战略管理04
2020年 《企业战略管理》第04章在线测试
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《企业战略管理》第04章在线测试
（1.0版）
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2020-1-1发布 2020-1-1实施
《企业战略管理》第04章在线测试
《企业战略管理》第04章在线测
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试
答题须知：1、本卷满分20分。
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第一题、单项选择题（每题1分，5道题共5分）
1、竞争优势反映了企业的
A、发展势头
B、成长业绩
C、盈利能力
D、市场份额
2、在一般竞争战略中，要在价值链的各个环节上使企业产品成本保持同行业中的领先水平，让企业在提供相同产品和服务时，成本明显低于主要竞争者或低于行业平均水平，这是（）战略。
A、成本领先
B、差异化
C、集中
D、收获
3、波特提出三种可供采用的一般竞争战略，他们分别是：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
其中，集中化战略又可分为集中成本领先战略和
A、市场集中战略
B、集中市场细分战略
C、产品线集中战略
D、集中差异化战略。
简述战略管理流程
简述战略管理流程
战略管理流程是一个系统的过程，包括战略分析、战略选择和战略实施三个主要阶段。
1. 战略分析：这个阶段主要是对企业的内外部环境进行评估，识别机会和威胁，以及确定组织的优势和劣势。
这需要收集并分析大量的信息，包括市场趋势、竞争对手的行为、客户需求、技术进步等。
这个阶段的目标是形成对当前战略形势的全面理解。
2. 战略选择：在完成战略分析后，组织需要选择最适合的战略。
这可能涉及到对不同的战略方案进行比较、评估，并最终确定一个或多个具体的战略方向。
战略选择需要考虑多种因素，包括组织的使命和愿景、市场定位、竞争优势等。
3. 战略实施：这个阶段是将选定的战略转化为实际的行动计划。
这包括配置资源、建立组织结构、设计运营流程、制定营销策略等。
此外，还需要通过培训和激励措施，确保员工理解和支持新的战略。
这个阶段的目标是使组织能够高效地执行选定的战略。
以上是关于战略管理流程的简述，希望对您有所帮助。
企业战略管理教程(第二版)第04章
二、确定企业使命的必要性
1．明确企业发展方向 2．协调企业内外部的矛盾 3．帮助企业建立客户导向的思想 4．企业使命是企业战略制定的前提 5．企业使命是企业战略的行动基础
三、企业使命的构成要素
1．客户 ． 客户是企业的消费者或服务对象。使命表述要以客户为中心，客户或 消费者的需要决定企业的经营方向。 2．产品或服务 ． 企业生产、经销的主要产品或提供的主要服务项目是构成企业活动类 型的基本因素，企业经营成败的关键在于其产品或服务在市场上的销 路及收益。对企业产品的描述是引导顾客识别企业的重要因素。 3． 3．市场区域 市场区域即企业计划要开辟或参与竞争的地区。下面举例给出几个企 业使命中对市场区域的表述。 4．技术水平 ． 企业技术水平的定位能够反映企业所提供产品或服务的质量，有助于 明确企业的技术竞争力。 5．增长与盈利 ． 增长与盈利即企业是否能够及通过何种方式实现业务增长和提高盈利 水平，是表达企业盈利能力的信息。
6．企业的建设和发展目标 ． 这方面的指标有年产量增加速度、经济效益提高速度，企业生产规模 的扩大，生产用工作面积的扩大，生产能力的扩大，生产自动化、数 控化、信息化水平的提高以及企业管理水平的提高等。 7．市场目标 ． 市场是企业竞争的战场，市场目标是企业竞争的重要目标。常用的衡 量指标有：市场占有率、市场覆盖率、产品销售额、产品销售量、新 市场的开发和传统市场的渗透等。 8．企业的技术水平 ． 企业必须从现在行业中的实际技术水平出发，决定在未来战略期内的 技术状态。这方面的衡量指标有应完成的开发和创新项目、新产品开 发费用占销售额的百分比、新产品开发速度和新产品获得的专利数量 等。 9．人力资源的开发 ． 企业的发展不仅依赖于职工、技术人员的数量增加，还依赖于企业内 所有人员素质的提高。应注意对企业人员的培养，为职工提供良好的 发展机会，这不仅可以提高职工积极性，而且有利于企业吸引优秀的 人才，所以企业人力资源的开发应作为企业战略发展目标的一部分。
战略管理概念与案例
战略管理概念与案例战略管理是指组织制定、实施和评估其长期目标和行动计划的过程。
它涉及到组织内外环境的分析、目标设定、战略选择、战略实施和结果评估等多个方面。
下面是一个战略管理的案例：某公司是一家汽车制造商，面临着激烈的市场竞争和技术变革的挑战。
