管理学课件 第十章 领导基础
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《管理学》第十章--领导
❖ 从这件事情来看，是什么权力使于厂长产生了如此大的 影响力？
（合法权+感召权）
12
如何使权力变大？
权力
职权层次
权
力
核
心
会计
人事
财务
营销
生产
研究开发
职能
13
三、领导的作用
领导者
“通过三个作用，达到一个目的”
指挥/指导
激 励
力运响发 或用力挥
权影
协 调
营造工作环境氛围
14
四、领导效果的影响因素
❖ 领导效果是指领导者或领导集体实施领导所产生的有效结 果或成果。
第十章 领导
领导职能的重要性
❖ 在管理的整个过程中，领导是连接计划、组织和控制的纽 带，是实现组织目标的关键环节之一。
❖领导工作的实质是管理者根据组织目标和要求，在管理 过程中，对追随者施加影响力，使人们自觉，自愿地追随 领导者，为实现组织的目标而努力。
❖ 火车跑得快，全靠头来带 ❖ 兵熊熊一个，将熊熊一窝 ❖ 一头狮子带领的一群羊，可以打败一只羊带领的一群
成功领导者与不成功领
导者之间的个体差异
17
Hale Waihona Puke 斯托格迪尔的领导个人因素论
领导者天生特质有 5项体质特征 如精力、外貌、年龄、身高、体重 4项智力特征 如果断性、说话流利、知识渊博、判断分析能力强。 16项特性特征 如适应性、进取心、独立性、自信、果断等 6项工作特征 如责任感、事业心、毅力、首创性等 9项社交特征 如合作、正直、诚实等
人权力的领导。
11
厂长的影响力
❖ 于先生受命前往一家多年亏损的企业担任厂长。到任之 后，他待人热情，早上早早地站在工厂的门口迎候大家 ，如果有的员工迟到，他并不是批评和指责，而是询问 原因，主动帮助员工解决实际困难。一周下来，大家看 到厂长每天都提前到厂，而且又待人热情，原来习惯于 迟到的员工也不迟到了。
（合法权+感召权）
12
如何使权力变大？
权力
职权层次
权
力
核
心
会计
人事
财务
营销
生产
研究开发
职能
13
三、领导的作用
领导者
“通过三个作用，达到一个目的”
指挥/指导
激 励
力运响发 或用力挥
权影
协 调
营造工作环境氛围
14
四、领导效果的影响因素
❖ 领导效果是指领导者或领导集体实施领导所产生的有效结 果或成果。
第十章 领导
领导职能的重要性
❖ 在管理的整个过程中，领导是连接计划、组织和控制的纽 带，是实现组织目标的关键环节之一。
❖领导工作的实质是管理者根据组织目标和要求，在管理 过程中，对追随者施加影响力，使人们自觉，自愿地追随 领导者，为实现组织的目标而努力。
❖ 火车跑得快，全靠头来带 ❖ 兵熊熊一个，将熊熊一窝 ❖ 一头狮子带领的一群羊，可以打败一只羊带领的一群
成功领导者与不成功领
导者之间的个体差异
17
Hale Waihona Puke 斯托格迪尔的领导个人因素论
领导者天生特质有 5项体质特征 如精力、外貌、年龄、身高、体重 4项智力特征 如果断性、说话流利、知识渊博、判断分析能力强。 16项特性特征 如适应性、进取心、独立性、自信、果断等 6项工作特征 如责任感、事业心、毅力、首创性等 9项社交特征 如合作、正直、诚实等
人权力的领导。
11
厂长的影响力
❖ 于先生受命前往一家多年亏损的企业担任厂长。到任之 后，他待人热情，早上早早地站在工厂的门口迎候大家 ，如果有的员工迟到，他并不是批评和指责，而是询问 原因，主动帮助员工解决实际困难。一周下来，大家看 到厂长每天都提前到厂，而且又待人热情，原来习惯于 迟到的员工也不迟到了。
管理学基础第十章激励PPT课件
需要； • 优势需要—主导需要 • 五种需要同时存在，但不同社会环境、不同时代背
景需要强度不同，总有一个层次的需要是发挥主导 作用的，称为优势需要; • 优势需要是人们产生行为的直接原因，成为行为的 激励因素。
启示：
• 管理者必须认识到被管理者需要的多层次 性，并且要了解每一位被管理者的优势需 要，并针对优势需要进行激励，才能收到 良好的激励效果，充分调动员工的工作积 极性。
• 正是这种高效率，使得他在后来一波又一波的 兼并中没有被收购，反而购并了其他一些经营 不善的油井，形成了自己的石油帝国。
学习目标：
• 1．激励的含义。 • 2. 激励的过程与激励模式。 • 3．重要的激励理论及其应用。 • 4．激励机制在管理工作中的重要性。
第一节 激励概述
激励的概念
• 是指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发的 动机、推动并引导行为朝向预定目标的作用。
激励的作用
• 有一位表演大师上场前，他的徒弟告诉他鞋带松了。 大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到徒弟转身后， 又蹲下来将鞋带解松。
• 有个旁观者看到了，不解地问：“大师，您为什么 又要将鞋带解松呢？”
• 大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者， 长途跋涉让他的鞋带松开，可以通过这个细节表现 他的劳累和憔悴。”
一、激励过程与激励模式
• 激励过程就是一个由需要开始，到需要得到
满足为止的连锁反应。
小游戏时间
图10-1 行为的基本心理过程示意图
需
内
动
要
心
机
促使 紧 产生
引起
张
行 为 达到
目标 满足 紧张 解除
激励的实质过程： 是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用
景需要强度不同，总有一个层次的需要是发挥主导 作用的，称为优势需要; • 优势需要是人们产生行为的直接原因，成为行为的 激励因素。
启示：
• 管理者必须认识到被管理者需要的多层次 性，并且要了解每一位被管理者的优势需 要，并针对优势需要进行激励，才能收到 良好的激励效果，充分调动员工的工作积 极性。
• 正是这种高效率，使得他在后来一波又一波的 兼并中没有被收购，反而购并了其他一些经营 不善的油井，形成了自己的石油帝国。
学习目标：
• 1．激励的含义。 • 2. 激励的过程与激励模式。 • 3．重要的激励理论及其应用。 • 4．激励机制在管理工作中的重要性。
第一节 激励概述
激励的概念
• 是指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发的 动机、推动并引导行为朝向预定目标的作用。
