红孩子网站案例分析

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红孩子网上商店模

4．创新管理． “创新”不是空穴来风，在每一个细微之处，都需要敏锐审视并且迅速实践。没有信用卡没关系，去红孩子购物可以 “货到付款”；消费者不知道如何在网上购物，当当网推出 “新手上路”。这几年，手机短信、邮箱、即时通讯业务（MSN/QQ）发展很快，红孩子网利用一切可利用的新兴方式与顾客沟通。因此，创新是需要全方位的。
2．目标客户．红孩子的最大优势，在于一直贯彻了以客户为中心的市场战略，并树立了“客户就是父母，尽一切可能为客户做好每一件事；让客户不仅仅感觉我们专业，更感到温暖和贴心。” 的服务理念，使顾客的购买体验越来越好，客户忠诚度也越来越强。一直以来，红孩子网将目标受众群定位在0～3岁的新生儿家庭，并且该用户群较集中，很容易把握。红孩子网都是以实实在在的母婴家居用品、最大存货量、优惠的价格、快捷的搜索、创新灵活的付款方式、迅速的送货服务及不断提升的各种网络功能，并不惜以牺牲利润为代价来建设自己的配送体系，来让消费者切实感受到网购的方便和实惠，同时也由此得到了消费者的认可，使其用户遍布全国。不过现在红孩子不再卖单一的母婴商品，开始向其他方面扩张，因此也吸引了一些年轻白领等。
2．客户服务中心．在短短的六个月时间，其呼叫中心座席从30扩展至120个，营业额从 20-30万上升至日营业额200万。客户服务中心完成两个工作：咨询和接单。以前呼叫中心的电话接单大约占总销售额的90%，通过互联网下的订单大约占10%，现在互联网上的订单多了一些，大约占15%。现在北京60%的母婴产品是通过红孩子卖出去的，红孩子的日交易额在200万元左右。从市场角度红孩子走出一条快速增长的K线，从技术角度证明 Avaya IPO对于100座席呼叫中心的有力支撑，并演绎了以低成本投入的带领一个企业快速增长的经典故事。一个传统的商场，用户采购了某一个产品，在款台交了钱，你不可能要求他登记用户资料。而电话中心的销售则完全不同，客户会相当配合的完成这方面的工作。电话订购中心会搜集资料进行客户回访、短信促销、积分提醒，提高了客户满意度，在此基础上会形成二次、甚至三次、甚至形成多次销售。重要的是让客户体会到了在传统商场中采购得不到了满意度。

苏宁并购红孩子案例分析

苏宁并购红孩子案例分析一、交易涉及各方简介（一）苏宁易购简介苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。

和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利摸式。

（二）红孩子简介红孩子公司最早于2004年开始在中国国内以直邮目录形式销售母婴产品，随后推出B2C网站，是国内最早专注于母婴用品的电商企业，2011年又推出以化妆品、食品为主的女性网购品牌“缤购”。

主营的商品覆盖母婴用品、美容化妆、健康美食、养生保健等多个品类。

近两年来，因受到京东、当当等电商向全平台扩张的影响，仍专注于母婴的红孩子由盛转衰。

2012年9月25日，苏宁宣布以6600万美元收购红孩子。

2013年4月1日，红孩子切换至苏宁易购系统，成为苏宁易购的母婴频道，独立官网不复存在。

二、交易内容简介苏宁于2012年9月25日宣布，以6600万美元或等值人民币的价格全资收购母婴B2C 平台红孩子公司，并承接“红孩子”及“缤购”两个品牌和公司资产、业务，这是苏宁在电商领域的首次并购。

交易完成后，在后台体系，苏宁对红孩子公司进行全面整合，包括采购、物流、服务、信息、人力资源等，共享各类资源。

在运营层面，红孩子作为苏宁易购的母婴频道进行运作，同时保留“红孩子”品牌及独立域名。

在线上线下互动方面，公司还将通过在expo超级店、乐购仕生活广场设立红孩子母婴专区方式，结合儿童乐园、早教、母婴产品、儿童食品、玩具等品类的拓展，全面发展苏宁的母婴产品系列。

