非政府组织领导3

治
理
定义是什么？
管
理
● 治理是确保组织及其资源管理具有公信力和 高效率。
● 管理是指导工作的过程，以确保员工和资源 能发挥最大作用，实现组织目标。
谁负责？
● 理事会整体 ● 执行主任及主要员工
主要的角色和责任是什么？
● 确保组织具有使命、策略以及长期目标。 ● 将使命和战略变为现实。
● 代表利益相关方监督执行主任和高级管理 者的工作。 ● 确保建立各种体系，使组织向所有利益相 关方展示其公信力和透明度，特别是财务方面 。 ● 确保组织根据其适用文件开展工作，且不 触犯任何国家法律。 ● 确保组织具备所有相关政策，并且不断更 新。听取报告以确保组织的资金和其它资源仅 用于组织根据适用文件开展工作，并确保组织 运营具有足够资源。 ● 确保理事会工作顺利，会议高效进行，且 所有成员完全参与。
第三章
第一节
NGO领导
NGO领导能力概述
定义：协调统合组织内、外部资源，展现决策能力，为组织创
造本身的优势，并满足服务对象的需要。 即使在平庸者的领导下，许多企业和政府机构也能够生存很长 一段时间。但在NGO，领导能力的平庸则会立即暴露出来。
NGO领导者兼具一般管理之协调者、整合者、咨商者、沟通者以及专业者的角色。
企业公民主义：
日本经营之神 松下幸之助
企业经营的根本使命，在于透 过企业运作，谋求社会整体生活品 质的提升。 ＊松下政经塾 “全球人民的启发者” --老布什 “就启发人性的榜样来说，他更是 无与伦比，” --科特
哈佛大学商学院
• 松下幸之助于晚年有感于日本陷入政治混乱、社会脱序，欠缺有 理念、有远见、有道德勇气的领导人，于1979年捐资70亿日元成 立松下政经塾，被誉为日本的哈佛大学。
必须和环境相适应； 关注最终的受益者:目标市场或终端客户； 必须明确，然后必须转化为明确的目标市场；
•
•
美国心脏协会根据资金筹措情况把美国公众划分为41个不同的细分市场；
“一个正式任命的主管牧师，如果能够集中力量同时为5个细分市场的居民提供服 务，即使不十分精明能干，也可以在5-7年的时间里建成一个大型的教堂。当然他 要为5个细分市场配备5个尽职的分管牧师：青少年、单身男女、年轻夫妇、卧病 在家者、老年人。当然，为这5个分管牧师设置的目标必须根据所在社区的实际情 况来确定”；
• 平衡决策
项目如何创新？ 寻找未满 足的需求
贴近基层并识 别社区或弱势 群体最迫切的、 最优先的未满 足的需求
产生思想 火花
思想火花来源于 教育、工作和生 活经历以及个体 社会网络，需要 领导者不断思考、 集思广义、调查 和学习。
创新并转 化为机会
组织创新： 如治理结构的建立 运营模式创新： 如小额信贷 管理方式创新： 如受益群体参与项目 的执行与评估
（2）人际交往能力：人类行为和人际交往过程的知识； 从他人的语言和行为中了解其感觉、态度以及动机的能力 （善解人意，社会敏感性）；清晰有效的沟通能力（表达 流畅，有说服力）；建立有效协作关系的能力（老练，外 交手腕，聆听技能，可接受的社会行为相关知识）。 （3）认知（概念）能力：整体分析能力，逻辑思维能力； 熟练地形成概念并使复杂、模糊的关系概念化；创造性的提 出观点、解决问题；分析重大事件，感知其发展趋势，预见 变革以及意识到机会和潜在问题的能力（推理）。
（1）管理层级：低层管理者需要重点掌握专业技能，而认知技能 要求较弱；最高管理者必须具有较高的认知技能，专业技能一般 即可；而人际关系技能对各个层级管理者都有一般要求。
（2）组织形式：根据组织类型、规模、结构以及集权程度的不同， 对组织管理者的能力要求也有所不同。
• NGO领导需要具备的能力-杜拉克 • 兴趣、才干和聆听别人的本事； • 良好的沟通技巧；
• 保持客观和超然；
• NGO领导需要具备的能力-彼得·德鲁克
• 倾听的意愿、能力和自律 • 个人服从工作需要的意愿 • 保持人格和个性的完整独立 • 合理配置资源，全面考虑事情的轻重缓急，并持之以恒地贯彻 • 保持组织精干、热情和创新能力
• NGO领导的职责
计划（ Planning ） 组织 ( Organizing )
• 在领导策略上，采取民主式的领导风格，籍着充分的授权，以及重视由下而上 的决策历程，让各部门提出自己的工作与活动计划。 • 在激励行为方面，领导者多偏向以工作价值与成就等“内在激励”的方式，来鼓
舞组织成员，以建立信任与关爱的关系。
• 许多领导者特别着重于沟通的重要性，他们认为“领导就是意念的沟通”，甚至 除了观念上的沟通，也要取得行动上的协调。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• 必须为每一个目标群体制定一个具体的营销计划；
• 以实际的营销措施来贯彻落实； • 以人才和资金的分配方案来联系特定的细分市场。
• 需要设计一系列的交流沟通和培训；
• 了解谁应该做什么工作，用什么样的形式进行交流沟通以使他们充分了解其工作 特性（该做些什么？什么时候做？需要达到什么样的目标？需要采取什么方法？ 使用什么样的语言形式？）。
（4）管理能力:履行特殊管理职能或行为（例如：计划， 认知能力和人际交往能力的相互融合。管理能力其实是指
决策，谈判，培训）的能力。管理能力通常涉及专业能力、
领导者成功领导所应具备的所有技能要求的总称。
2、能力与情境的结合