激励的作用
• 有一位表演大师上场前，他的徒弟告诉他鞋带松了。 大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到徒弟转身后， 又蹲下来将鞋带解松。
• 有个旁观者看到了，不解地问：“大师，您为什么 又要将鞋带解松呢？”
• 大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者， 长途跋涉让他的鞋带松开，可以通过这个细节表现 他的劳累和憔悴。”
一、激励过程与激励模式
• 激励过程就是一个由需要开始，到需要得到
满足为止的连锁反应。
小游戏时间
图10-1 行为的基本心理过程示意图
需
内
动
要
心
机
促使 紧 产生
引起
张
行 为 达到
目标 满足 紧张 解除
激励的实质过程： 是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用
管理学课件第十章控制
• 目的不同 前馈控制是对系统的输入控制 反馈控制是对系统的输出控制 现场控制是对系统的作业控制 无忧PPT整理发布
直接控制与间接控制
▪ 直接控制
着眼于培养更好的主管人员,使他们能熟练 地应用管理的概念、技术和原理，能以系 统的观点来进行和改善他们的管理工作， 从而防止出现因管理不善而造成的不良后 果。
第十章 控制
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学习目的与要求
1．了解控制职能的涵义、作用、管理控制的过程； 2．理解管理控制的几种基本类型； 3．理解管理控制的基本原则 4．了解和初步掌握一些控制技术和方法 。
掌握并会运用控制的要领与主要方法；
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第十章 控制
▪ 第一节 控制概述 ▪ 第二节 控制的过程 ▪ 第三节 控制的基本类型 ▪ 第四节 管理控制的基本原则 ▪ 第五节 控制技术
（一）预算的种类
▪ 生产预算 ▪ 销售预算 ▪ 费用预算 ▪ 收支预算 ▪ 实物预算 ▪ 投资预算 ▪ 现金预算 ▪ 综合预算
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（二）预算的可能危害
1、让预算目标取代组织目标。 2、预算过于详细，过细过繁的预
算等于使授权名存实亡。 3、预算导致效率低下。 4、预算缺乏灵活性。
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控制工作的四步曲： —— 建立绩效标准。 —— 衡量实际绩效 —— 比较标准与实际绩效的差异
—— 评估差异结果并采取必要的修正 行动
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故事案例
▪
魏文王问名医扁鹊说：“你们家
兄弟三人，都精于医术，到底哪一位
医术最好呢？”
扁鹊回答说：“大哥最好，二哥
次之 ,我最差。”
文王再问：“那么为什么你最出名
直接控制和间接控制
直接控制与间接控制
▪ 直接控制
着眼于培养更好的主管人员,使他们能熟练 地应用管理的概念、技术和原理，能以系 统的观点来进行和改善他们的管理工作， 从而防止出现因管理不善而造成的不良后 果。
第十章 控制
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学习目的与要求
1．了解控制职能的涵义、作用、管理控制的过程； 2．理解管理控制的几种基本类型； 3．理解管理控制的基本原则 4．了解和初步掌握一些控制技术和方法 。
掌握并会运用控制的要领与主要方法；
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第十章 控制
▪ 第一节 控制概述 ▪ 第二节 控制的过程 ▪ 第三节 控制的基本类型 ▪ 第四节 管理控制的基本原则 ▪ 第五节 控制技术
（一）预算的种类
▪ 生产预算 ▪ 销售预算 ▪ 费用预算 ▪ 收支预算 ▪ 实物预算 ▪ 投资预算 ▪ 现金预算 ▪ 综合预算
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（二）预算的可能危害
1、让预算目标取代组织目标。 2、预算过于详细，过细过繁的预
算等于使授权名存实亡。 3、预算导致效率低下。 4、预算缺乏灵活性。
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控制工作的四步曲： —— 建立绩效标准。 —— 衡量实际绩效 —— 比较标准与实际绩效的差异
—— 评估差异结果并采取必要的修正 行动
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故事案例
▪
魏文王问名医扁鹊说：“你们家
兄弟三人，都精于医术，到底哪一位
医术最好呢？”
扁鹊回答说：“大哥最好，二哥
次之 ,我最差。”
文王再问：“那么为什么你最出名
直接控制和间接控制
《管理学》第一章-总论ppt课件
本课程具体内容
第一章 绪论 第二章 管理思想与管理理论 第三章 管理基本原理与方法 第四章 管理决策 第五章 计划与战略 第六章 组织 第七章 领导 第八章 激励 第九章 沟通 第十章 控制
2020/5/11
.
1
第一章 绪论
主要内容 一、管理的概念与职能 二、管理者的职责与技能 三、管理学的对象与方法
.
13
赫伯特·西蒙
管理就是决策。
2020/5/11
.
14
马克斯·韦伯(1864-1920) “组织理论之父”
管理就是协调活动。
2020/5/11
.
15
美国管理协会：
管理是通过他人的努力来达到目标。
2020/5/11
.
16
2、管理的定义的归纳
所谓管理，就是通过计划、组织、领导和控制，
协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有 效实现目标的社会活动。包含四层含义：
2020/5/11
.
11
管理定义的多样化
泰勒（1856-1915）美国人， “科学管理之父”
管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过 他人的努力来达到的艺术。
2020/5/11
.
