职业经理人“痛苦”知多少

职业经理人“痛苦”知多少
新疆库尔勒市第十四中学罗晓钟
近几年来，有关职业经理人跳槽换岗或失去信任的消息频繁见诸报端。

先有吴士宏离开微软（中国）公司进入TCL，又离开TCL的消息, 后来又有“中国职业经理人第一案”的王惟尊背叛大股东倒向投资方，被捕入狱又无罪释放的新闻，接着是新浪网的王志东被资本“玩”了一把，让多数股东驱逐，离开了新浪的“热炒“，以及田溯宁从亚信离开进入中国网通，高群耀无奈地离开微软（中国）公司，赵强离开广东名人电脑加盟婷美集团，马悦含恨出走奥普电器（中国）公司，后来又有张醒生离开爱立信进入亚信科技, 唐俊从微软（中国）公司“退休”被盛大网络公司聘请为CEO等等，职业经理，各路英雄，你方唱罢我登场。

他们无论是主动的还是被动的，无论是愿意的还是不愿意的，他们不可避免地都有一番激烈的思想斗争，走过一段艰难的心路历程，“痛苦”显然是不可回避的，竞争、压力、无奈、挣扎，似乎成了职业经理人的口头禅。

去年的一份企业家调查报告显示，企业家和企业经营者普遍感到工作压力很大，身心疲惫，情绪不健康。

调查结果显示，８７.４％的企业经营者感到“压力很大”，与工作压力大相关的一系列生理与心理症状在不少企业经营者的身上出现，“有时出现”或“经常出现”的比重依次是：“烦躁易怒（７０.５％）”、“疲惫不堪（６２.７％）”、“心情沮
丧（３７.６％）”、“疑虑重重（３３.１％）”、“挫折感强（２８.６％）”、“悲观失望（１６.５％）”。

前年的一项针对北京、上海、广州、深圳4地经理人痛苦指数的调查显示，经理人在工作环境方面的痛苦主要集中在预定工作目标过高、公司发展不明朗、人才流失严重以及付出与收入比例失调这几方面的“痛苦指数”都比较高。

大约32％经理人感觉工作超负荷运作，对收入也不是非常满意，由于体力和精神的双重透支，部分经理人已经苦不堪言。

“痛苦指数”可以说是一个外来学术词语。

时任南京大学社会学系主任、江苏发展研究院副院长宋林飞，在1988年设计出“社会风险早期警报系统”，用“痛苦指数”、“贫富指数”和“不安指数”等指标体系确定社会风险等级，提醒人们及时做好控制和疏导工作，化解矛盾，把冲突可能带来的破坏性降到最低程度。

改革开放后，特别是市场经济体制的确立，我国一下子冒出来成千上万的经理人。

这些经理人戴着耀眼的光环，经常出入宾馆、商场，有时出差出国，常年奔波在汽车、火车、飞机上，他们吃无定所，住无常地，不能常与家人团聚，不能按时上下班。

巨大的工作压力、恶劣的工作环境，以及来自上、下级的不满，日积月累地在他们内心积聚和沉淀了太多的痛苦和不满，然而，他们又不能像常人一样随时倾诉、
宣泄。

因此，他们内心的焦虑、不安时常袭上心头。

一些社会学家将他们的痛苦和不满按照不同方面程度大小、权重多少，设计制定了相关指数，这就是人们称之为的“痛苦指数”。

如何看待经理人的“痛苦指数”？产生“痛苦”的社会原因在哪里?如何帮助这些经理人宣泄痛苦、疏导情绪？为此，记者与几位经理人和经济学家进行了交谈，他们针对以上问题说出了自己的看法。

中国的职业经理人像风箱里的老鼠
袁岳（时任北京零点调查与分析公司董事长）：
我认为，当今中国的职业经理人没有一个准确的位置，反而像风箱里的老鼠。

职业经理人上有老板，下有中下层经理或职工。

在传统的企业里，组织结构是“金字塔”形状，经理人受制于企业(所有者)，很难实施自己的想法和计划，被动地执行上级(所有者)的指令；而在国有企业中，经理人更是官不像官，老板不像老板，很难说清楚自己的独立角色。