三、达成交易各方动机（一）红孩子为什么卖公司内部原因：（1）创始人分歧，内斗不断，控制权流失。

2005年，红孩子获得北极光、NEA的首轮250万美元投资；2006年11月，NEA、北极光追加投资300万美元；2007年凯鹏华盈向红孩子投资2500万美元。

红孩子网站应用分析

网站系统结构分析
二、首页分析 1、首页一级目录主要由红孩子母婴网、站、缤购网上商城和社区构成体现公司的以母婴产品为主的、体现公司的以母婴产品为主的、向“大而全” 而全”的多样化商品一站式购物平台转变的多元化战略同时也是社会化营销的手段，同时也是社会化营销的手段，而且两个商城，一个账号，一个购物车，商城，一个账号，一个购物车，也为用户提供了方便。户提供了方便。 2、首页处促销广告牌和目录订阅、首页23处促销广告牌和目录订阅体现站内营销和特色目录营销
网站系统结构分析
>用户条款及隐私权政策用户条款及隐私权政策 1、红孩子网站上说明了关于账户、产品、红孩子网站上说明了关于账户、说明、价格变化和缺货、送货、评论、说明、价格变化和缺货、送货、评论、意见、消息、条款修正、意见、消息、条款修正、争议等的相关事宜及解决方案，事宜及解决方案，让用户进一步建立信任。 /fwtk.html ，/yssm.html
红孩子购物网站应用分析
历时14天吐血打造历红孩子的表现走进红孩子我看红孩子
价排名广告商数量、 · 谷歌搜索第一页个推广链接谷歌搜索第一页11个推广链接
网站系统结构分析
三、争取用户信任感分析优点：优点： >建立网站专业化形象建立网站专业化形象 1、首页的育婴指南提供了7个育婴阶段的、首页的育婴指南提供了个育婴阶段的指导，包括妈妈的身体变化，指导，包括妈妈的身体变化，宝宝的生长状况，其间的营养与饮食指导、长状况，其间的营养与饮食指导、现阶段的妈妈都在用什么？、胎教推荐、？、胎教推荐段的妈妈都在用什么？、胎教推荐、孕妈妈心理建议和生活保健建议及相关产品推荐、爸爸应该做的事儿（品推荐、爸爸应该做的事儿（指向社区） /cuxiao/4148 0.html

红孩子商业模式分析：目录+互联网营销

红孩子商业模式分析：目录＋互联网营销2018年07月30日09:04中国电子商务中心我要评论(0) 字号：T|T红小孩利用其专门的名目＋互联网营销手段，制造出了惊人的成绩。