12
法约尔（1841-1925）法国人， “管理过程理论之父”
管理就是计划,组织,控制,指挥,协调。
2020/5/11
元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低
成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方
亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功 地实现了规模的扩张。
➢3. 国际化战略阶段——在1998年至今的国际化战
略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃
肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、 “出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的 框架。
第一章 绪论 第二章 管理思想与管理理论 第三章 管理基本原理与方法 第四章 管理决策 第五章 计划与战略 第六章 组织 第七章 领导 第八章 激励 第九章 沟通 第十章 控制
2020/5/11
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1
第一章 绪论
主要内容 一、管理的概念与职能 二、管理者的职责与技能 三、管理学的对象与方法
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13
赫伯特·西蒙
管理就是决策。
2020/5/11
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14
马克斯·韦伯(1864-1920) “组织理论之父”
管理就是协调活动。
2020/5/11
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15
美国管理协会：
管理是通过他人的努力来达到目标。
2020/5/11
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16
2、管理的定义的归纳
所谓管理，就是通过计划、组织、领导和控制，
协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有 效实现目标的社会活动。包含四层含义：
2020/5/11
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11
管理定义的多样化
泰勒（1856-1915）美国人， “科学管理之父”
管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过 他人的努力来达到的艺术。
2020/5/11
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12
法约尔（1841-1925）法国人， “管理过程理论之父”
管理就是计划,组织,控制,指挥,协调。
2020/5/11
元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低
成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方
亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功 地实现了规模的扩张。
➢3. 国际化战略阶段——在1998年至今的国际化战
略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃
肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、 “出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的 框架。
管理学基础-第十章 激励
第十章激励第一节激励概述一、激励过程与激励模式所谓激励，是指人类活动的一种内心状态，它具有加强和激发动机、推动并引导行为朝向预定目标的作用。
通常认为，一切内心要争取的条件——欲望、需要、希望，动力等都构成对人的激励。
心理学家一般认为，人的一切行为都是由动机支配的，动机是由需要引起的，行为的方向是寻求目标，满足需要，动机是人们付出努力或精力去满足某一需要或达到某一目的的心理活动。
动机的根源是人内心的紧张感，这种紧张感是因人的一种或多种需要没有得到满足而引起的。
动机驱使人们向满足需要的目标前进，以消除或减轻内心的紧张感。
激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。
当人产生需要而未得到满足时、会产生一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张不安的心理就转化为动机，并在动机的驱使下向目标努力，目标达到后，需要得到了满足，紧张不安的心理状态就会消除。
随后，又会产生新的需要，引起新的动机和行为。
这就是激励过程。
可见，激励实质上是以未满足的需要为基础，利用各种目标激发动机，驱使和诱导行为，促使目标实现，提高需要满足程度的连续心理和行为过程。
人们满足需要的目标，并非每次都能实现。
在需要没有得到满足，目标没有实现的情况下，人就会产生挫折感。
所谓挫折，是指人们在通向目标的道路上所遇到的障碍。
对挫折的反应是因人而异的。
根据心理学家的研究，当个人遇到挫折时，他可能会采取积极适应的态度，也可能会采取消极防范的态度。
一般来说，最常见的防范态度有撤退，攻击、取代，补偿，抑制、退化、投射、文饰、反向、表同、固执等。
总之，人们在遇到挫折时，心理上和生理上的紧张状态是不能持续下去的，自身会采取某种防范措施，以缓解或减轻这种紧张状态。
二、激励的作用激励作为一种内在的心理活动过程或状态，虽不具有可以直接观察的外部形态，但可以通过行为的表现及效果对激励的程度加以推断和测定。
