仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」∙使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖∙从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向∙对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计∙对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
人生规划七步走,理性的思考自己的未来
人生规划七步走，理性的思考自己的未来
步骤一：明确自己的目标和价值观。
首先，想清楚自己想要达到的目标是什么，以及你的核心价值观是什么，这将有助于指导你未来的决策和行动。
步骤二：评估自己的优势和劣势。
考虑自己的技能、兴趣、经验等方面，确定自己的优势和劣势，以便找到适合自己的发展方向。
步骤三：设定明确的目标和计划。
根据自己的目标和优劣势设定具体的短期和长期目标，并制定详细的计划，包括时间表、资源分配等。
步骤四：积极学习和成长。
不断学习新知识、获取新技能，提高自己的综合素质和竞争力，让自己不断进步和成长。
步骤五：寻找适合自己的机会和挑战。
主动寻找机会，尝试新的挑战和经历，扩大自己的人际关系圈和经验积累，为自己的发展打下基础。
步骤六：勇于面对困难和挫折。
在人生道路上难免会遇到困难和挫折，要有勇气面对和克服，坚持自己的目标和梦想。
步骤七：不断调整和完善人生规划。
人生是一个不断变化的过程，需要不断调整和完善自己的规划，适时修改目标和计划，找到适合自己的发展路径。
七个步骤做出好规划――《德鲁克的自我发展智慧》读书笔记
七个步骤做出好规划――《德鲁克的自我发展智慧》读书笔记
1. 明确自己的目标：明确自己的目标，要有明确的目标，才能做出有效的规划。
2. 明确自己的价值观：要清楚自己的价值观，以便在规划中可以按照自己的价值观来衡量和判断自己的行动。
3. 确定自己的能力：要弄清楚自己的能力，在规划中要充分利用自己的能力，才能更好地实现目标。
4. 分析和评估环境：要分析和评估当前的环境，以便更好地了解自己的外部环境，从而更好地规划自己的发展。
5. 制定规划：根据自己的目标，价值观，能力和外部环境，制定出可行的规划，并将其分解成具体的步骤。
6. 确立实施步骤：根据规划，确立实施步骤，并制定具体的时间表，确保规划能够有效地实施。
7. 评估规划：定期评估规划，以确保规划可以有效地实施，并根据实际情况进行修改。
《七步务实做规划》读后感
《七步务实做规划》读后感“凡事预则立，不预则废。
”规划无论是对企业而言，还是对部门而言，都是重中之重。
然而，对很多管理者来说，做规划不是难事，做好规划才是难事。
最近读了一本书《超级中层商学院之七步务实做规划》，很好的一本书。
理解企业战略、战略执行回顾、确立部门目标、做好环境分析、选择部门策略、制定工作项目与进度计划、协调资源配置是我们需要学习的精华内容。
很喜欢一句话：那就是活到老，学到老。
我发现自己每天都有说错的话，每天都有做错的事，当然值得欣慰的是每天也都有进步。
我希望通过正能力的累积，不断的完善自己的不足。
下面说说我的工作规划：第一、多学习。
学人所长，补己之短。
古语有：三人行，必有我师。
做人不能过分的自以为是，要多听听别人的意见，不要认为自己很在行，更不能以自我为中心，认为自己什么都对。
第二、多沟通。
沟通可以传递和获得信息，也可以改善人际关系，消除分歧，在某些事情上达成一致。
第三、做好计划。
有计划的去工作能提高工作效率，降低风险，可以更好更快的完善工作。
第四、适时适当请示汇报。
遇事尽量自己解决，自己无法解决的与公司利益相关的重大问题及时请示。
第五、多总结。
回头看看自己哪些地方做的不够好，有哪些地方该改进，想想以后自己该怎么做。
第六、多实践。
实践是检验真理的唯一标准。
说得再好，实施不了也没用，要实干，不能纸上谈兵。
第七、多互助合作。
我们是一个团队，不能怕承担责任而人人自危，遇事能推出去就推出去，能不管就不管。
责任是一种使命，更是一种做人的态度。
凡是与企业利益相关的，我们每个人都有责任有义务一起解决。
第八、多付出。
热爱和真情是我们精神状态的最佳写照，是我们必备的思想品质和工作态度。
大家既然选择了这里，就应该把这里当做自己的家，员工多关心企业，企业多关心员工。
有了积极向上的团队凝聚力，一个企业才能健康发展。
《选择大于努力—七步进行自我职业规划》
《选择大于努力—七步进行自我职业规划》这几个月在闲暇时帮几个在易答宝平台认识的朋友修改了简历，却发现很多问题并不是在于简历本身，这几个同学本身的综合素质都是足够优秀，远远超过当年的自己和绝大多数人，问题的根源出在不明白自己要什么，从何处来往何处去，当方向不清晰的时候努力很多时候并不能带来有效的积累，甚至越走越远，由迷茫逐渐丧失自信，进入一个恶性循环。