有些经理从工作岗位上一步步提升起来，没有受过正规培训和教育，其文化、技能、眼界、视野都很难与经理人称号相匹配。

但在我接触的一些职业经理人中也不乏优秀者，包括总经理、副总经理、中层经理人。

他们中的有些人常常想法很好，但却很少得到老板的支持，有时甚至希望合作方出面与他们老板面谈。

有的经理人在学
识、决策能力上，都高于他们的老板，但他们的想法常常落空。

一些企业老板把经理人当作上通下达的“传声筒”，有的甚至把经理人当做完成任务的“监工”。

这些经理人虽然不愿扮演这一角色，但由于工资待遇较高，所以尽管在这个岗位上不顺心，也一再犹豫徘徊，使终下不了决心离开的决心。

这正是经理人的痛苦所在。

这些经理人虽然留下来了，却又不能改变这种局面。

有的经理人实在坚持不了，便离开所在职位又开始了新的职业经理人生涯。

这也是经理人流动大于普通员工的一个原因。

中国经理人与西方职业经理人有很大的不同。

中国的老板常常雇佣自己的同乡、同学、同事，一句“兄弟帮帮忙吧”就定了下来。

这些经理人在待遇工资上不善于提更多的要求，而西方职业经理人常常在接受一个“老板”聘用时，在工资、待遇上有一个谈判过程。

工资多少、年薪多少、带薪休假多少天、完成任务奖励多少、是否允许带老婆并安排工作、孩子的上学问题怎么解决、学费谁出、是否有股权期权等等，一条一条细致之极，每一条都要明明白白写在合同条文上，以备今后任何一方违约时进行法律追究所用。

而我们中国经理人与企业老板合作关系往往具有不确定性，责、权、利是什么没有一个书面说明，确定合作关系也没有法律合约，老板“炒”经理人或经理人“炒”老板现象时有发生，而一旦出现纠纷，又无法进行法律追究。

去年的一份调查显示，在中国的各类企业中，经理人通过“组织任命”获取现任职位的最多，占４５.９％，“自己创业（２４.５％）”、“职工选举（１３.２％）”、“组织选拔和市场选择相结合（１１.１％）”、“市场双向选择（３.３％）”。

可见，中国职业经理人要走的路还很长。

其实，真正的人才使用应该是竞争使用，让市场选择。

随着中国进一步改革开放，外资企业更多地进入，民营经济进一步发展，本土人才的竞争将更加激烈。

今后，国有企业的经理人将向合资或外资企业、民营企业流动，当然，一些外资和民营企业的经理人也有可能进入国有企业。

不管哪一种情况，相信经理人的“痛苦指数”将随着这些情况的变化而变化。

另外，政府的政策引导也有可能起到一些作用，但作用很小，市场导向将起决定作用。

无挑战、无压力不是好事
刘岳晖(时任神州数码控股有限公司副总裁)：
应该说我也算是一个职业经理人。

调查报告说“经理人在工作环境方面的痛苦指数主要集中在预定工作目标过高、公司发展不明朗、人才流失严重以及付出与收入比例失调上这几方面比较高”，但我们公司的情况与之不太一样。