由于人们的行为表现和行为效果在很大程度上取决于他们所受到的激励程度和激励水平，所以，激励水平越高，人们的行为表现就越积极，行为效果也就越大。
《管理学新编》第十章
激励力＝效价×期望值
在上述公式中，激励力是指一个人所受激励的程度，效价指个 人主观做出的对某一预期成果或目标的吸引力（效用）的估价， 期望值是指个人经主观认知估计出的通过其努力达到预期成果 或目标的概率。
五、公平理论
亚当斯认为，一个人在自己因工作或做出成绩而取得报 酬后，并不会仅关心所得到报酬的绝对量，而且还会通 过自己相对于投入的报酬水平与相关他人的比较来判定 其所获报酬是否公平或公正。可以用下式表示：
一、领导理论 （一）领导特质理论的研究 （二）领导行为理论的研究
管理方 格图
（三）领导权变理论的研究 1.连续带理论
专制
任务为主
权
力
的
领导者权力的应用
来
源
民主 关系为主
权
力
的
下属的自由范围
来 源
(1)经 理做出 决策并 宣布执 行
（2） 经理做 出决策 后予以 推销
（3）经 理做决策， 允许下属 提问并予 以解答。
（1）人的需要：生理需要、安全需要、社交需要、尊重 需要、自我实现需。
马斯洛将人的5种需要按照由低到高的顺序，排列为金字 塔状的层次结构，并指出只有当较低层次的需要得到满 足后，才会产生更高一个层次的需要。
三、双因素理论
1.双因素理论的基本观点
赫茨伯格：人们通常把满意与不满意视为对立的两 面，但实际上，满意的对立面并不是不满意，不满意 的对立面也不是满意，他认为，正确的观点应是：满 意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样、不满 意的对立面是没有不满意，而不是满意。所以，他提 出了双因素理论，主张将导致满意和导致不满的两类 因素区别对待。
命令式
低关系 低任务
低关系 高任务
低
在上述公式中，激励力是指一个人所受激励的程度，效价指个 人主观做出的对某一预期成果或目标的吸引力（效用）的估价， 期望值是指个人经主观认知估计出的通过其努力达到预期成果 或目标的概率。
五、公平理论
亚当斯认为，一个人在自己因工作或做出成绩而取得报 酬后，并不会仅关心所得到报酬的绝对量，而且还会通 过自己相对于投入的报酬水平与相关他人的比较来判定 其所获报酬是否公平或公正。可以用下式表示：
一、领导理论 （一）领导特质理论的研究 （二）领导行为理论的研究
管理方 格图
（三）领导权变理论的研究 1.连续带理论
专制
任务为主
权
力
的
领导者权力的应用
来
源
民主 关系为主
权
力
的
下属的自由范围
来 源
(1)经 理做出 决策并 宣布执 行
（2） 经理做 出决策 后予以 推销
（3）经 理做决策， 允许下属 提问并予 以解答。
（1）人的需要：生理需要、安全需要、社交需要、尊重 需要、自我实现需。
马斯洛将人的5种需要按照由低到高的顺序，排列为金字 塔状的层次结构，并指出只有当较低层次的需要得到满 足后，才会产生更高一个层次的需要。
三、双因素理论
1.双因素理论的基本观点
赫茨伯格：人们通常把满意与不满意视为对立的两 面，但实际上，满意的对立面并不是不满意，不满意 的对立面也不是满意，他认为，正确的观点应是：满 意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样、不满 意的对立面是没有不满意，而不是满意。所以，他提 出了双因素理论，主张将导致满意和导致不满的两类 因素区别对待。
命令式
低关系 低任务
低关系 高任务
低
管理学09领导
•支持型：对下属友好，平等对待，关心下属。适用于工作高度 程序化，让人感到枯燥乏味的情景
•参与型：鼓励下属参与决策。当任务相当复杂，需要组织成员 间高度的相互协作时，或下属拥有完成任务的足够能力并希望 得到尊重和自我控制时
•成就导向型：设置富有挑战性的目标，鼓励下属完成任务。只 要下属实现目标，他们有权自主决定怎么做。
并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策
6、工作相关知识 有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知
识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并
能理解这种决策的意义
一个有效的领导者应具备怎样的素质？
•个性品格 敬业 奉献
•相关知识
•相关能力:完成任务的能力（影响力、主动性、灵活性、创 新能力）、人际交往能力（团队精神、人际意识、解决冲突 的能力、沟通能力）、管理能力（激励他人、授权他人、培 养他人）、领导艺术能力（远见卓识、战略思维能力、开拓 进取的能力）
2020/7/25
3
领导者与管理者的差异
管理者 行政管理 模仿 维护 注重制度与结构 依赖控制 目光如豆 问怎样及何时 着眼于盈亏 接受现状 惟命是从 把事情做对
领导者 革故鼎新 独创 发展 注重人 唤起信任 目光如炬 问什么和为什么 着眼于远大前程 对现状挑战 独立自主 做正确的事情
来源：Bennis.Warren,Managing the Dream:Leadership in the 21st Century”
第三步：厚而无形，黑而无色
2020/7/25
摘自《厚黑学》
31
三、领导者的识才用才艺术
1、对人才重要性的认识 国以人兴，政以才治
为政之道，要在得人
晏子（春秋时期著名政治家）曰：国有三不祥：
•参与型：鼓励下属参与决策。当任务相当复杂，需要组织成员 间高度的相互协作时，或下属拥有完成任务的足够能力并希望 得到尊重和自我控制时
•成就导向型：设置富有挑战性的目标，鼓励下属完成任务。只 要下属实现目标，他们有权自主决定怎么做。
并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策
6、工作相关知识 有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知
识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并