通过其强大的忠实客户和稳固增长的消费群体目前差不多将商品拓展至家居用品、化装品以及3C产品等。

转折点红小孩成立于2004年，其通过名目＋互联网为用户提供方便的购物方式，目前零售产品包括母婴产品、化妆品、食品、运动户外产品等，拥有几百万活跃用户。

2005年11月，红小孩显现一次转折性的进展。

“红小孩开始在全国建立分公司，这标志着红小孩从单一区域市场向全国市场迈进。

同时，红小孩却遇到了地域性爱护问题，相比于其他电子商务网站，问题的棘手性远比转变商业模式要难得多。

“当时，刚好也是第一次融资。

”徐沛欣说，“但地点爱护主义专门严峻，进军天津市场时，供应商不供货。

进军沈阳市场时，我们遭到供应商恐吓，还有黑社会的敲诈。

进军南京市场时，甚至有人拿油漆泼我们。

”在徐沛欣看来，专门多困难，既是预料之中，又是意料之外。

”因此说，创业容易壮大难。

专门多时候，困难都不是来自于自身，而是外界环境的阻力。

“徐沛欣感叹，”原先供货体系是本地化的，但红小孩进入当地市场打破了原先格局，实行全国化的统采统售，这引起当地供应商的强烈不满。

“现在，红小孩已将分公司扩展到上海和杭州等全国几十座都市。

除战略要地扩展外，红小孩还对其产品线进行了大扩展。

”目前红小孩差不多有母婴、健康、家居、化妆、幼教以及礼品等六个事业部，改变了过去只有母婴单一产品线。

“名目“革命”作为B2C师长级的企业，杰出、当当的前进脚步看起来显得有些迟缓。

”红小孩在成立的第一年便开始盈利，净利润更是稳步增长。

“徐沛欣介绍。

在红小孩公司内部，有一样东西是最为”走俏“的，它每天都在红小孩的各部门之间保持着极高的使用率和流通速度：一本德国OTTO公司的2006年销售名目册。

厚厚的1250页的OTTO名目边角已被翻得起了毛，以OTTO为参照、为目标，看起来已成了红小孩内部不成文的规定。

“红孩子”的网络营销策略案例

价格策略

低价策略 “红孩子”刚进入母婴市场的时候，行业内已有丽家宝贝、乐友等业绩较好的企业。面对强大的竞争对手，红孩子深知已经没有了“先入”优势，只有争取在价格上获取优势，才能在市场站稳脚跟，于是“红孩子”首先在行业内拉开了价格战序幕。这种做法虽然使其在初期丧失了短期利润，但却保证了公司的长足发展。
沟通策略
⑴网络互动沟通策略一是消费者与品牌的互动，通过呼叫中心可以对产品进行咨询二是消费者与消费者的互动，红孩子社区聚拢了大量红孩子的客户，大家可以相互交流意见，这非常有利于提高用户粘度 ⑵网络广告策略通过目录册广告，策略通过各种促销手段来吸引顾客购买产品
问题：
红孩子不是第一个做目录销售的企业，但是他们是发展最快的，也是规模最大的，为什么“红孩子”能在短短 3 年之内创造 B2C 奇迹，成为国内母婴用品零售商巨头？红孩子采用了哪些网络营销策略，使其做成现在的规模？
产品策略

⑴产品选择策略红孩子是通过市场调查发现，全国没有母婴用品的一站式卖场，并且家长在婴幼产品的选择方面存在信息不对称的问题，更多的是信赖朋友、品牌和渠道。做过天使领域投资的徐沛欣认为信息不对称正是互联网企业发展的机会，于是徐沛欣等人决定以母婴用品作为切入点，将目标受众群定位在0～3岁的新生儿家庭，并且该用户群较集中，很容易把握。
①发放优惠券、礼品卡 ②满立减例如圣元奶粉满300减50 ③赠品促销例如家居全场满166 赠乐扣乐扣保鲜盒或神奇魔术裤架 ④加价购例如买任意商品加15元换购价值 45元护肤产品或买任意商品加29元换购价
客户关系管理策略

会员生命周期的管理，会员生命周期有多种不同的会员周期分布方法。从英国引进分析模型。把会员生命周期进行分组排列，在排列的时候，新会员第一次购买的时候，他买了哪种类别的商品，同时在他下一次购买或者是接下来的购买当中，他开始出现了哪些跨品类的移动，而这些品类的结合是什么样的。会员从一个品类向另一个品类移动的时候，有没有一组人向另一组人移动，就是我们说的关键商品，只要购买了这些商品，就有了这组向另一组移动，当我们找出核心单品的时候，我们会将某一组的核心单品引到更高的单品跨越。

案例五(红孩子会员拓展案)

案例五：
2004年红孩子成立并成为中国最早的母婴类购物网站，2012年9月25日正式成为苏宁旗下全资子公司。

苏宁红孩子要做妈妈身边“全方位可信赖的母婴专家”，国家二胎政策的开放使得中国母婴市场迎来了一个前所未有的大发展时期。

苏宁易购、京东、阿里巴巴等线上大佬都在进军母婴行业，特别是线下实体门店的运作。

假设你作为一家红孩子连锁店的会员经理，请你设计一个针对你家所在的小区的会员拓展方案。

具体要求
拓展方案需要结合苏宁红孩子线下连锁店和周边商业形态（配套商业设施和生活区域分布状况已经居民消费水平），方案内容需要至少包括：小区人群分析、推广方案（含居委会和住户）、行动计划以及所需资源。