“工作目标过高”、“公司发展不明朗”对我来说不是很强烈、很明显。

我的痛苦主要体现在自己的想法、要求有时与公司的阶段目标、策略不一致上。

其实，每个高层经理人的事业心、责任心都很强，追求的目标都很高，神州数码公司发展的目标非常明确，多数经理人没有感到痛苦。

每个经理人都希望自己企业在行业中做得最大、做得最好。

他们更多地不是为了钱而工作，而是想做事。

做事往往就会有想法，这些想法有时与公司制定的策略不一致，当眼前情况发展不明朗、下一步目标尚不清楚时是自己感到最苦恼的。

我也曾听其他经理人说过，职业经理人的一些想法与董事会、股东的意见不一致时是最苦恼、最痛苦的；或者是当出现问题又找不出解决问题的清晰思路时是最苦恼的。

每个职业经理人都希望自己公司的销售额和利润增加，回报股东越来越大，无此，公司的凝聚力也就没有了。

这些高目标不一定来自上级，而是来自于经理层。

不这样制定目标，企业就不能走上良性循环的发展轨道。

这样做虽然有艰辛、有挑战、有难度，但这正是经理人必备的素质——向压力挑战、向极限挑战。

经理人带的是一个团队，他要驾驭市场，考虑市场变化，思考市场份额，因此，作为职业经理人，无挑战、无压力不是好事。

关于“人才流失严重”，在神州数码同样避免不了。

这的确是高级经理人常常痛苦的一件事。

当今世界进入了知识经济、网络经济时代，作为高技术管理集成、专业化、服务性很强
的公司，要获取知识经济时代的利润，人才最为关键。

只有拥有优秀人才才有可能达到理想的目标。

这几年神州数码公司的业务骨干也常常流失，对公司的经营有一定影响，因为有时“一个人才”决定这个项目上不上、服务是否开展。

国外大公司如微软、思科都把人才放在第一位，中国公司也不例外。

作为ERP软件公司真正缺少的不是本专业技术人才，而是非专业技术中的知识和经验，有时由于人才流动影响了本公司的业务，让人非常苦恼。

关于“付出与收入比例失调”方面上，我认为，不同时期有不同标准和要求。

联想集团、神州数码之所以能持续发展，很大程度上取决于公司适时地进行了股份制改造。

联想集团、神州数码先后上市，以及职工持股计划落实，地基打得较实，这些有利地调动了经理人的积极性。

所以联想集团、神州数码在付出与收入比例失调上应该说不是很强烈。

神州数码的工资回报包括：业绩效益、工资、奖金、股权期权。

当然，神州数码与外资公司的年收入相比还有一定的距离。

另外，神州数码非常注重职工培训，包括管理人员培训和员工的专业化、系列化培训。

每个员工每年都至少有一次培训，经理人员至少有一两次的脱产培训，专业人员培训也是有计划进行的。

但与外国大公司的培训相比，我们的投入还不够多。

作为个人，我的痛苦是休息少，最痛苦的是夜间睡不着觉，因为有许
多事要思考、要操心。

特别是“9·11”以及后来的几次空难，使我们经常坐飞机的人犯怵。

另外，经理人经常开会到很晚，晚10点以后回家是常事，对家人的关心较少也是我们痛苦的事情，有时星期六、日也要开会、出差，更别说陪伴在家人身边了。

这些其实是所有职业经理人的共同苦恼，也可以说是企业“成长中的烦恼”吧!
降低“痛苦指数”是必须的
黄群慧（时任中国社科院工经所企业管理研究室副主任）：
“痛苦指数”在国内研究较少，一般不这样说，有时常用“苦恼”状况、成长环境来说明。

经理人的内涵非常丰富，可以分为国有的、民营的，国内的、国外的，不同行业、不同规模、不同企业的区别。

经理人不能与家人常在一起，压力较大，付出多于索取，这些都是职业经理人的特点。

工作太忙、压力过大有两点原因，其一，工作特点是要以经营为手段创造更多的价值，国外也是这样；其二，国家经济环境所致，要求经理人必须忙，你不忙，企业就不能生存下去，职工就会下岗。

下岗了就更痛苦。

经理人是人，需要激励，同时需要好的工作环境，这也是职业经理人成长的需要。

因此，降低“痛苦指数”是必须的。

经理人一开始是从生存出发对报酬看的较重，而后注重人际环境，进一步的是对成长的要
求，最后是希望被重用。

每个经理人的要求也是随着工作的改变不断提高、升级的。

不同阶段有不同要求，有时候激励的要求在缩小，而更希望被重用；有时候希望得到培训比受到重用更强烈。

我想这一调查报告应该说有正面意义。

经理人抱怨不诚信、市场不公平、上级领导说话不算数等等，这些都是社会大环境出了问题。

其实，在现实生活中，经理人之间互相不诚信据说占55％－60％。

这说明交易主体——企业及经理人出了问题，给经理人造成的痛苦指数增大。

“2002年·中国企业经营者成长与发展专题调查报告”中指出，经理人在商务活动中信任度不够。

面对“在商务活动中跟人打交道是否需要小心提防”的提问，62％的企业经营者认为“需要提防”。

由此看出企业经营者痛苦的一面。

另外，企业间合同纠纷比较普遍。

调查结果显示，近一年来，各类企业都或多或少地发生了合同纠纷，64.1％的企业合同纠纷为1—4起，20％的企业合同纠纷为5起，7.1％的企业合同纠纷为10起以上。

可见，这些合同纠纷又是构成企业经营者(经理人)痛苦的另一个方面。

再有，企业经营者认为，我国企业信用方面存在的主要问题是“拖欠货款、贷款、税款”(76.3％)、“违约”(63.2％)和“制售假冒”伪劣产品(42.4％)，其他问题依次是“披露虚假信息”(27.3％)、“质量欺诈”(23.5％)，“商标侵权、专利技术侵权”(13.3％)和“价格欺诈”
(11.1％)。

