TOC约束理论ppt课件

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DBR
绳子的长度=瓶颈前各工序的生产时间之和再加上缓冲。 缓冲的设置依据是：1，加工流程2，现场的变异。 投料的时间=瓶颈的计划完工时间-绳子的长度 投料的时间=瓶颈排单-绳子的长度 投料的量的确定方式：由瓶颈消耗程度决定，消耗多少投多少。 完工时间=瓶颈的计划完工时间+瓶颈后各工序的生产时间总和 完工时间=瓶颈排单+瓶颈后面工序所用时间
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衡量盈利的标准
约束理论
传统财务目标
有效产出T：系统在单位时间赚的钱。 通过实现产品销售来获取盈余的速率 T=(P-V)/t
库存I：原材料库存+在制品、成品库 存-折旧后的固定资产（厂房、设备、 土地等）。库存部分占用资金，产生 机会成本和维持库存的费用，是负债， 而不是资产。
运营成本OE：直接与间接人力资本 +期间费用。指企业停工仍需支付的 费用。
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DBR+BM
DBR是TOC应用于制造工厂排程时的一个计划、排程与实施的方 法论，它恰当地抓住TOC排程的技巧，使之在工厂层面易于理解和执行。 BM(缓冲管理)是DBR的执行技术 。
D(drum)：鼓是指生产系统中的控制点。如果系统中存在瓶颈，那 么瓶颈就是最好的控制点。如果系统没有瓶颈，则选择次瓶颈资源。如 果一个系统既没有瓶颈，也不存在次瓶颈资源，那么控制点的位置可以 任意选择。但最好的位置是物流分叉点，即该处资源的产出流向好几个 下游作业。
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如何找出瓶颈？
存货最多的待制品后工序 被催货最多的部门 如果硬件找不到瓶颈，则限制来自于政策
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如何挖尽瓶颈？
充分利用时间，减少瓶颈时间损失 减少换线/换模，瓶颈批量尽可能大 瓶颈前设质检，确保100％良品入线 生产利润率大的产品
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如何迁就瓶颈？
控制原料发放，配合瓶颈流量 在瓶颈前建立适当缓冲，使瓶颈受不确定因素影响最小
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BM
通过缓冲状态的变化可以找到可以改善的点。
当交期缓冲状态长时间出现红灯或黄灯时，要考虑缓冲的制定有可能 是有问题的。（调节的时候以1/3为单位进行划分）
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例题：如何在工单上应用DBR+BM方法
假设4月8日生产现场某工序有以下工单需要选择安排生产，请计算出生产顺序。
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瓶颈工序的常见表现
1、 整体进度缓慢,生产效率下降; 2、产品零部件不能配套,生产线出现等待; 3、某些工序加班赶工,而另一些则很轻松; 4、一些工序的半成品堆积过多,而另一些则很少或没有; 5、个别工序在等材料、等设备,其他工序进展正常; 6、个别生产线流动停止,出现在制品滞留时间过长。
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如何打破瓶颈？
采取不同的加工方法，避开瓶颈工序 寻求新工艺，跳过瓶颈工序
如果限制被打破，回到步骤一，对系4
目标童子军给 工厂的启示
使用DBR改善 童子军的速度
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TOC的改善思路——DBR+BM
DBR—排计划 BM—执行计划 DBR+BM的使用前提是：瓶颈在企业内部。 神奇效果： 1，可以大幅度提升产能（有效产出）； 2，可以提升准交率DDP（实行后可以将准交率提 升到90%以上）
得更多的利润。长期赚钱！！！
2.一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束：不仅有物质型的，如市 场、物料、能力、资金等，而且还有非物质型的，如后勤及质量保障体 系、企业文化和管理体制、等等
3.为了衡量实现目标的业绩和效果，TOC打破传统会计成本概念，提出 了三项主要衡量指标:有效产出、库存、运营成本。
NP=T-OE ROI=(T-OE)/I
净利润NP 投资回报率ROI 现金流量CF 缺点：不能直接指导生产。
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围绕企业“长期赚钱”目的，企业传统财务指 标与TOC指标的关联关系如图所示：
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TOC聚集改善五步骤
一、确认系统限制——找出瓶颈 二、充分利用系统限制——挖尽瓶颈 三、全力配合系统限制——迁就瓶颈 四、提升系统限制——打破瓶颈 五、回到步骤一——持续改善
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DBR+BM
将最慢的士兵B与最前面的士兵A拴起来，绳子留有一定的宽松度，整个队伍的行进速度
仍有B决定。
正常时，速度A=B，绳子将被拉直，最大间距出现在B之前；
如果B之前的人掉队，宽松的绳子就会发挥缓冲的作用，B有一定的时间不碰到前面的人；
如果B之后的人掉队，由于后面的人员比B强，所以一会儿就能赶上。
TOC-约束理论
Theory of Constraints
汇报人：
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应用背景
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所有列举的可能问题或不良现象（制程、技术、品质、急单）
统称变异，这些将会导致无法达成目标绩效，但是我们无法在
短时间内对这些变异进行显著改善。
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基本要点
1.企业是一个系统，其目标应当十分明确，那就是在当前和今后为企业获
B(Buffer)：缓冲器是指在瓶颈前面设置的缓冲库存。缓冲器是一种 时间缓冲，其目的是希望加工中心D总有工作要做，至于何种产品正在 被加工并不重要。
R（Rope）：绳子是指将瓶颈已加工的情况传递给上游作业的信息 的传递，其目的是为了按需生产，以避免库存增加。作为信息传递的绳 子既可以是正式的，也可以是非正式的。
4．鼓-缓冲-绳法(Drum-Buffer-Rope Approach，DBR法)和缓冲管理法 (Buffer Management)
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约束（瓶颈）因素分析
瓶颈（约束）的定义：阻碍企业业务流程更大程度增加有效产出或减少库存 和费用的环节。瓶颈可能是有形的,也可能是无形的。
瓶颈损失1小时，相当于整个系统损失1小时 非瓶颈上节约1小时，无实际意义
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BM缓冲管理
在TOC中，所有的缓冲化三段，如果是100，三等分，分为33、67、100。(此为 时间单位)。用它被侵蚀的状态来衡量缓冲状态，从而达到预警的效果，缓冲状 态是确定现场优先级的唯一依据。 缓冲可以分为：瓶颈缓冲、汇流缓冲、交期缓冲。
交期缓冲是承诺业务的时间时，一般在预计的完工时间后加一个缓冲，通常 为固定比例，一般其缓冲等于总生产时间的一半。即： 交期缓冲=总生产时间/2 缓冲状态=被消耗的订单时间/缓冲大小*100%