为了保持竞争力并实现可持续发展，公司决定进行战略管理。
第一步是环境分析。
公司对内部和外部环境进行了全面分析，包括对市场、竞争对手、技术发展、政府政策等因素的研究。
他们发现，电动汽车市场正在迅速发展，消费者对环保和燃油经济性越来越关注，这是一个巨大的市场机会。
第二步是目标设定。
公司制定了长期目标，包括成为领先的电动汽车制造商、提高产品质量和功能、降低成本等。
他们还制定了中期和短期目标，以确保战略的实施。
第三步是战略选择。
公司决定采取多个战略来实现目标。
首先，他们将加大研发投入，开发出具有竞争优势的电动汽车产品。
其次，他们将扩大市场份额，通过提供多样化的产品和服务来满足不同消费者的需求。
此外，他们还将加强合作伙伴关系，与供应商和经销商建立紧密合作关系。
第四步是战略实施。
公司根据制定的战略制定了详细的行动计划，并分配了资源和责任。
他们组织了跨部门的团队，负责协调和监督战略实施的各个方面。
最后一步是结果评估。
公司定期评估战略实施的进展，并根据结果进行调整和改进。
他们追踪关键绩效指标，如销售额、利润率、市场份额等，以确保战略的有效性。
通过战略管理，该公司成功地转型为一家领先的电动汽车制造商，并实现了可持续发展。
这个案例显示了战略管理在帮助组织适应变化和实现长期竞争优势方面的重要性。
MBA战略管理
分析企业的竞争优势，如品牌、技术、渠 道等。
机会
分析市场上的商业机会，如新市场、新产 品等。
劣势
分析企业的竞争劣势，如管理、人才、资 金等。
威胁
分析市场上的商业威胁，如竞争对手、政 策变化等。
五力模型
潜在新进入者
分析潜在竞争对手的优势和劣 势。
供应商的谈判能力
分析供应商的规模、产品质量 等。
行业内的竞争对手
不同的组织结构适用于不同的战略，例如直线制组织结构适合简单、规模较小的企业，而矩阵制组织 结构则更适合大型、复杂的企业。
组织结构与战略的匹配程度直接影响企业的绩效和竞争优势。
组织结构的演变趋势
随着市场竞争的加剧和技术的快速发展，传统的组织结构已经难以适应这些变化 。
扁平化、网络化、无边界化、柔性化等趋势正在成为现代企业组织结构演变的主 要方向。
聚焦战略
通过集中资源、聚焦核心业务等方市场竞争情况，及时调整企业战略和 业务模式，以适应市场变化和竞争态势。
合作战略
横向合作
企业之间通过合作实现资源共享、优势互补，提高整体竞争力。
纵向合作
企业与上下游企业之间通过合作实现产业链整合、提高效率、降低成本。
总结词：以用户体验为核心，打造极致 产品
3. 通过不断的技术创新和设计优化，苹 果不断推出引领行业潮流的新产品。
2. 通过简洁的设计、强大的性能和易用 性，苹果产品赢得了消费者的喜爱。
详细描述
1. 苹果以用户体验为核心，致力于打造 极致产品。
感谢您的观看
THANKS
战略调整旨在提高企业适应市场变化的能力，保持企业的竞争优 势和可持续发展。
应用
战略调整广泛应用于各类企业，根据实际情况对企业战略进行适 时调整和优化，以适应市场变化和实现企业可持续发展。
《企业战略管理》形成性考核04任务参考答案
《企业战略管理》形成性考核04任务参考答案1、单项选择题：（1）1956年宜家开始试用平板包装，这个举动当初只是为了节约运输空间，而今天却成为了宜家竞争优势的一个构成部分。
宜家这是采用了（B）。
B．产品差异化战略（2）对ＧＥ的塑料产品事业部来说，在考虑其竞争战略时应该考虑的问题有（C）C．确定采取降价策略还是个性化策略（3）奇瑞汽车在汽车行业中实行的竞争战略类型的是（A）A．成本领先战略（4）当前，一般而言，以下哪种产品比较适合采用成本领先战略。
（D）D．面包（5）重点集中战略中的低占有率集中战略非常注重（C）C．利润牡丹中油国际信用卡是由中国工商银行和中石油联手打造的，国内第一张可在加油站使用的全国性联名卡。
牡丹中油国际信用卡除具有牡丹国际信用卡的一切功能外，还享有刷卡加油优惠和多项增值服务，真正实现“一卡在手，全国加油”无障碍消费,助您惬意享受驾车乐趣。
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2009年12月31日前，持牡丹中油国际信用卡在中石油加油站的工行POS机上刷卡加油，可享受1%折扣优惠。
（3）24小时全国道路汽车救援特惠服务。
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（4）专项联名积分。
使用牡丹中油国际信用卡在中石油加油站工行POS刷卡加油，可累积专项联名积分，凭此积分可参加不定期的积分兑换活动。
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（6）特别年费优惠。
年刷卡消费满5笔或累计消费金额达到5000元人民币（含等值外币），即可自动免除当年年费，彻底免除您的后顾之忧。