选择大于努力，当你清楚你要去哪里，并用全部的能量聚焦坚持前行的时候，全世界都会为你让步。
很多人的成功其实并不难，他们只是目标清晰，xx年时间聚焦只做一件事情，每一步的积累都是有效的，成为自己领域的绝对专家。
对于绝大多数人来说，最重要的决定只有2个，古语说“男怕入错行，女怕嫁错郎”，在现在社会，这两个缺失了哪一个都是都会是人生的一个悲剧。
选对一份合适的工作，可以让早上8点到下午六点是开心的，选对一个人，可以让晚上6点到第二天早上8是开心的。
那么，如何才能找到适合自己的路，做好自己的职业规划呢。
当你为自己设计职业规划时，你正在用自己理性的头脑为自己要达到的目标规定一个时间计划表，即为自己的人生设置里程碑.职业生涯规划一旦设定，它将时时提醒你已经取得了哪些成绩以及你的进展如何。
第一步。
我想做什么。
问自己的内心，什么是你所需要的。
你也许会问。
这一步怎么做呢。
首先可以做一个mbti职业倾向的测试，看看自己在潜意识的性格里面是什么样子，适合哪些职业，哪些是自己真正的兴趣所在。
兴趣是最好的老师，做自己喜欢的事情才会有强大的内驱力，获得真正的成功和成就感。
搞定自己，才有可能搞定别人，有的事情是别人帮不了只有自己清楚自己做决定的。
然后不妨试试以下两种方法。
一种是开动脑筋，写下来10条未来5年你认为自己应做的事情，要确切，但不要有限制和顾虑哪些是自己做不到的，给自己头脑充分空间。
第二种更直接，完成这个句子。
“我死的时候会满足，如果……”想象假设你马上将不在人世，什么样的成绩、地位、金钱、家庭、社会责任状况能让你满足。
经典的麦肯锡解决问题七步法
经典的麦肯锡解决问题七步法善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：∙一个主导性的问题或坚定的假设∙具体，不笼统∙有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) ∙可行动的∙以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：∙提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作∙经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划∙具体：具体分析，寻找具体来源∙综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设∙里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：∙以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题？”∙经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子∙尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具∙仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」∙使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖∙从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向∙对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计∙对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
1.发现问题，并将问题分类2.将问题转化成具体的课题3.找出解决课题的替代方案4.运用适合的标准，评估每项替代方案5.选出最佳的解决方案，并采取行动Part1 从发现问题到想出解决策略第一章如何掌握问题问题的本质就是“有了落差”（期望的状况与现状之间的落差）问题分成三种类型（恢复原状型、防范潜在型、追求理想型）哪个问题先解决？决定优先级:根据紧急性和重要性第2章如何解决恢复原状型问题恢复原状型问题有两大课题恢复原状型的课题：分析原因、采取应对策略分析原因：基于事实，掌握状况——以事实为基础的分析力分析力的基础在于逻辑思考。
经典的麦肯锡解决问题七步法
