从大学生到职业经理人第1法第1招：管理者核心能力——策划与计划
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计
划 ３、标准（什么叫完成：可交付成果） ４、考核（依据标准） 不要空谈为人民服务,而要实谈做哪几件事 情!!
管理者的核心能力：战略目标分解
BSC的关键是如何把战略目标分解为组织层面 的指标，部门层面和个人层面的指标（+工作 标准）
——具体怎么分？WBS、鱼骨图、十字图， 流程分析图，这些都是很具体的方法
一天深夜，值班参谋正读着一份某师上报的战斗 缴获报告，那是该师的下属部队偶然碰上的一个 不大的遭遇战，他们歼灭了一部分敌人，缴获了 一些战利品，敌人余部逃走。表面上听起来，这 份报告与其他报告并无明显差别，林彪听着听 着，突然叫了一声“停”。他眼中一下子闪出光 芒，欣喜地问周围的人：“刚才念的在胡家窝棚 那 个战斗的缴获你们听到了吗？”大家满是睡 意的脸 上现出茫然，因为像这样的战斗每天都 有几十 起，只是枯燥的数字稍有不同罢了。
李泽尧：不做“工头”做“经理”
分解的关键体
现为策略 展开
月销售额
责任 目标
500万 手段
50万？ 80万？
把目标展开为手段：配方=完整性
管理者角色：构思手段、设计过程
把目标展开为手段——手段的完整性构成目标 把结果反 推为过程——过程的完整性构成结果
有知识一定有能力——知识的完整性构成能力。 能力— —面对所要解决的问题，知识具有完整性。
区别：策划与计划对比
策划：纵向分解——目标+手段
财务目标 具体项目
目标 手段
把目标展开为手段
1级 总体设计 1100
2级
厂 址
选 择
分
设
析
计
111 112
0
0
3级
新设备安装运行 1000
布局设计 1200
设备安装 1300
机
工
机工工
器
艺ห้องสมุดไป่ตู้
器艺艺
布
流
布流流
局
程
局程程
121 设
设设
0
计
运 计组 计测
复杂问题简单化是技术； 简 单问题复杂化是艺术。
延伸：2-1-2-成功=系统+细节——工作分解与事业做 大
运用案例：如何用人、留人
1、经理人：策略展开创造价值——你的500万目 标，如果手下有能力搞定50万，其要价一定不会 低！只怕你付不起、或舍不得付 2、你都不知道那50万要怎样“死出来”，你就不 能 叫手下“死也要死出来”
122
往装
试
0
工部
建
地件
筑 物
设备调试 1400
测
试
试
生
设
产
备
142
141
0
0
计划：横向反推——结果+过程
A
B
C
具
D
体
工
作
5级 4级 3级 2级 1级
反推法
把结果反推为过程：鱼骨图、流水线
流程
反向排程法：日程基准表
反向排程法：即出货日、或完成日确定后，生 产及采购计划在日程中如何配合的问题。
7月 1日
问题：会做事的留不下？
会做事的留不下、留下来的都是不会做事 的
1、能搞定50万、80万——会做事 2、不会做事的——打电话、发传真
——案例：复旦下某教育培训公司宁波老板
案例：复旦下某教育培训公司宁波老板
1、下岗妇女做业务员 2、每天150个电话，即可拿到70%工资 3、过程做到就拿工资，仅30%跟结果挂钩
★管理者的核心能力——策划与计划
关联阅读：
EMS01-2-有效目标分解 EMS01-3-=系统+细节
你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海 。
案例：500万销售目标， 10个业务员
如果你是销售经理 ——500万销售目标，10个业务员—— 你要如何把目标分解下去？
可能的答案
1、平均比较合理——每个人50万 2、能者多劳——能力强的80万、有人30万 3、区域不同难度不同——根据负责区域确定 4、参照过往业绩——抓住“增长率” 5、不是拿500万，而是800万去分——就算部 属打折，咱还可能超额完成！ 6、……还有别的办法，请你补充！！
3、“成就他人”的平台：让同样能力的人在 你 这里容易出业绩、容易拿到较高的工资 4、经理人=管理+技术——你可以跳槽、不可
以轻易换行 EMS05-2学习型组织——模式化与标准化
延伸：复杂问题简单化是技术
EMS01-2-有效目标分解 EMS01-3-成功=系统+细节 复杂问题简单化是技术——搞事是技术 简单问题复杂化是艺术——搞人是艺术 管理者存在的意义： 复杂问题简单化是 技术——搞事是技术 管理者的核心能力：策划+计划 把目标 展开为手段；把结果反推为过程