《公司战略与风险管理》第04章在线测试
《公司战略与风险管理》第04章在线测试
A B
C D
、内部控制整合框架阶段的控制目标不包括）。
A B
C D
、企业的会计系统控制在现代企业内部控制中属于（）。
A B
C D
、企业内部控制的评价原则不包括
A B
C D
、内部控制审计与财务报表审计同时由同一会计师事务所进行时的审计称为
A B
C D
B、具体规范
C、应用指引
D、评价指引
E、审计指引
3、下列各项中，属于控制活动的有（）。
A、营造控制环境
B、不相容职务分工
C、授权审批控制
D、财产保护控制
E、对控制效果进行评价
4、现代内部控制的实施涉及公司的下列机构或人员（）。
A、公司股东大会
B、公司董事会
C、公司监事会
D、公司经理层
E、全体员工
5、广义的内部控制即风险管理，它包括（）。
A、股东会议制度
B、公司治理
C、狭义内部控制
D、外部审计
E、政府监管控制
第三题、判断题（每题1分，5道题共5分）
1、现代内部控制涵盖了企业所有的业务部门和所有的职能部门。
（）
正确错误
、企业内部控制应当绝对保证控制目标的实现。
）
正确错误
、控制活动的目标是将企业风险控制在风险承受度范围之内。
正确错误
、现代内部控制的实施仅涉及企业的经理层，与员工没有直接关系。
正确错误
、企业内部控制评价的依据包括企业会计准则和企业财务报告条例。
正确错误。
体育管理学_04体育发展战略管理
•（二）《奥运争光计划》 •1、战略目标 •《奥运争光计划》拟定了一个着眼于我国竞技体育改革 和发展的战略目标，明确提出了从1995年到2000年，我国 在一系列国际综合型大赛和国际、洲际最高水平比赛中争 取优异成绩的战略任务。其拟定的战略目标体系包括以下 三个方面： •①基础实力目标； •②实力表现目标； •③体主要内容 •《全民健身计划》是一切从人民利益出发，服从和服从 于党的中心工作和社会发展的全局，作为开展全民身工作 的出发点和落脚点，把动员和引导广大人民群众积极参加 体育锻炼、普遍增强人民体魄作为开展全民健身工作的核 心和主题。其主要内容包括以下几个方面： •① 面临的形势。 •② 目标和任务。 •③ 对象和重点。 •④ 对策和措施。 •⑤ 步骤。
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⒉ 对体育战略的理解 体育战略(sports strategic)，就是通过对体育活
动的全面分析、判断和科学预测，对体育发展全 局所作的筹划与指导。它根据影响、制约体育发 展的各种内部因素、外部条件的基本分析和预测， 从关系经济、社会发展全局的各个方面出发，考 虑和制定一定时期体育发展的指导思想、战略目 标、方针政策、战略重点，以及为保证战略目标 实现而采取的步骤措施等。
第四章 体育发展战略管理
.
一、体育战略与体育战略管理
（一）战略与体育战略 ⒈ 战略的定义
战略（strategy）一词，最早起源于军事领域，意指赢得 战争胜利的目标。在一般管理领域，战略就是一个组织的总 目标，它涉及到一个时期内带动全局发展的方针、主要政策 与任务。简言之，战略就是一种具有长远性、规律性和决定 全局的谋划，是对战略目标、方针政策、战略重点、步骤和 措施的高度概括。
•（四）直觉与理性分析的结合
• 体育战略管理从决策角度可以视为进行重大决策的客观、 逻辑的方法，它旨在对定性和定量的信息进行分析，以便在不 确定的情况下作出决策。但是，战略管理不是一种采用精密、 明晰、一加一等于二的方法的纯粹科学。经验、判断和感觉、 直觉对于制定可行的战略决策至关重要。
04企业战略管理2-2
4.4 战略评价方法
1994年，万燕生产了几万台VCD机，但姜万勐所面临的难题是软 硬件要一齐开发。万燕在前期研究开发的投入是1600万美元，广告投 入是2000万元人民币。由于前期投入太多，导致早期产品成本高达每 台360美元，年销量仅2万台。不仅如此，姜万勐还向11家音像出版社 购买了版权，推出了97种卡拉OK碟片。在最初成立不到一年的时间里， “万燕”倾其所有，开创了一个市场，确立了一个响当当的品牌，并形 成了一整套成型的技术，独霸于VCD天下。 就在万燕关键的发展时期，其财源已经枯竭，无力扩大生产规模以降 低单位成本。同时，万燕生产的第一批1000台VCD几乎全部被国内外 各家电公司买去做了样机，成为解剖对象，从而迅速推出类似产品。 1996年全国VCD销量600万台，而万燕的市场占有率已由1994年 的将近100%萎缩到不到1%。
由此，有人把姜万勐比作中国数字光盘技术开发道路上的“革命先 烈”。
4.4 战略评价方法
（1）BCG增长率-市场占有率方法
由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）提出。
经营单位分类的两个维度：相对市场占有率和市场增长率。