经典的麦肯锡解决问题七步法善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：一个主导性的问题或坚定的假设具体，不笼统有内容的（而非事实的罗列或一种无可争议的主张）可行动的以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作经常：随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划具体：具体分析，寻找具体来源综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字 -要提问“我要回答什么问题?经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式•……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验•……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符•……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难•…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法•…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事（陈述来龙去脉）准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
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PART 2
怎样做部门规划？
6
二、怎样做部门规划（七步法）
理解企业战略 战略执行回顾 做好环境分析 确立部门目标 选择部门策略
制定工作要素与进度计划
协调资源配置
1.掌握公司级战略规划的内容 2.明确部门在企业战略规划中的定位 3.理解企业战略对部门规划的引领作用 4.重新审视自己，树立当家意识
减少
走出
不重要
25
制定工作要素与进度计划
2.制定工作要素具体计划
特点
有效计划 三要点
预见性
能配合实现目
指导性
标、策略
可行性
成为下属行动
可变性
的依据
（分析、调整） 评价下属工作
成果的标准
步骤
工具
明确目标
工作分解结构WBS
明确工作范围 责任矩阵
分配任务职责 甘特图
1.经营状况：赢利水平、赢利状况、运营管理水平、管理效率 2.文化氛围：核心文化是否具有感召力和凝聚力、工作氛围能否使员 工感觉专业舒服 3.协作环境：协作氛围、上下游部门协作情况、对其他部门支撑力度
1.运营现状：运营效果、效率、工作氛围、员工士气 2.能力水平：对企业核心竞争力是否有贡献、专业技能管理水平是 否能满足公司需要 3.变动可能：职能职责会否增减、组织结构是否调整、关键岗位人 员是否变动
内部 因素
外部 因素
机会 列出机遇 1. 2. …
优势
列出优势： 1. 2. …
OS策略
列出如何利用内 部优势抓住外部 机会
措施
1. 2. …
劣势
列出劣势： 1. 2. …
OW策略
列出如何利用外 部机会改进内部 弱点
措施
1. 2. …
威胁
列出威胁 1. 2. …
TS策略
列出如何利用企 业优势避免或减 弱外部威胁
13
做好环境分析（三分析一工具）
1.外部环境 分析
2.企业整体 情况分析
3.部门内部 环境分析
1.宏观环境分析：PEST（政治、经济、社会、技术） 2.竞争环境分析：五力模型（供应商的议价能力、购买商的议价 能力、潜在进入者的威胁、替代产品的威胁、同业竞争者的竞争） 3.专业领域的行业水平（对标）
部门管理系列课程之 七步务实做规划
2018.8
1
提到做部门规划，您会想到什么？
填填空
写写字
拍脑袋 走形式
2
目录 CONTENTS
为什么要做部门规划？ 怎样做部门规划（七步法）？ 课程回顾 做完部门规划就万事大吉了吗？
3
PART 1
为什么要做部门规划？
4
部门规划的作用
作用
提前设计，指哪打哪 预测问题，应对变化 管理资源，避免损失 统一目标，控制行动
14
做好环境分析
4.SWOT分析法
有利影响
不利影响
内部 分析
优势： 和主要竞争对手相比已 经具备的竞争优势
劣势： 和主要竞争对手相比 存在的竞争劣势
外部 分析
机会：
威胁：
1.由于产业环境（供求、 1.由于产业环境（供
技术、政策等）变化造 求、技术、政策等）
成的机会；
变化造成的威胁；
2.由于竞争对手因素引 2.由于竞争对手因素
内部流程维度：本部门优势是什么、要使内外部客户满 意，本部门需要在哪些业务流程上超越他人。
学习与成长维度：本部门如何提高自己的能力、本部门 需要什么样的知识和技能，如何获取。
17
确立部门目标
原则
战略性原则 二八原则 定量与定性相
结合原则 可实现原则
方法
好目标的特征
纵向选取和横向选取 相结合
7
理解企业战略 1.掌握公司级战略规划的内容（2345）
4个重点
战略思想 战略目标 战略定位 核心价值
3个层次
公司战略
业务战略或竞争战略
1
4
职能战略