方案撰写需要使用当前模版。

汇报时间为20分钟。

其中，你将有15分钟陈述方案，另外5分钟为现场问答。

红孩子的战略模式

刚加入红孩子团队时，徐沛欣还没学会发E-mail，但他已经清楚地知道互联网对于零售的意义。他当初给风险投资商勾画的蓝图是，红孩子在搭建一条家庭购物高速公路，而我们现在做的事情，是为了保证这条高速公路跑得顺畅。
供应商给红孩子供货的模式是:商品由供应商总部发至红孩子各分公司的仓库，之后由红孩子自有的物流体系根据顾客的订单，进行配货和运送，并且负责收款。在很多B2C公司承诺3-7天送达的时候，红孩子的24小时，甚至短至6小时就能送到的标准，让其一开始便具备了竞争力。
徐沛欣称，现在已有很多家供应商成立了新渠道事业部，专门为红孩子服务。而其上游的6000多家供应商中，有近四成与红孩子进行了系统的对接。红孩子向这些供应商开放了市场数据，如市场占有率、用户分析等，为供应商进行供货决策提供支持。
如今，每天都有6万多个产品从红孩子的库房发出，送达率达到95%，重复购买率达到8理顺高速公路
徐沛欣曾表示，现在北京60%的母婴产品都是通过我们卖出去的，我们的日交易额在200万元左右。
整个垂直链条都由自己来把控，这是红孩子成功的原因之一。我们觉得红孩子在经营成本的控制上具有自己的优势。王颖表示很欣赏这种运营方式。
事实上，它真正的竞争力却相当传统，甚至与电子商务无关。
在对形式的过度渲染中，商业模式的两个基本方面:客户的需求和企业的核心能力，被忽略了。
过度阐释，对传播者来说，是打造传奇故事的一种捷径，而就模仿者而言，则意味着画虎不成反类犬的风险。 (鲍辉春)
四张办公桌，摆成两排，像是中学老师的办公室。北京清华科技园的写字楼里，红孩子的四个创始人至今仍共用一个办公室。对一家已获得3500万美元投资的公司来说，这多少显得有些抠门。
11月底，红孩子已在广州开设分公司，深圳、桂林、东莞、佛山等地将在明年相继设点。在北方市场精耕细作三年之后，红孩子开始进入南方市场。

几个创业失败的案例和牛人的分析（精选5篇）

几个创业失败的案例和牛人的分析（精选5篇）第一篇：几个创业失败的案例和牛人的分析第一个例子是某大牌英语培训机构。

有趣的是，该机构花了数千万搞了一个网站。

当然，这个网站的内容很容易设计：就是把一些课程（录音、材料等）放到网上，这样学生就可以在线听课，不用每年来自全国的学生天天排队报名了。

应该说，从用户需求、网站资源的质量和价值来说，都没有任何问题。

但是等他们在一年多内把数千万花光时，却惊奇地发现：从网上订购和学习英语培训课程的收入微乎其微–比如说只有几十万，完全不象预想的那样火爆。

后来其网站的总负责人在很长一段时间内都在反思，但一直没有想通为什么这样一个好项目会失败！第二个例子是某网上家教辅导网，国外大牌院校硕士毕业生在搞，几百万美元的风险投资在投，也到处做活动、做宣传，到处组合资源，但免费听讲的人很多，但一到收费时，简直就没有一个人交钱。