启示：复杂问题简单化
我断定！敌人的野战指挥所就在这儿
他眼中一下！子闪出光
只有定下这个规矩的林彪和读
芒，欣喜地问周围的人
电报的参谋会用心留意
基层职员
千篇一律、枯燥数据
配方-做法：经理人要有钻研精神
1、部属“只知其然不知其所以然”，你就有 人 格魅力
2、联通某省老总：曾经走路会撞墙——经理 人不是吃吃喝喝
林彪扫视一周，见无人回答，便接连提出三个 问题：“为什么那儿缴获的短枪与长枪的比例 比
其他的战斗略高？为什么那儿缴获和击毁的小 车与大车的比例比其他的战场略高？为什么那 儿俘获和击毙的军官与士兵的比例比一般歼敌 略高？” 人们还没来得及思索，胸有成竹的林
彪已大步 走向铺满军用地图的墙壁，用长杆 的尖头指着 地图上的一个点说：“我猜想 ……不，我断定！ 敌人的野战指挥所就在这 儿！”
订 购
投 产
日
日
尽早——顺推 尽晚——反推
9月 24日
完成日
管理者核心能力=必然性+可控性
过程
手段
结果
必然性
目标
能力，蕴藏于过程与结果之间！
必然性——有过程一定有结果、有手段一定达成目 标，这就是管理者的存在价值、管理的可控性！
战略目标支撑：企业项目及项目管理
管理者的两种能力：策划与计划
电视广告、报纸 宣传、路牌灯箱、 礼品发送
提升 抽象的目标
知名度
策
策略展开
划
业务技能
具体的项目 计 划
行动方案
运用案例： 党政工团的绩效考核■
策 １、领导指示（概括、抽象、宏观）＋创造力 划 ２、工作项目（策略展开：明确、具体、落到实处）
结论：部属是“零件”：让手下做他能做的事
、 比较简单的事——这就是用人、留人之道
用平常的人才，做伟大的事业！
松下幸之助： 用平常的人才， 做伟大的事业！
案例：超级军事家林彪的故事
林彪：千篇一律的枯燥数据
司令员林彪对战报要求很细：俘虏要分清 军官和士兵；缴获的枪支要统计出机枪、 长枪、短枪；击毁的和尚能使用的汽车要 分出大小和类别。每份战报几乎都是千篇 一律的枯燥数据。经过一天的辛苦工作， 人们已经疲惫不堪，指挥所一屋子的人中 恐怕只有定下这个规矩的林彪和读电报的 参谋会用心留意。
划 ３、标准（什么叫完成：可交付成果） ４、考核（依据标准） 不要空谈为人民服务,而要实谈做哪几件事 情!!
管理者的核心能力：战略目标分解
BSC的关键是如何把战略目标分解为组织层面 的指标，部门层面和个人层面的指标（+工作 标准）
——具体怎么分？WBS、鱼骨图、十字图， 流程分析图，这些都是很具体的方法
一天深夜，值班参谋正读着一份某师上报的战斗 缴获报告，那是该师的下属部队偶然碰上的一个 不大的遭遇战，他们歼灭了一部分敌人，缴获了 一些战利品，敌人余部逃走。表面上听起来，这 份报告与其他报告并无明显差别，林彪听着听 着，突然叫了一声“停”。他眼中一下子闪出光 芒，欣喜地问周围的人：“刚才念的在胡家窝棚 那 个战斗的缴获你们听到了吗？”大家满是睡 意的脸 上现出茫然，因为像这样的战斗每天都 有几十 起，只是枯燥的数字稍有不同罢了。
李泽尧：不做“工头”做“经理”
分解的关键体
现为策略 展开
月销售额
责任 目标
500万 手段
50万？ 80万？
把目标展开为手段：配方=完整性
管理者角色：构思手段、设计过程
把目标展开为手段——手段的完整性构成目标 把结果反 推为过程——过程的完整性构成结果
有知识一定有能力——知识的完整性构成能力。 能力— —面对所要解决的问题，知识具有完整性。
区别：策划与计划对比
策划：纵向分解——目标+手段
财务目标 具体项目
目标 手段
把目标展开为手段
1级 总体设计 1100
2级
厂 址
选 择
分
设
析
计
111 112
0
0
3级
新设备安装运行 1000
布局设计 1200
设备安装 1300
机
工
机工工
器
艺ห้องสมุดไป่ตู้
器艺艺
布
流
布流流
局
程
局程程
121 设
设设
0
计
运 计组 计测
复杂问题简单化是技术； 简 单问题复杂化是艺术。
延伸：2-1-2-成功=系统+细节——工作分解与事业做 大
运用案例：如何用人、留人
1、经理人：策略展开创造价值——你的500万目 标，如果手下有能力搞定50万，其要价一定不会 低！只怕你付不起、或舍不得付 2、你都不知道那50万要怎样“死出来”，你就不 能 叫手下“死也要死出来”
122
往装
试
0
工部
建
地件
筑 物
设备调试 1400
测
试