2个跨度
5年跨度：定性+定量 1年跨度：定量+定性
2
5个过程
3
制定纲要 下沉部门
规划宣贯
规划实施
规划监控
业的规划定位 （1）承上启下 （2）承前启后 （3）承点启面
9
二、怎样做部门规划（七步法）
理解企业战略 战略执行回顾 做好环境分析 确立部门目标 选择部门策略
制定工作要素与进度计划
协调资源配置
1.意义和作用 2.主要流程
10
战略执行回顾
1.作用 对本年度部门规划的实施情况做客观评价，是保证下年度部门规划实事求是、科学开展的基础。
年度工作整体评价
“面”状总结（深度+高度） 亮点 不足 原因分析
12
二、怎样做部门规划（七步法）
理解企业战略 战略执行回顾 做好环境分析 确立部门目标 选择部门策略
制定工作要素与进度计划
协调资源配置
1.外部市场环境分析 2.企业整体情况分析 3.部门内部环境分析 4.运用SWOT分析估计环境态势
企业中长期规划的核心内容 中长期规划中各年度目标、策略 本年度企业规划在部门的分解和
要求 本部门年度主要工作安排
年度主要工作盘点
回顾“线”的完成情况（定性） 各项主要工作实施情况，就过
程管理、成果及困难做出评价 规划中的工作+规划外的工作
年度目标实现情况分析
回顾“点”的完成情况（定量） 经营目标 KPI指标
27
PART 3
课程回顾
理解企业战略 战略执行回顾 做好环境分析 确立部门目标 选择部门策略
制定工作要素与进度计划
协调资源配置
28
PART 4
做完部门规划就万事 大吉了吗？
29
课程结语
如果说公司运行是场大戏，那么部门负责人作为承上启下的角色，就是这场大戏中戏份 最为复杂的演员。 部门管理是门大学问，管理工作的提升也不是一蹴而就的，是需要每一位 部门负责人用心思考和用行动实践的，也期待各位领导分享自身的经验，相互学习。
•可以跟踪绩效表现，
加强执行力，实施和 改进规划管理体系
1
•有助于企业中层管理
2
者全面系统地思考问题， 使全局利益最大化
•是中层管理者了解 3
和培养下属的良好 契机
4 •为中层管理者提供了
定期讨论和沟通部门 规划的环境
11
战略执行回顾
全员诊断环节
2.主要流程（三回顾一总结）
年度部门规划要点回顾
8
理解企业战略
3.理解企业战略对部 门规划的引领作用
认同发展愿景 理解总体目标 了解发展思路
4.重新审视自己， 树立当家意识
考虑整体利益 绝不逃避责任 培养核算意识
2.明确部门在企业 战略规划中的定位
自我认知：部门在企 业的角色分工
（1）部门对企业的价值： 职能 （2）部门对企业的责任： 职责 三承三启：部门在企
统筹活动关联
（时间、人力、
物力、逻辑和
先后顺序）
26
二、怎样做部门规划（七步法）
理解企业战略 战略执行回顾 做好环境分析 确立部门目标 选择部门策略
制定工作要素与进度计划
协调资源配置
1.部门组织优化：职能职责是否有缺失 职责界定是否清晰 运营效率是否高效 是否需要增减人员
2.部门预算：编制 执行与监控
24
制定工作要素与进度计划
1. 确定部门工作要素
目标
分解
路径
整合
工作要素不是凭空产生的，而是根据本年 度部门策略分解而来的，是为了执行部门 策略应该完成的工作。 包含业务工作和管理工作（平衡计分卡）。 必须清楚部门年度重点工作要素在哪里， 各项工作之间的轻重缓急如何处理。
重要
投资
优先
不紧急
紧急
对众多工作要素进行梳理和增删的过程。 根据各工作要素的重要和紧迫程度，以及 如何分工、如何管控，从部门实际出发， 用最少的资源保障策略的顺利实施。
起竞争格局变化带来的 引起竞争格局变化带
机会；
来的威胁；
3.机会是客观存在的， 3.威胁同样是客观存
对于所有的业者都存在。 在的，对于所有的业
者都存在。
优势（S）
劣势（T）
机会 （O）
SO策略 利用自身优势 赢得外部机会
WO策略 客服或控制自 身劣势，创造 条件抓住机会
ST策略
WT策略
威胁 发挥自身优势， 将自身劣势降
措施
1. 2. …
TW策略
列出如何克服内 部弱点避免外部 威胁
措施
1. 2. …
21
选择部门策略 3.OGSM模型
战略目标
部门目标 执行策略
评估标准
（objective） （goal） （strategy）（measurement）
描述内容 描述形式
总体方向 文字
做什么 数据
怎么做
文字 （有侧重）
部门管理，我们持续在路上。
高效沟通 有结果
收放自如 带队伍
做事有 章法
好心态带 来高能量
跨部门协 同无障碍
落地才是 硬道理
30
THANK YOU
请各位领导批评指正！
31
19
选择部门策略
1.部门策略的含义
围绕部门的目标和业务，在分析部门内外部条件的基础上，为充分利 用部门优势实现目标而制订的各种措施和办法。
目标 策略
我们要做什么，做到什么程度。what
在既定的战略下，解决问题的步骤和计划。 我们要怎样做？如何实现目标？how
20