每年花费少说在几百万，这本来也确实不算多，但收入一年只能收到几万元钱。

第三个例子是曾经作为中国最知名教育公司原负责人，这次改了方向，做医疗行业。

他设计了一个商业模式，赚产妇的钱：产妇只要花 200 块钱，就可以把孩子出生的情况现场录制下来，形成VCD–类似于按脚印、胎毛笔的意思。

他与各地妇产医院或妇产科合作，他投机器设备，每个医院大约只要1 万块钱。

如果每个医院每天只有 1 个产妇购买的话（这个比例是很小的，因为每个医院每天可能都要有好几十个孩子出生）一年销售总收入就是：，365*200=7 万元。

如果收入70%归医院、30%归他的话（由于医院承担推销、开票、操作等工作，因此倒 3/7 开是很正常的），一年一个医院所带来的收入就是 2 万元。

也就是说，每个医院第 1 年的利润率就是 100%，以后每年 2 万元，而且还什么都不用管。

如果有 1000 个合作医院的话，一年收入就是2000 万–当然这只是保守数字，最重要的是基本上什么都不用管，只要发展合作医院就行，这个数字是纯利润。

《电子商务案例分析》期末复习试题2套含答案

_____学年第___学期期末考试【A】卷【】卷《》试卷适用班级:（考试时间：100分钟）一、名词解释题（准确回答定义，每小题4分，共20分）1、电子商务案例2、B2B电子商务3、数字证书4、信息网络传播权5、目录营销二、填空题（每空1分，共10分）1、电子商务案例可分为已解决问题案例、__________ _ 和。

2、阿里巴巴网站是_______型电子商务网站，易趣网站是_______型电子商务网站。

3、按商品种类可将B2C电子商务分为和两种。

4、网络商务信息收集的要求：、、适度、经济。

5、搜索引擎营销方法主要有三种：、和使用自动搜索匹配技术的网站联盟广告的投放。

三、单项选择题（从下列各题的4个备选答案中选出一个正确答案，并将其序号填写在题干后面的括号内。

答案选错或未做选择，该题无分。

每题2分，共10分）1、（）B2B电子商务可以使产品和服务更接近消费者，可以稳定市场，提供信誉担保，搜索更经济，匹配买卖双方。

A综合类 B行业垂直类C专门类 D垂直类2、（）提供个人交易中介服务的免费交易服务，现正拓展B2C模式交易中介服务。

A 卓越 B淘宝C 京东商城D 国美3、世界上第一个目录诞生于15世纪的（），是一个关于书籍的目录。

A美国 B欧洲C中国 D非洲4、（）是也称为移动支付（Mobile Payment），简而言之，就是允许移动用户使用其移动终端（通常是手机）对所消费的商品或服务进行账务支付的一种服务方式。

A 手机支付 B网上支付C 网络银行D 第三方支付5、（）是一个机遇用户关系的信息分享、传播以及获取的平台，每一个听众（粉丝）都是潜在营销对象，允许用户通过WEB、WAP、Mail、App、IM、SMS以及各种客户端，以简短的文本进行更新和发布消息A 微信营销 B微博营销C网络营销 D无线营销四、判断题（下列命题你认为正确的就在题后括号内画“√”，错误的画“×”，并在题下空白处改正。

红孩子母婴商城网

4、红孩子网-网站分析
版面背景颜色选用红白色，与 logo相衬托。导航栏目齐全商品分类选用下拉式菜单，缩小占据版面空间
5、红孩子网-目标客户群分析
红孩子网站进行家庭购物的消费的男性与女性百分比是:56.28%，43.72%,年龄30-39岁最高，这类人群一般都是已婚人士，多半都有小孩，因此，她们选择母婴用品时，会精挑细选，对购物网站也会认真比较，在进行购物时，会注重产品种类是否齐全，淘商品时是否方便。
⑷会员制营销
将各个网站主加入红孩子网的会员制计划，当浏览者访问会员的网站，然后点击红孩子网的广告并在网站购物；会员获得销售佣金。如淘宝客推广
⑸网络公关
1软文：在目标客户覆盖重点网络媒体，利用各种通告、原创作品和报告文章等软文的集中推广与发布传播红孩子网站品牌。例如在搜狐母婴频道、新浪亲子中心等发布一些征集母婴笑脸等文章。 2媒体关系维护：配合推广活动安排媒体专访；节假日慰问需要帮助的群体。
⑵网络广告投放
在一些网站醒目位置投放宣传活动广告，可以吸引消费者眼球，并加深对品牌的印象。
⑶电子邮件营销
1合理挖掘现有用户的资源：在向用户提供其他信息服务时，不要忘记介绍最近推出的邮件列表服务 2提供部分奖励措施：比如：可以发布信息，某些在线优惠卷只通过邮件列表发送 3可以向朋友、同行推荐 4请求邮件列表服务商的推荐：如：网易163邮箱是网民最常使用的免费邮箱产品，而网易126邮箱和雅虎邮箱用户则居其次
2、乐友网-目标市场分析
目标：全球时尚年轻妈妈最值得信赖的母婴用品购物中心乐友网站的目标市场主要是针对中低端的人群客户范围是在婴幼儿，随着产品链的完善和市场的需求特点它也包含准妈妈和新妈妈产品。