能理解这种决策的意义
一个有效的领导者应具备怎样的素质？
•个性品格 敬业 奉献
•相关知识
•相关能力:完成任务的能力（影响力、主动性、灵活性、创 新能力）、人际交往能力（团队精神、人际意识、解决冲突 的能力、沟通能力）、管理能力（激励他人、授权他人、培 养他人）、领导艺术能力（远见卓识、战略思维能力、开拓 进取的能力）
2020/7/25
3
领导者与管理者的差异
管理者 行政管理 模仿 维护 注重制度与结构 依赖控制 目光如豆 问怎样及何时 着眼于盈亏 接受现状 惟命是从 把事情做对
领导者 革故鼎新 独创 发展 注重人 唤起信任 目光如炬 问什么和为什么 着眼于远大前程 对现状挑战 独立自主 做正确的事情
来源：Bennis.Warren,Managing the Dream:Leadership in the 21st Century”
第三步：厚而无形，黑而无色
2020/7/25
摘自《厚黑学》
31
三、领导者的识才用才艺术
1、对人才重要性的认识 国以人兴，政以才治
为政之道，要在得人
晏子（春秋时期著名政治家）曰：国有三不祥：
管理学第十章(1)
管理学第十章(1)
2. 激励的要素 n 构成激励的要素主要包括： n （1）动机。 n （2）需要。 n （5）激励的实质过程。 n （4）行为。 n （3）外部刺激。
管理学第十章(1)
激励的过程 n 激励是一个非常复杂的过程，它
从个人的需要出发，引起欲望并 使内心紧张（未得到满足的欲 求），然后引起实现目标的行为， 最后在通过努力后使欲望达到满 足。激励过程如下图所示。
n 在所有的内容型激励理论中双因素理论受到 的批评是最多的，主要表现在以下几个方面： 一是赫茨伯格采用的研究方法有一定的局限 性，人们往往把满意的因素归因于自己，而 把不满意的因素归因于外部因素；二是调查 对象仅限于从事脑力劳动的工程师和会计师 们，并且样本量也过小，因此结论是否具有 普遍性需要进一步证实；三是对员工的满意 度并没有一个适用的标准，而满意度和生产 率之间的密切关系只是一种假设，有待深入 研究；四是某种因素是保健因素还是激励要 素是因人、因时、因地而异，不能完全一概 而论。
n 由于成就需要激励理论的这一特点，它对于 企业管理以外的科研管理、干部管理等具有 较大的实际意义。
管理学第十章(1)
n 麦克利兰认为，在人的生存需要 基本得到满足的前提下，对权力 的需要、合群的需要和成就的需 要成为一个人最主要的需要。成 就需要的高低对一个人、一个企 业发展起着特别重要的作用。
(1)公司的政策和行政管理；(2)技术监督系
统；(3)与监督者个人之间的关系；(4)与上
级之间的关系；(5)与下级之间的关系；(6)
薪金；(7)工作安全性；(8)人的生活；(9)工
作环境；(10)地位。这些外在因素没有激励
人的工作积极性的作用，但带有预防性质，
处理得好，这些因素可以保证人的工作积极
2. 激励的要素 n 构成激励的要素主要包括： n （1）动机。 n （2）需要。 n （5）激励的实质过程。 n （4）行为。 n （3）外部刺激。
管理学第十章(1)
激励的过程 n 激励是一个非常复杂的过程，它
从个人的需要出发，引起欲望并 使内心紧张（未得到满足的欲 求），然后引起实现目标的行为， 最后在通过努力后使欲望达到满 足。激励过程如下图所示。
n 在所有的内容型激励理论中双因素理论受到 的批评是最多的，主要表现在以下几个方面： 一是赫茨伯格采用的研究方法有一定的局限 性，人们往往把满意的因素归因于自己，而 把不满意的因素归因于外部因素；二是调查 对象仅限于从事脑力劳动的工程师和会计师 们，并且样本量也过小，因此结论是否具有 普遍性需要进一步证实；三是对员工的满意 度并没有一个适用的标准，而满意度和生产 率之间的密切关系只是一种假设，有待深入 研究；四是某种因素是保健因素还是激励要 素是因人、因时、因地而异，不能完全一概 而论。
n 由于成就需要激励理论的这一特点，它对于 企业管理以外的科研管理、干部管理等具有 较大的实际意义。
管理学第十章(1)
n 麦克利兰认为，在人的生存需要 基本得到满足的前提下，对权力 的需要、合群的需要和成就的需 要成为一个人最主要的需要。成 就需要的高低对一个人、一个企 业发展起着特别重要的作用。
(1)公司的政策和行政管理；(2)技术监督系
统；(3)与监督者个人之间的关系；(4)与上
级之间的关系；(5)与下级之间的关系；(6)
薪金；(7)工作安全性；(8)人的生活；(9)工
作环境；(10)地位。这些外在因素没有激励
人的工作积极性的作用，但带有预防性质，
处理得好，这些因素可以保证人的工作积极
《管理学》第十章领导概论
索尼创始人之一打响索尼品 牌的经营之圣—盛田昭夫
第三节 领导理论
一、领导特性论 • 这是一种最古老的传统理论，认为伟大的领导者都具有某些共 同的特性 • 特性理论侧重研究领导者的性格、品质方面的特征，作为描述 和预测其领导成效的标准。 • 有效的领导者具有如下共同特性： 努力进取， 渴望成功 追求知识 和信息
二、领导与管理的关系
领导与管理共同点： 从行为方式看，领导和管理都是一种在 组织内部通过影响他人的协调活动，实 现组织目标的过程 从权力的构成看，两者都与组织层级的 岗位设置有关
8
领导与管理不同点：
管理者 职位 一定有 领导者 不一定有 每个人都能成为领导 者 管理者必须有管理能 力 领导者只具备领导能 力 领导对象必须是人 管理对象可以是人也 可以是物
他嘱咐老员工说：“回去安心照顾家吧，不必
担心自己的工作。”听了老板的话，老员工转
悲为喜地说：“你是想撤销开除我的命令
吗？”“你希望我这样做吗？”梅考克亲切地
问。“不，我不希望你为我破坏了规
矩。”“对，这才是我的好朋友，你放心地回
去吧，我会适当安排的。”事后梅考克安排这
个老员工到他的一家牧场当了管家。
2、领导 愿望
3、诚实与 正直 4、自信
领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为 乐于承担责任