相对市场占有率(当年)= 经营单位的销售额或量(当年) 100% 主要竞争者的销售额或量(当年)
4.4 战略评价方法
对于大多数公司来说，它们的经营单位分布于矩阵的每 一个象限，企业应采取的经营组合战略可概括如下：首要目 标是维护Cash Cow的地位，但要防止常见的对其追加过 多投资的做法。 Cash Cow所得的资金应优先用于维护或 改进那些无法自给自足的Stars的地位。剩余的资金可用于 扶持一部分筛选的Question Marks，对其余Question Marks应放弃。
战略管理学
战略管理学
战略管理学是一门研究和应用战略管理理论与方法的学科，它涉及到企业、组织和国家等各类实体在竞争环境中的战略规划、执行和评估等方面。
战略管理学的核心概念包括战略、竞争优势、战略选择、战略执行和绩效评估等。
通过对这些概念的研究和分析，战略管理学帮助组织制定合适的战略，以实现长期的生存和发展。
在战略规划阶段，战略管理学强调对组织内部和外部环境的分析，以识别机会和威胁，并确定组织的优势和劣势。
通过 SWOT 分析、波特五力模型等工具，战略管理者可以制定出具有针对性和可行性的战略目标和战略方案。
战略执行阶段则关注如何将战略转化为实际行动，并确保组织内部各部门和员工的协调与合作。
这需要有效的沟通、资源配置和绩效管理等手段，以实现战略目标。
在绩效评估阶段，战略管理学通过对战略执行结果的监测和评估，帮助组织及时发现问题并进行调整，以保证战略的有效性和适应性。
总的来说，战略管理学为组织提供了一套系统的方法和工具，帮助其在竞争激烈的环境中制定和实施有效的战略，从而实现长期的成功和可持续发展。
战略管理与执行课件
原则：保持战略的 连续性、灵活性和 针对性，确保战略 调整能够有效提升 组织绩效
战略调整的过程与步骤
制定调整方案：根据分析结果， 制定具体的调整方案，包括调 整战略目标、优化资源配置等
分析现状：评估公司当前的资 源和能力，找出存在的问题和 差距
确定战略目标：明确公司的长 期目标和短期目标
实施调整方案：将调整方案落 实到具体的行动计划中，确保
制定战略选择：根 据内外部环境分析， 选择合适的战略方
向和策略
制定实施计划：将战 略选择转化为具体的 行动计划，包括资源
配置、时间安排等
评估和调整：定期 评估战略实施效果， 并根据实际情况进
行调整和优化
PART 05
战略实施
15
战略分解与资源配置
战略分解：将战略目标分解为具体的任务和行动计划
资源配置：根据战略任务和行动计划，合理配置各种资源，包括人力、物力、财力 等
目录
01 单 击 添 加 目 录 项 标 题 02 战 略 管 理 概 述 03 战 略 分 析 04 战 略 制 定 05 战 略 实 施 06 战 略 评 估 与 调 整
PART 01
单击编辑章节标题
2
PART 02
战略管理概述
3
战略管理的定义与重要性
战略管理：指组织为实现长期目 标而进行的一系列决策和行动
通过SWOT分析，帮助 企业制定合理的战略规划
PART 04
战略制定
11
确定组织使命与愿景
组织使命：明确 组织的存在目的 和价值
0 1
组织愿景：描绘 组织的长期目标 和发展方向
0 2
使命与愿景的关 系：使命是愿景 的基础，愿景是 使命的延伸
04戴维 战略管理理论与案例――获取竞争优势的方法 第14版 英文 第4章 内部分析PPT课件
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4-6
The Process of Performing an Internal Audit
❖ The internal audit
Requires gathering and assimilating information about the firm’s management, marketing, finance/accounting, production/operations, research and development (R&D), and management information systems operations
Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
4-3
Chapter Objectives
5. Explain how to determine and prioritize a firm’s
internal strengths and weaknesses.
6. Explain the importance of financial ratio analysis. 7. Discuss the nature and role of management
information systems in strategic management.
