积极实施强县强行战略全面提升县域支行核心竞争力

积极实施强县强行战略
全面提升县域支行核心竞争力
近年来，县域经济不断发展壮大。

如何紧紧跟上县域经济发展步伐，大力开辟农村金融市场，全面增强县域支行的市场竞争力，推动各项业务实现同业最强、系统晋位，不断提升整体竞争能力，是当前商业银行必须思考和解决的重大课题。

现结合工行张家口分行情况，就加快拓展县支行发展谈一些浅见：
鉴于目前所辖县支行经营状况，为提升县支行综合竞争力，必须深入实施强县强行战略，有效完善县支行管理体制和经营机制，积极推进各项改革创新，将县支行定位于主要从事零售银行和对公存款业务，公司信贷业务由市行牵头，县支行负责收集信息、支持配合。

通过准确定位，进一步提升县支行在精品强行建设中的贡献度。

一、抓班子带动，“一把手”是关键。

无数事实证明：没有过硬的一把手，就带不出过硬的队伍；没有一流的带头人，就干不成一流的业绩；没有优秀的一把手，也不可能打造出强有力的县支行。

为此，在明确县支行定位，即将县支行定位于“主要从事零售银行和对公存款业务，公司信贷业务由市行牵头，县支行负责收集信息、支持配合”的基础上，首先为各县支行选配过硬的一把手，要求其工作中以同业最强、系统晋位为目标，进一步强化责任意识，增强信心，开阔思路，勤勉务实，真抓实干；进一步强化竞争意识，抓住时机，快速出击，大胆营销，抢占主动；进一步强化开拓意识，敢想敢干，敢为人先，迎难而上，突破瓶颈，真正做到不负重望，不辱使命，以身作则，率先垂范，带领全行员工坚定信心，求真务实，奋发图强，励精图治，努力将本行打造成同业最强、系统先进的县域旗舰支行，早日实现强县强行目标。

二、抓团队士气，发挥重点人员力量。

要打造强县强行，人员的精神状态至关重要。

精神状态的本质表现就是士气，聚集士气是壮大发展的不竭动力和源泉。

为此，必须有效发挥三方面人员的工作积极性。

一是积极发挥网点负责人的作用。

网点负责人是网点的核心，网点经营业绩如何，网点负责人是关键，要通过公开竞聘、业绩考核、突出奖罚等措施，充分激发这支队伍的经营活力，使其核心凝聚作用得到最大限度发挥，带动网点业务快速发展。

二是积极发挥客户经理作用。

客户经理是主动开展市场营销和维护中高端客户的重要力量，特别是面对县支行营销人员占比低的现状，必须进一步完善考核激励机制和准入机制，结合营业网点一班制改革，积极调整劳务结构，按照“两不讲两不分”（不讲年龄、不讲学历，不分专业、不分男女）的原则，把更多有资源、有能力的人员配置到营销岗位上，充实一线营销力量，增加外勤人员，变坐商为行商，有效增强市场竞争力。

三是积极发挥一线窗口人员作用。

一线窗口人员直接面对广大客户，其工作状态、服务水平、业务技能如何，影响全行整体对外形象。

要统筹安排，多管齐下，将竞争形势、发展目标讲明，将办法措施讲透，关心员工生活，争取员工理解，赢得员工支持，激发员工斗志，提升员工士气。

要综合运用各类培训资源，不断创新培训形式，为员工搭建良好学习平台，重点强化操作和服务培
训，切实提升其业务技能、服务质量和营销水平，逐步使其知识、技能、态度适应当前营销战略与业务拓展的需要，努力培养一支规范化、市场化、职业化的员工队伍。

三、抓目标客户，夯实业务根基。

业务发展与客户基础密切相关。

针对我行“个人客户多而不优、法人客户既不多也不优”的矛盾较为突出的特点，县支行要旗帜鲜明地实施“以客户为中心，以优质客户为重点服务对象”的经营策略，深入开展扩户增容工程，坚持既要抓大也不放小。

要按照“定位中端、竞争高端、培育潜力客户”的战略要求，对现有客户按业务规模、综合贡献度、发展前景进行市场细分，明确责任人，实行差别服务，分层次进行营销，积极培育优质客户。

在此基础上，强化客户维护和管理，各行一把手、主管行长要经常深入客户，增进与企业感情；要经常深入网点，加强与企业财务人员、个人客户交流沟通。

要建立监测分析和信息反馈制度，继续实行日监测、周通报、月调度、季考核，定期召开客户分析会，对市场状况、同业竞争态势、我行业务进展等进行分析，查找存在问题，提出应对措施，有效夯实客户根基。