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生
设
产
备
142
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0
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计划：横向反推——结果+过程
A
B
C
具
D
体
工
作
5级 4级 3级 2级 1级
反推法
把结果反推为过程：鱼骨图、流水线
流程
反向排程法：日程基准表
反向排程法：即出货日、或完成日确定后，生 产及采购计划在日程中如何配合的问题。
7月 1日
问题：会做事的留不下？
会做事的留不下、留下来的都是不会做事 的
1、能搞定50万、80万——会做事 2、不会做事的——打电话、发传真
——案例：复旦下某教育培训公司宁波老板
案例：复旦下某教育培训公司宁波老板
1、下岗妇女做业务员 2、每天150个电话，即可拿到70%工资 3、过程做到就拿工资，仅30%跟结果挂钩
★管理者的核心能力——策划与计划
关联阅读：
EMS01-2-有效目标分解 EMS01-3-=系统+细节
你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海 。
案例：500万销售目标， 10个业务员
如果你是销售经理 ——500万销售目标，10个业务员—— 你要如何把目标分解下去？
可能的答案
1、平均比较合理——每个人50万 2、能者多劳——能力强的80万、有人30万 3、区域不同难度不同——根据负责区域确定 4、参照过往业绩——抓住“增长率” 5、不是拿500万，而是800万去分——就算部 属打折，咱还可能超额完成！ 6、……还有别的办法，请你补充！！
3、“成就他人”的平台：让同样能力的人在 你 这里容易出业绩、容易拿到较高的工资 4、经理人=管理+技术——你可以跳槽、不可
以轻易换行 EMS05-2学习型组织——模式化与标准化
延伸：复杂问题简单化是技术
EMS01-2-有效目标分解 EMS01-3-成功=系统+细节 复杂问题简单化是技术——搞事是技术 简单问题复杂化是艺术——搞人是艺术 管理者存在的意义： 复杂问题简单化是 技术——搞事是技术 管理者的核心能力：策划+计划 把目标 展开为手段；把结果反推为过程
启示：复杂问题简单化
我断定！敌人的野战指挥所就在这儿
他眼中一下！子闪出光
只有定下这个规矩的林彪和读
芒，欣喜地问周围的人
电报的参谋会用心留意
基层职员
千篇一律、枯燥数据
配方-做法：经理人要有钻研精神
1、部属“只知其然不知其所以然”，你就有 人 格魅力
2、联通某省老总：曾经走路会撞墙——经理 人不是吃吃喝喝
林彪扫视一周，见无人回答，便接连提出三个 问题：“为什么那儿缴获的短枪与长枪的比例 比
其他的战斗略高？为什么那儿缴获和击毁的小 车与大车的比例比其他的战场略高？为什么那 儿俘获和击毙的军官与士兵的比例比一般歼敌 略高？” 人们还没来得及思索，胸有成竹的林
彪已大步 走向铺满军用地图的墙壁，用长杆 的尖头指着 地图上的一个点说：“我猜想 ……不，我断定！ 敌人的野战指挥所就在这 儿！”
订 购
投 产
日
日
尽早——顺推 尽晚——反推
9月 24日
完成日
管理者核心能力=必然性+可控性
过程
手段
结果
必然性
目标
能力，蕴藏于过程与结果之间！
必然性——有过程一定有结果、有手段一定达成目 标，这就是管理者的存在价值、管理的可控性！
战略目标支撑：企业项目及项目管理
管理者的两种能力：策划与计划
电视广告、报纸 宣传、路牌灯箱、 礼品发送
提升 抽象的目标
知名度
策
策略展开
划
业务技能
具体的项目 计 划
行动方案
运用案例： 党政工团的绩效考核■
策 １、领导指示（概括、抽象、宏观）＋创造力 划 ２、工作项目（策略展开：明确、具体、落到实处）
结论：部属是“零件”：让手下做他能做的事
、 比较简单的事——这就是用人、留人之道
用平常的人才，做伟大的事业！
松下幸之助： 用平常的人才， 做伟大的事业！
案例：超级军事家林彪的故事
林彪：千篇一律的枯燥数据
司令员林彪对战报要求很细：俘虏要分清 军官和士兵；缴获的枪支要统计出机枪、 长枪、短枪；击毁的和尚能使用的汽车要 分出大小和类别。每份战报几乎都是千篇 一律的枯燥数据。经过一天的辛苦工作， 人们已经疲惫不堪，指挥所一屋子的人中 恐怕只有定下这个规矩的林彪和读电报的 参谋会用心留意。