8. Develop an Internal Factor Evaluation (IFE)
The Internal Assessment
好利来公司发展战略管理研究
2、财务：好利来公司实行严格的财务管理制度，通过精细化核算和控制成 本，保证公司的财务稳健。此外，公司还积极拓宽融资渠道，为未来的扩张和发 展提供足够的资金保障。
3、供应链：为了确保产品质量和食品安全，好利来公司建立了完善的供应 链管理系统。通过与优质供应商建立长期合作关系，确保原材料的质量和稳定供 应。同时，公司还注重供应链的绿色环保，与供应商共同致力于可持续发展。
1、市场地位：好利来公司致力于成为国内面包行业的领导者，并计划在未 来五年内拓展至全国市场。
2、核心竞争力：通过产品创新、品牌建设和技术投入，好利来公司旨在提 升自身核心竞争力，确保在市场中的竞争优势。
3、可持续发展：好利来公司社会责任，注重环保和可持续发展。未来，公 司将加大在环保和公益事业方面的投入。
好利来公司发展战略管理研究
01 引言
03 目标
目录
02 背景 04 策略
05 实施
07 结论
目录
06 风险和对策
引言
好利来公司，作为一家历史悠久的面包店，近年来在市场竞争中面临着严峻 的挑战。然而，通过科学的发展战略和管理策略，好利来公司成功地巩固了市场 地位并提升了核心竞争力。本次演示将对好利来公司的发展战略和管理体系进行 深入剖析，以期为类似企业提供借鉴。
策略
为了实现上述目标，好利来公司采取了以下具体发展战略和管理策略：
1、产品创新：好利来公司不断推出新品，以满足消费者多样化的需求。同 时，公司还注重研发健康、绿色的产品，以迎合市场对健康饮食的需求。
2、品牌建设：好利来公司在品牌传播方面投入大量资源，通过广告、促销 和公关活动等方式提升品牌知名度和美誉度。此外，公司还口碑营销，利用社交 媒体等渠道加强与消费者的互动。
战略管理制度体系建设
战略管理制度体系建设一、引言随着市场竞争的加剧和行业发展的不断推进，企业面临着更加严峻的挑战和机遇。
在这样的环境下，建立科学的战略管理制度体系，对企业的持续发展和竞争优势具有重要意义。
本文将探讨如何建立完善的战略管理制度体系，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
二、战略管理制度体系建设的背景和意义战略管理制度体系是企业管理的基础，它是企业实现战略目标和战略优势的重要保障。
建立完善的战略管理制度体系，可以促进企业的战略实施、战略协同和战略落地，提高企业的绩效和竞争优势。
同时，战略管理制度体系的建设也是企业管理现代化的必然要求，是企业进行战略规划和管理的基础。
三、战略管理制度体系建设的基本内容1.战略管理制度体系建设的基础（1）确定企业的使命、愿景和价值观企业的使命、愿景和价值观是企业发展的根本目标和信念，是企业战略管理的基础。
在建立战略管理制度体系时，企业需要明确自己的使命、愿景和价值观，确立企业的核心价值观念，为企业的战略管理提供明确的方向和指导。
（2）建立明确的组织结构和职责分工企业的组织结构和职责分工是战略管理制度体系的基础，是实现战略目标和战略管理的关键。
企业需要建立明确的组织结构和职责分工，明确各部门和岗位的职责和权限，确保战略管理的有效实施和落地。
（3）建立有效的激励机制和绩效评估体系激励机制和绩效评估体系是战略管理制度体系的重要组成部分，是实现战略目标和战略管理的重要保障。
企业需要建立有效的激励机制和绩效评估体系，激发员工的积极性和创造力，实现战略管理的持续发展和优化。
2.战略管理制度体系建设的内容（1）制定清晰的战略规划和执行计划战略规划是企业实现战略目标和战略优势的重要环节，是企业战略管理的基础。
企业需要制定清晰的战略规划和执行计划，明确战略目标、发展方向和重点任务，确保战略管理的有效实施和落地。
（2）建立健全的战略决策和执行机制战略决策和执行机制是战略管理的核心环节，是实现战略目标和战略优势的关键。
战略管理的技术与方法论
战略管理的技术与方法论随着市场竞争日益激烈，企业必须具备卓越的战略管理能力，才能在激烈的市场中占据优势。
不管是市场领导者，还是追赶者，战略管理都是企业必须要做好的一件事情。
如何在激烈的市场竞争中制定和执行出最有效的战略？本文将探讨战略管理的技术与方法论，以帮助企业打赢市场竞争的战争。
一、战略管理技术概述战略管理技术是一种通过规划、选择和控制战略来达成企业目标的系统。
在战略管理中，企业需要理解其核心竞争力，识别市场机会并制定有效的战略计划。
战略管理的目标是确保企业实现其长期战略目标，同时在市场上取得胜利。
战略管理技术包括战略规划、执行、监控和评估等环节。
二、战略管理方法论1.环境分析环境分析是战略管理中非常重要的一个环节。
企业需要了解外部环境和内部环境的变化，以便制定有效的战略计划。
外部环境分析包括宏观环境分析和行业竞争环境分析。
宏观环境分析涉及政策、经济、社会和技术等各方面，而行业竞争环境分析则需要考虑市场的规模、市场增长率以及竞争对手等因素。
内部环境分析则主要包括企业的资源分析和能力分析等。
2.制定战略制定战略是战略管理的核心环节。