四、抓优质服务，提升品牌形象。

服务水平的高低是县支行能否加快经营发展的关键因素之一。

要提升县支行的核心竞争力，必须加快服务创新，转变服务理念，以客户为中心，多方满足客户需求。

一是“一把手”要主抓服务工作。

将服务工作作为“一把手工程”，深入实施优质服务提升工程，在市行领导包县支行工作基础上，全面推行县支行班子成员包网点工作制，班子成员定期到营业网点坐班，检查督导服务工作，以现场和非现场方式，及时了解和掌握县支行服务工作动态，帮助协调解决工作中的有关问题。

二要全面推行标准化服务。

按照市行《营业网点服务管理手册》，结合优质服务示范网点，积极施行规范化服务，加强规范管理，体现服务特色，以“精品网点”带动全辖网点服务面貌根本改善。

三是加大县支行服务设施配备。

配合服务示范网点建设工作的开展，加大对县支行服务设施的投入力度，从机具、设备等方面倾斜，确保县支行网点硬件彻底改观，进一步优化服务环境，为提升县支行核心竞争力奠定基础。

四要优先解决县支行需求。

针对县支行距离市区较远的情况，对于县支行提出的各类需求，市行要尽可能优先帮助解决，为县支行业务强化服务、开拓业务提供有力保障。

五、抓渠道建设，完善网点功能。

网点渠道建设是制约我行业务发展的一个重要因素，进一步优化县支行网点布局、完善网点服务功能已迫在眉睫。

一是加快网点布局调整。

根据当地县域建设整体规划，对现有营业网点布局进行调整，将金融资源匮乏区域的网点进行迁址、撤并，并积极跟进金融资源较为丰富、发展潜力较大的新兴区域建设，及时增设新的营业网点，使县支行物理网点体系得到进一步完善。

二是完善网点服务功能。

将经济发达县支行的营业室按照贵宾理财中心标准进行改造，开通贵宾通道，为中高端客户提供差异化服务，同时将其他储源丰富的网点按照标准理财网点进行改造，完善营业网点服务功能，积极打造精品网点，优化网点整体对外形象。

三是加大改造后营业网点自助银行的建设力度。

积极为县支行调配自动柜员机、多媒体自助终端、网银自助机等自助设备，扩大网上银行、电话银行、手机银行使用范围，大力发展离柜业务，优化县支行业务渠道，全面抢占农村金融市场。

六、抓结构调整，大力发展资产业务。

县支行应本着做大规模与调整结构并行、既做大又做强的原则，推进个人消费信贷、小企业信贷、贸易融资业务均衡发展，同时配合协助市行抓好大项目、大行业等公司贷款业务，确保信贷结构得到有效调整，切实增强可持续发展能力。

一是大力发展个人信贷业务。

县支行要将个贷业务作为资产业务发展重点，将营销优质开发贷款作为把控按揭资源、掌握竞争主动权的重要措施，加大优质房开项目营销力度，继续大力发展个人住房贷款业务，积极拓展个人房屋抵押贷款、综合消费贷款等业务品种，不断提高个贷经营效益贡献度。

二是全力拓展小企业信贷业务。

要将小企业信贷业务作为发展方向，结合本地区域经济特点，对产业集群、区域特色产业基地、经济开发区及时开展调研分析和业务推动，根据不同产业产品特点及融资需求，研究制定适用于特定群体的融资新产品，积极开拓小企业金融业务市场，抢占竞争主动权。

充分利用国内贸易融资灵活多样、风险可控的特点，积极推广最高额抵押、固定利率、存贷通等新业务，加快实现对传统流动资金贷款的替代，努力培育新的业务增长点。

三是协助市行做好大项目营销工作。

根据所在区域资源状况，多方收集信息，支持配合市行开展项目营销，积极争揽新开工项目，加强后续资源储备，确保市场最大份额。

七、抓管理机制，激发全员经营活力。

一是完善市行领导、部室包县支行机制。

以省行开展行领导与部门联系县支行工作为契机，在以往市行领导包支行、包系统办法的基础上，细化制定市行领导、部室包县支行工作机制，由市行领导每人承包1-2家县支行，抓好业务推动和调研督导，对重点客户亲自营销，努力解决好县支行经营发展中存在的突出问题，推动其竞争力和盈利水平快速提升。

二是完善县支行考核体系。

结合今年总、省行考核内容的变化，细化市行对县支行、县支行经营者的绩效考核办法，突出县支行同业占比指标，加大对储蓄存款、对公存款、个人贷款业务及人均EVA、人均利润等效益指标的考核力度，配合专项奖励挂钩制度，引导县支行加快经营转型，努力实现各项业务同业最强、系统晋位。