领导者通过真诚与无欺，以及言行高度一致而在他们 与下属之间建立相互信赖的关系 下属觉的领导者从没缺乏过自信。领导者为使下属相 信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信
5、智慧
6、工作相 关知识
领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量 信息；并能够确立目标、解决问题和做出正确的决策
对他说：“你知道不知道这是公司，是个有规矩的
第十章 控制 《管理学》ppt课件
2.处理好全面的控制与重点控制的关系 任何组织都不可能对每一个部门、每一环节的每一个人在每一时刻的
工作情况进行全面控制。适度控制要求组织在建立控制系统时，利用 成本分析和例外原则等工具，找出影响组织活动中的关键环节和关键 因素，并据此在相关环节上设立预警系统或控制点，进行重点控制。 重点控制要注意以下几方面的问题。 第一，控制的经济性。任何控制都必须考虑其经济效益。将控制活动 所需费用同控制所产生的结果进行比较，当由控制获得的价值大于所 需费用时，才实施实施控制。控制费用的经济性是相对的，因为管理 的效益是业务活动的重要性、业务规模的大小的不同而不同的。 第二，管理的例外原则。所谓的例外原则，是指管理者应该只注意那 些与标准有重大差异的事件。在一个职责分明的组织机构中，各个部 门自行其职，他们权限以外的问题由最高管理者处理。例如，质量控 制的标准是3%的不合格品率，但在例外原则下，管理者重视不合格 品率真达4%以上的状况。有效控制系统往往集中精力于例外发生的 事情，而凡已出现过的事情则皆可按规定的控制程序处理。只有发生 实际工作脱离计划的重大偏差时，才应由领导者处理，而一些不重要 的问题可由下级应用已经制定的有关管理规范去解决。
3、工作能力的差异。即使组织制定了全面完善的计划，环境在一定时 期内也相对稳定，对组织活动的控制仍然必要。这是由组织成员的认 识能力和工作能力的差异造成的。完善计划的实现要求每个部门的工 作严格按计划的要求来协调进行。然而，由于组织成员是在不同时空 进行工作，他们的认识能力不同，对计划的理解可能发生差异。即使 每个员工都能完全正确理解计划要求，但由于工作能力的差异，他们 实际工作的结果也可能在质量上与计划要求不符。某个环节可能产生 的这种偏离计划的现象，会对整个组织活动的运行造成冲击，因此， 加强对员工工作控制是非常必要的。
管理学基础领导课件
领导的特质与技能
领导需要具备一些特定的特质和技能，包括良好的沟通能力、决策能力、激励 他人的能力、影响他人的能力以及适应性和学习能力。
领导理论的发展与演变
领导理论的发展
领导理论从传统的领导特质理论，发展到行为理论、情境理 论、权变理论等，这些理论从不同的角度解释了领导的本质 和行为。
领导的演变
随着时代的变化和组织的发展，领导的风格和方式也在不断 演变，以适应不同的环境和挑战。从命令式领导到参与式领 导，从集中式领导到分布式领导，领导的演变反映了组织对 效率和创新的追求。
鼓励创新、容忍失败、快速学习、跨部门协 作
创新型组织的领导者鼓励员工进行创新思维 ，容忍失败，从失败中快速学习和吸取经验 ；同时，他们也注重跨部门协作，打破组织 内部的壁垒，以促进创新和适应变化的环境
。
案例四：领导力在危机应对中的作用
要点一
总结词
要点二
详细描述
快速决策、稳定局面、鼓舞士气、协调资源
领导力培养的途径包括自我反思和实 践、学习和模仿、导师制度、培训和 研讨会等。
VS
领导力培养的方法包括情境模拟、角 色扮演、案例分析、小组讨论等，这 些方法可以帮助领导者在模拟实践中 提高自己的领导能力和素质。
领导力培养的实践与案例
领导力培养的实践包括制定个人领导力发展计划、参加领导力培训课程、寻求导师的指导、参与实践 活动等。
制定解决方案
与团队成员共同探讨和制 定解决冲突的方案，确保 公正和公平。
激励与鼓舞团队
建立明确的目标和期望
为团队成员设定明确、具有挑战性的目标，激发他们的积极性和 创造力。
奖励与认可
及时给予团队成员适当的奖励和认可，以激励他们继续努力。
提供发展机会
领导需要具备一些特定的特质和技能，包括良好的沟通能力、决策能力、激励 他人的能力、影响他人的能力以及适应性和学习能力。
领导理论的发展与演变
领导理论的发展
领导理论从传统的领导特质理论，发展到行为理论、情境理 论、权变理论等，这些理论从不同的角度解释了领导的本质 和行为。
领导的演变
随着时代的变化和组织的发展，领导的风格和方式也在不断 演变，以适应不同的环境和挑战。从命令式领导到参与式领 导，从集中式领导到分布式领导，领导的演变反映了组织对 效率和创新的追求。
鼓励创新、容忍失败、快速学习、跨部门协 作
创新型组织的领导者鼓励员工进行创新思维 ，容忍失败，从失败中快速学习和吸取经验 ；同时，他们也注重跨部门协作，打破组织 内部的壁垒，以促进创新和适应变化的环境
。
案例四：领导力在危机应对中的作用
要点一
总结词
要点二
详细描述
快速决策、稳定局面、鼓舞士气、协调资源
领导力培养的途径包括自我反思和实 践、学习和模仿、导师制度、培训和 研讨会等。
VS
领导力培养的方法包括情境模拟、角 色扮演、案例分析、小组讨论等，这 些方法可以帮助领导者在模拟实践中 提高自己的领导能力和素质。
领导力培养的实践与案例
领导力培养的实践包括制定个人领导力发展计划、参加领导力培训课程、寻求导师的指导、参与实践 活动等。
制定解决方案
与团队成员共同探讨和制 定解决冲突的方案，确保 公正和公平。
激励与鼓舞团队
建立明确的目标和期望
为团队成员设定明确、具有挑战性的目标，激发他们的积极性和 创造力。
奖励与认可
及时给予团队成员适当的奖励和认可，以激励他们继续努力。
提供发展机会
管理学基础领导PPT学习教案
第二节 领导者的素质理 论
一、彼得·德鲁克的观点 二、美国管理协会的调查意见 三、威廉·鲍莫尔的十大条件论 四、日本企业界提出领导者应具备
的十项品德和十项能力
第14页/共50页
一、彼得·德鲁克的观点
1、要善于处理和利用自己的时间，把认清自己的 时间花在什么地方作为起点；
2、注重贡献，确定自己的努力方向； 3、善于发现和用人之所长，包括他们自己的长处
表: 领导者权力性影响力构成表