制定战略需要将环境分析结果与企业的愿景、使命和价值观进行匹配，从而确定企业的长期战略方向。
企业还需要考虑市场的需求、竞争对手的策略和自身的优劣势等，并确立明确的目标和阶段性计划。
3.执行战略制定战略只是战略管理的第一步，更重要的是执行战略。
执行战略需要建立一个能够快速响应市场变化的组织结构和文化，以便实现战略目标。
同时，企业需要对战略实施进行监控和评估，以便及时进行修正。
4.战略评估战略评估是战略管理的最后一步，需要对战略的实际效果进行评估，从而检验战略是否达到了预期的效果。
战略评估需要考虑战略目标的达成情况、市场反馈情况以及战略执行过程中发生的变化等因素。
基于这些综合评估结果，企业需要对战略进行调整和优化。
三、战略管理技术的应用1. SWOT分析SWOT分析是一种常用的分析工具，用于评估企业的优势、劣势、机会和威胁等因素。
策略与战略管理
策略与战略管理的重要性
策略与战略管理有助于企业明确 发展方向，制定可行的目标和计 划。
策略与战略管理有助于企业建立 竞争优势，实现可持续发展。
策略与战略管理有助于企业应对 内外部环境的变化，提高组织的 适应性和创新能力。
策略与战略管理有助于企业优化 资源配置，提高资源利用效率。
Part
02
策略管理
战略管理
战略管理是指企业制定、实施和评估战略以实现长期目标的过程。它涉及对企业内外部 环境的分析，制定和选择适合企业的战略，以及实施这些战略以确保企业目标的实现。
策略与战略管理的关系
策略是战略管理的核心组成部分，是实现企业长期目标的行动方案。策略的制定和实施 需要遵循战略管理的过程。
战略管理是一个更广泛的概念，它不仅包括策略的制定和实施，还包括对战略效果的评 价和调整。战略管理确保企业的策略与企业的使命、愿景和价值观保持一致。
学习与成长策略
持续学习新知识、新技能，提升个人能力和竞争力，实现个人价值 。
Part
05
策略与战略管理的挑战与解决 方案
策略与战略管理中的常见问题
目标不一致
组织内部各部门间可能 存在目标冲突，导致资 源分配和决策方向不一
致。
信息沟通不畅
策略制定过程中缺乏有 效的信息收集、传递和 反馈机制，影响决策质
Part
03
战略管理
战略分析
确定组织使命和愿景
明确组织存在的意义和长期目 标，为制定战略提供指导。
环境分析
评估组织所面临的外部机会和 威胁，包括市场、竞争者、技 术、法规和社会文化等方面的 变化。
资源与能力评估
识别组织的核心竞争力，了解 自身的优势和劣势，为制定战 略提供依据。
企业战略管理第04章在线测试
《企业战略管理》第04章在线测试《企业战略管理》第04章在线测试剩余时间：59:48答题须知：1、本卷满分20分。
2、答完题后，请一定要单击下面的“交卷”按钮交卷，否则无法记录本试卷的成绩。
3、在交卷之前，不要刷新本网页，否则你的答题结果将会被清空。
第一题、单项选择题（每题1分，5道题共5分）1、如果用户对价格不敏感，品牌效应明显，用户对已经建立信任的公司有某种依赖感，企业适宜采用（）竞争战略A、集中B、差异化C、成本最低D、品牌2、波特提出三种可供采用的一般竞争战略，他们分别是：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
其中，集中化战略又可分为：集中成本领先和（）。
A、市场集中战略B、集中市场细分战略C、产品线集中战略D、集中产异化战略3、当产品独有的特征能够为顾客提供价值时，企业应执行（）。
A、差异化战略B、成本领先战略C、成本领先和差异化战略的整合D、单一产品战略4、某种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。
这种产业状态属于（）.A、分散型企业B、集中型企业C、衰退性产业D、无寡头型产业5、产异化战略的一个风险是（）。
A、某一竞争者会集中于相同的细分市场B、设备很快会过时C、企业产异化的方式不能再为顾客提供价值D、企业未能察觉竞争者区分日常商品的努力第二题、多项选择题（每题2分，5道题共10分）1、企业的一般竞争战略包括（）A、成本领先战略B、差异化战略C、集中战略D、多元化战略E、国际化战略2、成功地执行差异化战略的企业将会期待（）。
A、顾客对价格上涨更敏感B、能够对其产品索取额外的价格C、能够将供应成本转移到顾客身上D、部分地与竞争对手隔离3、集中化战略的风险包括（）。
A、竞争者使得本来的集中不再集中B、寻求整个行业战略的企业认为实行集中化战略的企业所服务的细分市场很有吸引力C、狭窄的竞争性细分市场中的顾客需求与整个行业的顾客需求日益趋同D、高层管理团队决定改变策略4、一般来说，企业可以在（）方面实行差异化战略。
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可靠性的改进
六西格玛方法： 六西格玛方法：当前得到主要采用的提高可靠 性的工具，是全面质量管理（ 性的工具，是全面质量管理（TQM）的直接继 ） 承者 TQM基于以下五个连续的步骤 :
改进品质就是降低成本 生产力也由此得到提高 更好的品质带来更高的市场份额和更高的价 格 4. 这将提高公司的赢利能力 5. 公司才能创造出更多的岗位 1. 2. 3.