可见，经理人“痛苦”的地方表现在方方面面，而且多数
是由他们自己本身做的不好造成的。

我国目前真正的经理人阶层在道德、素质、能力等方面与国外的经理人相比还有不小差距。

当然国外也有反面的例子，譬如最近揭露的安然公司、世通公司、施乐公司经理人做假帐。

他们的教训值得国内经理人吸取。

从总体上看，目前我们的大环境在逐渐变好，整顿市场经济秩序、信用建设、反腐败加强、国企改革等等，这些都为经理人创造了良好环境。

经理人是一个大概念，应该分高层、中层、低层。

一般情况下，老板制约着高层经理人，高层经理人制约着中层经理人，中层经理人制约着下层经理人。

因为每个经理人的作风、品质、性格不同，其对待下一层经理人的态度也不尽相同。

由于企业产权归属不同，经理人往往受到所有者或大股东的制约，经理人寄希望于老板的开明；而国有企业由于产权改革不到位，有时往往是内部人控制，经理人权利往往很大；有时所有者不放权，经理人又只能缩手缩脚做事，内心矛盾冲突较大，做什么事都要打报告，等所有者(上级)审批。

这种经理人的“痛苦指数”一定很高。

还有时，上一级单位将销售目标定的过高，激励反而不够，约束也较大，权力下放有限，这种情况下经理人的“痛苦指数”可能是最高的。

也有一些民营企业老板对经理人往往比较信任，这样对企业发展较为
有利。

许多私企聘请了经理人，给经理人工资待遇较高，约束相对较少，这样会给企业发展带来好处。

如吉利集团的李书福。

另外，职业经理人流失是很普遍的现象。

下层经理人流失应从上层找原因。

无论是高层经理人还是中层经理人都有一个被激励、被约束的问题，这值得企业所有者和管理层进一步的探索。

如何化解“痛苦指数”
宋林飞教授指出，当社会风险达到一定程度时，社会就必须为风险因素提供多种宣泄渠道，通过“安全阀”机制及时疏导人们的情绪，化解矛盾，或者把社会冲突可能带来的破坏性降到最低程度。

企业经理人是当今社会的精英，如何帮助他们寻找合适岗位、克服消极情绪、疏导宣泄不良情绪、减少内心冲突和痛苦是摆在全社会面前的一大课题。

时任中国海洋石油副总经理罗汉在“21世纪中国人才资源管理与发展高峰论坛”会上介绍了他们的做法。

他说，海洋石油是一个高科技、高投入、高风险、高效益的行业。

在吸引人才上，他们提出“一定让参与者有一番事业”。

他们的竞争要素是“让人才在你的平台上充分施展才华”。

管理机制益于人才的发现和成长，在人才管理上采取系统专业化、短流程扁平化、项目工程管理一体化，让机制为人才服务，让人才的能力、作用发挥到最大。

比如，1987年撤消了行
政级别，公司人数大幅度下降；在分配机制上与国际接轨，走市场化之路；激活人才方面，看你值多少钱就定多少工资，能力、外语水平、业绩都是参考方面。

在这个单位不认学历，只看你为公司创造了多少价值；同时，淘汰机制也非常严厉，项目完了，队伍解散，新项目有人用你就上，没人聘用就自动离职，公司创造的“双赢论”得到了许多国有企业的认可。

如何激励人才、重视人力资本，让职业经理人不感到委屈呢？清华大学魏杰教授提出了人力资本回报方案，其薪酬可以由5项组成：1.岗位工资，不是按人定，而是按岗位设置薪金数；2.年终奖；3.人力资本持股；4.职务消费；5.福利补贴。

如按此方案，相信付出与收入比例失调将得到解决。

一位职业企划经理人在分析经理人“痛苦”的原因和解决办法时说，企业经理人因工作、家庭和自身等原因形成的压力基本上可以分为两类：一类是由外因造成的，如工作负荷过大、角色模糊、复杂的人际关系、家庭负担过重等；另一类是由内因造成的，如个人性格、心态方面的原因等。

正因为如此，经理人在消除个人压力上，也要从这两个方面去考虑。

尽管每个人在解除压力上方法各不相同，但不外乎以下4种：一、分析原因，找出症结。

二、评估事态，改变态度。

三、集中情绪，自我放松。

四、针对后果，寻求支持。