因素
性 质 心理效应
传统因素
权 力 职位因素
性 资历因素
观念性 服从感 强
制 社会性 敬畏感 性
历史性 敬重感
影 响
第11页/共50页
（二）非权力性影响力
领导者非权力影响力的构成因
素、性质及 表:领导者非权力影响力表
产生的因心素理效应性，如质 表所心示理。效 应
品德因素
读故事悟管理7-3: 从刘备摔子感悟领导艺术
作为领导艺术，不同的人就有不同的艺术方式和方法，但是，
有些艺术是可以效仿和思考的。比如，“刘备摔孩子”，就是
一种艺术，可以说，这是一种摔出来的领导艺术。
三国演义中，话说曹操即将攻城，刘备拖家带口，领着数万百
姓们撤离樊城。赵云领命保护刘各家小，张飞断后。一路艰难
明确，即被领导者对组织任
第32页/共50页
务的理解程度。
3、领导者与被领导者的关系 领导者与被领导者的关系是指
领导者为
被领导者所接受的程度，即信任、
喜爱、忠
第33页/共50页
诚和愿意追随的程度，以及领导者
费德勒通过对1200个团体、进行调查分析得出结 论，如表所示。
（1）工作效率高； （2）有主动进取精神，总想不断改进工作； （3）逻辑思维能力强，善于分析问题； （4）有概括能力； （5）有很强的判断能力； （6）有自信心； （7）能帮助别人提高工作效率的能力； （8）能以自己的行为影响别人； （9）善于用权；
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2012-5-24
二、领导者权力的来源
所谓权力， 所谓权力，是指一个人主 动影响他人行为的潜在能 力。 美国管理学者弗兰奇和雷 文认为领导者的影响力 或权力） （或权力）基础可分为五 种：
（一）法定权力 （二）奖赏权力 （三）强制权力 （四）专家权力 （五）感召权力
2012-5-24
领导的权力构成及表现形式
执行 计划
结果
管理者与领导者的区别
管理者
正确地做事 安于现状， 安于现状，忙于行政管理 需要管理制度加以规范 强调的是效率 接受现状 注重系统 强调控制 运用制度 注重短期目标 强调方法 要求员工顺从标准 2012-5-24 运用职位权力
领导者
做正确的事 挑战惯例， 挑战惯例，寻找新的途径 使人心悦诚服 强调的是结果 强调未来的发展 注重人 培养信任 强调价值观和理念 强调长远发展方向 强调方向 鼓励员工进行变革 运用个人魅力
2012-5-24
（三）超Y理论
1、基本观点 人们带着许多不同的需要和动机加入组织， 人们带着许多不同的需要和动机加入组织，但最主要的是 实现其胜任感； 实现其胜任感； 人们的胜任感有不同的满足方法，所以对管理要求也不同， 人们的胜任感有不同的满足方法，所以对管理要求也不同， 有人适用X理论管理方式 有人适用Y理论管理方式 理论管理方式， 理论管理方式； 有人适用 理论管理方式，有人适用 理论管理方式； 组织结构、工作分配、工资报酬和控制水平等都要随着工 组织结构、工作分配、 作性质、工作目标及人员素质等因素而定，才能提高绩效； 作性质、工作目标及人员素质等因素而定，才能提高绩效； 一个目标达成时，就会产生新的更高的目标， 一个目标达成时，就会产生新的更高的目标，然后进行新 的组合，以提高工作效率。 的组合，以提高工作效率。 2、管理思想 将工作、组织、个人、环境等因素做最佳的组合。 将工作、组织、个人、环境等因素做最佳的组合。
避免不确定性 等待机会的到来 仔细看管一切 考虑如何把一件事做对做好 考虑一件事是否紧急 考虑是否以最快的速度来执行 担心事情不能低于怎样的底线 考虑用先进方法来完成任务 讲究事情的实用性 通晓如何在一个现有的系统中实施 各种操作 更在意怎样加快晋升的速度 是听话的士考虑一件事是不是对的 考虑一件事是否重要 考虑做事的方向是不是对的 在乎事情能达到怎样的上限 考虑做一件事情的目的是否有意义 讲究原则 产生一种新系统、 产生一种新系统、新秩序的人
在一定程度上实现预期计划， 在一定程度上实现预期计划，维持 企业秩序， 企业秩序，并能持续地为各种各样 的利益相关者提供他们所期望的结 例如，为顾客按时交货， 果(例如，为顾客按时交货，为股 2012-5-24 票持有者按预算分红) 票持有者按预算分红) 引起变革，通常是剧烈的变革， 引起变革，通常是剧烈的变革，并形成 有效的改革能动性(例如， 有效的改革能动性(例如，生产出顾客 需要的新产品， 需要的新产品，寻求新的劳资关系协调 办法，增强企业的竞争力等) 办法，增强企业的竞争力等)
Ⅴ.领导 Ⅴ.领导-1： 领导第十章 领导基础
2012-5-24
故事导入
福特“野马” 福特“野马”之 父 李·亚科卡
2012-5-24
第十章
领导基础
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
领导者与管理者 关于人性的假设 领导特质理论 领导行为理论 领导权变理论
2012-5-24
第一节 领导者与管理者
2012-5-24
（四）复杂人 基本观点： 1、基本观点： 人的需要是多种多样的，且不断变化。 （1）人的需要是多种多样的，且不断变化。 需要和动机组成复杂的动机模式； （2）需要和动机组成复杂的动机模式； 可学得新的动机； （3）可学得新的动机； （4）在不同的组织或组织的不同部门会表现出不同的需要； 在不同的组织或组织的不同部门会表现出不同的需要； 无论什么动机，都可导致最高的生产率； （5）无论什么动机，都可导致最高的生产率； 没有一套适合于任何人、任何时代的万能的管理方式。 （6）没有一套适合于任何人、任何时代的万能的管理方式。 管理策略： 2、管理策略： 权变管理，以现实的情景为基础， （1）权变管理，以现实的情景为基础，做出可变的灵活的行 为。 管理措施要因人而异，因事而异，不能千篇一律。 （2）管理措施要因人而异，因事而异，不能千篇一律。 管理策略和措施不能简单化和一般化。 （3）管理策略和措施不能简单化和一般化。
领导者与管理者
美国学者斯蒂芬· 罗宾斯认为： 美国学者斯蒂芬·P·罗宾斯认为：