• 在这一过程中发生了许多成本 • 改进物料管理能够实现重大的成本节约的重大条件 • 准时制库存管理系统Just-in-Time (JIT) 是为了实现库存持有成 准时制库存管理系统 本的经济化: 本的经济化
• 部件准时到达制造工厂进入生产过程 • 零售店的货物只有在销售后才立刻补货
供应链管理
管理投入品和零部件从供应商进入企业生产流程的 完整流程，实现库存最小化和库存周转率最大化 完整流程，
通过定制化同时实现低成本和差异化
4. 对于某些技术，大量生产不一能够降低成 对于某些技术， 本
柔性制造技术和大规模定制
柔性制造技术是指这样的一组制造技术: 柔性制造技术是指这样的一组制造技术
• 减少复杂设备的安装次数 • 通过更紧凑的工期安排提高每一台设备的 使用率 • 改进制造过程各个阶段中的品质控制 • 提高效率、降低单位成本 提高效率、
经验曲线
Figure 4.4
经验曲线效应所导致的自满危险
管理者不应当满足于来自经验曲线的、 管理者不应当满足于来自经验曲线的、以效率为基础 的成本优势: 的成本优势
1. 经验曲线总会走到尽头
单位成本总有一天变得很难再降低
2. 新技术令经验曲线效应失效
由于外部环境改变的影响
3. 柔性制造技术令小型制造商能够以低单位 成本进行生产
实现卓越的品质
可以从两个维度思考品质，品质为企业 可以从两个维度思考品质， 带来两种优势:
作为可靠性的品质
能够很好地实现预期的效用
作为出色性的品质
顾客感受到卓越的产品属性
1. 2. 品质卓越的声誉帮助企业同竞争对手间实现差异化 在制造过程中消灭废品和错误可以减少浪费、提高效率、 在制造过程中消灭废品和错误可以减少浪费、提高效率、 降低公司的成本结构， 降低公司的成本结构，提高赢利能力
学习效应
学习效应是通过“干中学” 学习效应是通过“干中学”所获得的成本节 约
• 员工生产力
通过重学会最佳经营方式
• 通过学习效应实现整个单位成本曲线向下移 动
因为在任何一种产出水平下，员工和管理层都变得更 富效率
如果生产系统发生发生改变，学习过程将重新开始 如果生产系统发生发生改变，
与大规模产出有关的单位成本降低
• 将固定成本分摊给大量产品 • 通过扩大生产规模促进专业分工 • 专业化有利于提高生产力，加强员工在某项具体工作 专业化有利于提高生产力， 上的技能
规模不经济
与大规模产出有关的单位成本上升
• 大规模企业官价主义成本上升 • 导致管理无效率
规模经济与规模不经济
Figure 4.2
以顾客为中心 • 有说服力的领导 • 履行员工的态度 • 将顾客带进公司 满足顾客的需求 • 定制
» 满足顾客群体的独特需求
• 响应时间
» 提高速度 » 溢价定价
不同职能部门在实现卓越客户响应中的 基本角色
Table 4.5
实施可靠性改进方法中各职能部门的角色
Table 4.2
实施可靠性改进的方法
从成功实施品质改进方法的企业中总结出的特点:
建立组织对品质的承诺 设立品质领导人 专注于顾客 找出缺陷的流程和来源 找出测量品质的方法 设定目标和建立激励机制 寻求员工的投入 与供应商建立长期的关系 方便制造的产品设计 打破职能间的壁垒
戴明的品质改进项目中的步骤
1. 企业应当拥有清晰的商业模式 2. 管理层应当坚持任何错误、缺陷和品质不佳 管理层应当坚持任何错误、 都是不可接受的。 都是不可接受的。 3. 改进主管的管理水平 4. 管理层应当创造员工积极报告问题或提出建 议的氛围 5. 工作标准中应当包括品质要求以推动无缺陷 产出 6. 对员工进行新技能培训。 对员工进行新技能培训。 7. 更好的品质来自企业全体成员的承诺。 更好的品质来自企业全体成员的承诺。
建立企业创新的竞争力
企业可以采取很多步骤来建立创新的竞争力、减少失败: 企业可以采取很多步骤来建立创新的竞争力、 1. 建立企业在基础研究和应用研究方面的技能 2. 项目的选择和管理，运用产品开发漏斗 项目的选择和管理， » 理念开发 » 项目精炼 » 项目执行 3. 实现跨职能整合 1.顾客需求驱动 2.方便制造的设计 顾客需求驱动 方便制造的设计 3.开发成本得到控制 4.缩短上市时间 开发成本得到控制 缩短上市时间 5.研发和营销间密切的整合 研发和营销间密切的整合 4. 建立产品开发团队 5. 部分重叠的开发程序
开发卓越的属性
产品由一组属性构成， 产品由一组属性构成，这些属性共同定义了产品 的差异性和卓越性