在管理实践中，与领导特质相同，对于领导者各种能力水平 高低的要求与领导者面临的具体情境密切相关，具体情境包括管 理层级、组织形式和成长周期。
（3）成长周期： 组织在不同的发展阶段对各个层级管理者的技能要求是一个
动态过程，组织初创期和发展期对高层管理者的能力要求显然不同。 • NGO领导的趋向 • NGO领导的系统化； • NGO领导的专业化； • NGO领导的类政府/企业化。
第二节
NGO领导能力
“没有金刚钻就不揽瓷器活”。金刚钻是工具和媒介，它 保证任务的顺利完成、目标的成功实现。领导的金刚钻就是有 效做事的能力。
一、领导能力
1、领导能力的类型
最广为接受的能力分类：专业能力、人际交往能力、认 知能力、管理能力。 （1）专业能力：处理特殊活动的方法、过程、程序和技巧方 面的知识，以及使用与这些活动相关的工具和设备的能力。
8
美国钢铁大王 安德鲁·卡内基
公益企业家典范
（1835-1919） 富死可耻： 一个人如果死后还留下 很多财富，那是一件可耻的 事。 我决定停止财富积累， 而开始从事一项更为严峻和 艰巨的任务—对财富明智的 分配。
• 卡内基12岁离开苏格兰到美国，投入钢铁业，引进崭新的商业手法、崭新 的生产程序，成为美国最大的钢铁制造商。 • 成为世界首富之后，卡内基积极投入慈善事业，1901年， 在华盛顿创立 “卡内基协会”，次年在匹兹堡创办“卡内基梅隆大学”。在随后几年里， 陆续建立“舍己救人者基金”、 “大学教授退休基金”、 “总统退休基 金”、“作家基金”和“卡内基国际和平财团”等，以及遍布世界各地的 “卡内基图书馆”。1911年，成立卡內基公司， 由公司人员代理他的捐 献工作。 • 他贡献心力，致力于世界和平，他是首先提倡组织联合国的人之一，并在 海牙建立和平宫殿，后来称为国际法庭。
• 主要培养21世纪的政治领袖。这所学校提供大学毕业生一个为期 3年的计划（自2011年起为4年），讲授的传统课程极少，学习方 式是研究计划、自我教育、客座演讲及同学相互切磋，它甚至没 有专职教授，整个学院由全体塾生经营。
• 经过多年的发展，在1999年底，160多名的毕业生中，已经有了 16位国会议员、24位地方议员及2位市长。2011年，毕业生野田 佳彦出任首相。与哈佛大学17000余名的毕业生中出现了17位国 会议员相比，事实证明松下政经塾已经产生了实效。
• 在与内部关系方面。领导者重视与组织内部成员间之关系，这种关系的建立主要是以 共同的使命（愿景）为基础，并强调因理念而结合。因此，领导者大都重视非正式关 系，不但尊重而且信任成员，让每个人觉得在自己的工作范围内都是一个领导者，因 而展现出来的即是一种和谐的工作气氛。 • 在与外部关系方面，领导者更注重展示组织的社会性与公共性，其中主要包括：与政 府的关系，与其他NGO的关系，以及与所在社区的关系等。
2016/1/5
● 执行、坚持所有的组织政策。 ● 管理组织员工的效率和效力以确保最大的产出 和活动的效果。 ● 规划、监控、评估组织活动，制定所有必要政 策、体系以及程序，以保证建立一个负责任的组 织。 ● 管理组织以确保其根据使用文件和国家法律开 展工作。 ● 管理资源，保证为实现目标而适当地、经济地 使用资源。记录、展示资源使用情况。 ● 支持理事会的工作，例如提供会议场地和行政 支持。
• 在整个组织层面，行成“同好学习”“理念互动”的组织文化，以及注重“互敬互
爱”的团队精神。这种组织文化的内涵与形成方式，值得公私部门的学习。
• 对NGO的领导者来说，主要的工作有：
• 保持组织的远见和弹性，避免僵化
• 合理有效配置资源，寻求机会突破创新
• 构建寻求机会的组织机制 • 构建新体制
• 创新战略 • 选拔领导人
二、NGO领导者和组织使命
对于NGO来说，领导的权威是和组织的使命结合在一起
的。作为NGO的领导者，第一要务为：思考并定义组织使命；
第二要务为：将使命陈述转化为明确具体的行动目标。
使命可以是永恒的，目标可以是短暂的或可以因使命
的完成而进行大幅调整。
目标必须服从使命。
•
• • •
目标确立和管理的要求：
• 需要充足的内、外部资源保障；
• 了解可能产生的各种结果，耐心获取反馈信息，并制定相应的控制措施。
三、NGO的领导机构
国外：非专职人员组成的董事会（理事会）负责“治理” + 专职的支薪经理（如总裁或秘书长）负责“管理” 我国：政府或半政府主管部门承担大部分领导功能，NGO 本身的运作更多限于执行层面。
激励 ( Motivating )
决策 ( Decision making ) 委任 ( Delegating ) 协调 ( Coordinating ) 报告 ( Reporting )
监督 ( Supervising )
财政 ( Managing Finances ) 筹集资金 ( Fund-Raising ) --Stephen R. Block(2001)
• 在甄选塾生时的三个问题：
• 有没有理想、目标和愿景？ • 有没有常识、生活感、现实感，能否知悉人性及人的局限？ （也就是目前西方企业在选择CEO时，最重视的条件—-有 没有sense。） • 有没有运势？即能否积极看待事情，有化劣势为优势的企 图与能力；能敏感地知道组织内部的需求和外界环境的变 化，有研判轻重缓急、有限秩序的能力。否则听不进、记 不住別人的忠告，会在同样的地方失败很多次而归罪于运 气不好。