管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖 管理者是被任命的， 励和处罚， 励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋 予的正式权力。 予的正式权力。 领导者则可以是任命的， 领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中 产生出来的， 产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响 他人的活动 也就是说，并非所有的领导者都是管理者， 也就是说，并非所有的领导者都是管理者，也不 是所有的管理者都是领导者。 是所有的管理者都是领导者。
一、领导的含义 二、领导者权力的来源 三、领导的作用 四、领导者与管理者
2012-5-24
一、领导的含义
具有双重含义 名词领导：是指领导者， 名词领导：是指领导者，是利用影响力 带领人们实现组织目标的人 动词领导：是指领导工作（领导职能）， 动词领导：是指领导工作（领导职能）， 是利用影响力激励和引导人们去实现组 织目标的过程。 织目标的过程。
权力的来源： 权力的来源：职位的权力 领导者个人权力 领导权力的表现形式： 领导权力的表现形式： 法定权力 奖励权力 职位权力 强制权力 专家权力 个人权力 感召权力 正式组织中的有效的领导者应该兼具职位权力和 个人权力。 个人权力。
2012-5-24
于先生受命前往一家多年亏损的企业担任厂 到任之后，他待人热情， 长。到任之后，他待人热情，早上早早地站 在工厂的门口迎候大家，如果有的员工迟到， 在工厂的门口迎候大家，如果有的员工迟到， 他并不是批评和指责，而是询问原因， 他并不是批评和指责，而是询问原因，主动 帮助员工解决实际困难。一周下来， 帮助员工解决实际困难。一周下来，大家看 到厂长每天都提前到厂，而且又待人热情， 到厂长每天都提前到厂，而且又待人热情， 原来习惯于迟到的员工也不迟到了。 原来习惯于迟到的员工也不迟到了。从这件 事情来看， 事情来看，是什么权力使于厂长产生了如此 大的影响力？ 大的影响力？ A.个人感召权 B.专长权 C.法定权 D.A和C 个人感召权 专长权 法定权 和
在展望未来时， 在展望未来时，考虑哪些是有前途的 是自己的主人 是原创者
是模仿者
第二节 关于人性假设的理论
一、四种人假设
美国管理心理学家 薛恩 1960年 1960年 《组织心理学》 组织心理学》
（一）经济人（Rational-economic Man) 经济人（Rational管理策略： 2、管理策略： （1）用经济奖酬来获得劳务和服从
2012-5-24
管理与领导的差别
管 理 领 导
制定 目标 进程
计划和预算——为达到所期望 为达到所期望 计划和预算 指明方向、 指明方向、给出战略 的结果， 的结果，制定详细的步骤和时 展现未来的远景与目标 间表，然后分配所需要的资源， 间表，然后分配所需要的资源， 指出达到远景与目标的战略 开始行动
效率低，情绪低落， （3）效率低，情绪低落，解决方法 是重新审查奖酬方案。 是重新审查奖酬方案。
2012-5-24
（二）社会人 2.管理策略： 2.管理策略： 管理策略 1.基本观点： 1.基本观点： 基本观点 （1）不只追求金钱、物质，社 不只追求金钱、物质， 会需求是人类行为的基本激励因 素。 （2）工作丧失了内在的乐趣和 意义， 意义，它们只能在工作中人们的 社交中获得。 社交中获得。 （3）对团队意识比对经济报酬 更重视； 更重视； （4）工作效率随社会需要的满 足程度而变化。 足程度而变化。
1、基本观点：人的行为动机 基本观点： 注重提高劳动生产率， 源于经济诱因， 源于经济诱因，在于追求自己的 （2）注重提高劳动生产率，完成生 最大利益，干工作是为了金钱， 产任务， 最大利益，干工作是为了金钱， 产任务，而对人的感情和道义上应负 在组织操纵和控制下人是被动的。 的责任是次要的； 在组织操纵和控制下人是被动的。 的责任是次要的；
2012-5-24
三、领导的作用
领导的作用主要有以下四个方面： 领导的作用主要有以下四个方面：
（一）指挥作用 （二）激励作用 （三）协调作用
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四、领导者与管理者
所有的管理者都是领导者吗？ 所有的管理者都是领导者吗？ 所有的领导者都是管理者吗？ 所有的领导者都是管理者吗？
2012-5-24
2012-5-24
（二） Y理论
1、基本观点 人天生勤奋， （1）人天生勤奋，视劳动如游戏 人为自身承诺而自我控制、 （2）人为自身承诺而自我控制、自我管理 承担责任、 （3）承担责任、寻求责任 除了安全需要，还存在社会、 （4）除了安全需要，还存在社会、自尊和自我 实现的需求。 实现的需求。 2、管理思想 （1）绩效低落归因于管理 （2）参与管理 （3）兼顾组织要求和个人需要
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二、从X、Y理论到Z理论 理论到Z
1960年 美国麦格雷戈 1960年 企业中人的因素》 《企业中人的因素》
X理论 (一) X理论 1．基本观点 （1）好逸恶劳 （2）强制与惩罚 志向不大，规避责任， （3）志向不大，规避责任，但求生活安全 2．管理思想 （1）绩效低落由人之本性所至 （2）集权化管理 （3）组织要求重于个人需要
联合群众——通过言行将所确定 发展完成 组织和配备人员 联合群众 通过言行将所确定 组建所需组织结构及配备人员 的企业经营方向传达给群众，争取 的企业经营方向传达给群众， 计划所需 规定权责关系 有关人员的合作，并形成影响力， 有关人员的合作，并形成影响力， 的人力网 制订具体政策和规程指导行动 得到他们的支持 络 控制、解决问题 控制、解决问题——相当详细 鼓动和激励 相当详细 动员克服改革中的障碍 地监督计划的完成情况， 地监督计划的完成情况，如发 鼓动在初具条件的情况下， 鼓动在初具条件的情况下，努力 现偏差点，则指定计划、 现偏差点，则指定计划、组织 克服人力与资源的不足， 克服人力与资源的不足，实现改革 人员解决问题