• • • • 了解哪些属性对于顾客是最重要的 设计包含重要属性的产品和相关服务 决定推广哪些属性以及如何在顾客心目中定位 对产品属性进行持续改进， 对产品属性进行持续改进，开发新的产品属性
与产品相关的属性
研发战略
研发(R&D)对企业实现更高效率和更低成本 对企业实现更高效率和更低成本 研发 结构的意义在于:
1. 设计易于制造的产品提高效率
• 减少部件数量－－减少装配时间 减少部件数量－－ －－减少装配时间 • 设计中考虑制造－－制造部门和研发部门更密切 设计中考虑制造－－制造部门和研发部门更密切 －－ 的配合
• 决定了所有其他价值创造活动发生的背景环境 • 战略领导对于培育全公司范围内对效率的承诺至关重 要 • 领导所提出的愿景应当能够令企业所有职能部门专注 于提高效率
卓越的绩效必须是整个组织范围内的承诺。 卓越的绩效必须是整个组织范围内的承诺。
高层管理者在其中扮演着重要的角色
价值创造职能的基本角色
Table 4.1
减少顾客流失率和建立顾客忠诚度是降低成 本结构的主要方法之一
顾客忠诚度和每位顾客利润之间的关系
Figure 4.6
企业保留顾客的时间越长， 企业保留顾客的时间越长，所抵消的固定营销成本和降低每单位 销售的成本越多。 销售的成本越多。
物料管理和供应链
物料管理
包括将投入品和生产组分放进生产设施(包括采购投入品的 成本)、生产过程和通过分销系统递送到终端用户手中的所 有活动
创新失败最常见的原因: 创新失败最常见的原因
不确定性 商业化过程中的失误 定位错误
远离当前技术， • 量子创新 – 远离当前技术，高风险 • 增量创新 – 现有技术的扩展 • 定义产品的需求 • 产品没有很好地适应顾客的需求 • 好的产品但市场定位错误 • 技术痴迷 vs. 满足市场需求
技术短视症
上市速度缓慢
压缩开发时间和上市时间
开发漏斗
Figure 4.7
时间顺序的开发流程和部分重叠的 开发流程
Figure 4.8
减少产品开发的时间 和上市的时间
不同职能部门在卓越创新中的角色
实现卓越的客户响应
客户响应: 在客户需要的时间以他们愿意支付的价 格向他们提供所需要的产品和服务－－只要不危及 格向他们提供所需要的产品和服务－－只要不危及 －－ 企业的长期赢利能力
Table 4.3
实现卓越的创新
建立能够带来创新的独特竞争力是竞争优势最重要的 来源
通过创新
• 生产新的、更好地满足顾客需要的产品 生产新的、 • 改进现有产品的品质 • 降低成本
创新可能被模仿
因此必须持续进行
成功的新产品是卓越赢利能力的主要来源
创新的高失败率
创新产品失败率高，只有10%－20%的重大研发项目产 创新产品失败率高， 生了商业上可行的产品。 生了商业上可行的产品。
2. 通过流程创新降低成本结构
• • • 缩短流程的装配时间 柔性制造 竞争优势的重要来源
人力资源战略
人力资源战略的主要挑战： 人力资源战略的主要挑战：提高员工生产力
招聘战略
企业所招聘人员的属性应当同企业的战略目标相匹 配
员工培训 提高员工技能，更准确和更快速地完成任务 提高员工技能， 自我管理的团队 团队成员自行协调团队的活动，自行做出招聘、培训、 团队成员自行协调团队的活动，自行做出招聘、培训、 工作和奖励决策 奖励绩效 将报酬同个人或团队绩效挂钩可以提高员工的生产力
大规模定制是指企业运用柔性制造技术同时实现 过去不兼容的两个目标:
• 低成本 • 通过产品定制实现差异化
成本与产品品种的权衡取舍
Figure 4.5
营销
营销
• 营销战略是指企业在以下各个方面的定位
• 定价 • 分销 促销 产品设计 广告
• 顾客流失率是指第年流失的顾客的比例
• 顾客流失率取决于顾客忠诚度 • 顾客忠诚度是满足顾客的能力的函数
信息系统
信息系统对企业生产力的广泛影响： 信息系统对企业生产力的广泛影响：
基于网络的信息系统可以自行完成 许多企业活动 对企业的所有活动有潜在影响 建立自动的互动机制 • 企业和顾客 • 企业与供应商
基础设施
企业的基础设施是指企业的结构、文化、 企业的基础设施是指企业的结构、文化、 战略领导风格和控制系统 :
第4章
运用职能层战略 创建竞争优势
职能层战略
职能层战略是旨在改进企业运营效能的战略
改进企业的能力以实现:
1. 卓越的效率 3. 卓越的创新
• •
2. 卓越的品质 4. 卓越的客户响应 增加顾客效用的方法:
差异化 创造出多于竞争对手的价值 降低成本结构
带来竞争优势和卓越的赢利能力和利润增长
竞争优势的来源
独特竞争力决定企业的职能层战略