红孩子商城 — —电子商务案例分析

红孩子商城——电子商务案例分析红孩子商城——电子商务案例分析红孩子商城——电子商务案例分析目录商城简介管理模式商业模式特色优势经营模式物流体系红孩子商城简介红孩子于2004年3月成立，致力于通过目录和互联网为用户提供方便快捷的购物方式和价廉物美的产品。

成立以后发展速度迅猛，现在已经是中国最大的母婴、化妆、食品、生活品类9><#990099'>B2C网站。

专注为时尚、前瞻、自主、注重生活品质的消费者会员人群服务。

经过6年的发展，除了购物网站，红孩子公司还利用DM目录、呼叫服务中心、特别联盟等多种渠道，通过12家分公司覆盖全国16个省市区域，为消费者会员提供随时随地、方便、安全的购物服务。

红孩子商城坚持以消费者需求为导向，以电子商务为平台，以数据库营销为特色，红孩子已经拥有300万消费者会员。

红孩子商城的商业模式1.战略目标红孩子商城的使命是“低价+优质服务”，发展目标是以更多丰富的产品满足更多家庭用户需要，在为客户提供优质的产品和服务，做家庭购物服务的领导者。

2.目标客户贯彻以客户为中心的市场战略使客户不仅感觉专业更感到温暖和贴心以此培养客户忠诚度。

目标受众群定位在较为集中的03岁的新生儿家庭因产品丰富也吸引了一些年轻白领。

3.收入与利润来源产品销售，主页广告4.核心能力“服务第一价格第二”的原则一直贯穿在红孩子的管理中。

建立大型仓储高效的配送。

强健的高管队伍5.竞争优势?质量保证指定供应商?专业的客户销售团队?自有品牌redbaby系列婴幼用品?呼叫中心与网站数据分析红孩子商城的经营模式1.业务模式红孩子以目录销售的方式开始试水母婴用品市场后来又进行了演化最终形成了目录网站的销售模式2.市场推广策略定期发行产品目录多种支付方式高效、快捷的配送红孩子商城的管理模式组织结构——扁平化的管理结构供应链管理——实现供应商管理系统对接物流管理——两级物流体系确保了进货和出货的速度创新管理——全方位创新红孩子商城的特色优势质量保证:红孩子的供应商全部是厂商和厂商指定的代理商和经销商，所售出的产品都是通过正规进货渠道购进的正牌商品，与亲临商场选购的商品享受同样的质量保证。

红孩子网络经营模式最终版

红孩子网络商城经营模式班级：物流5071 姓名: 陈欢学号: 920071247红孩子成立于2004年3月，它致力于通过目录和互联网为用户提供方便快捷的购物方式和物美价廉的产品。

2004年6月，红孩子正式启动业务。

2004年9月，红孩子网站正式开通。

2004年10月，红孩子开始使用在线订购系统。

2004年12月，红孩子开始盈利。

经过这些年在业界的发展，现在红孩子拥有母婴用品、化妆品、健康产品、自选礼品，家居产品五条产品主线，成为了全国规模最大的目录销售企业。

2005年，其销售额约为5千万元，2006年是2个亿，而2007年则达到6个亿左右，其销售额每年都在以300%-400%的速度在增长。

外界都把红孩子现象称为奇迹，那么红孩子是如何创造这个奇迹的呢？“红孩子”刚进入母婴市场的时候，行业内已有丽家宝贝、乐友等业绩较好的企业，面对强大的竞争对手，红孩子深知已经没有了“先入”优势，只有在价格上获取优势，才能在市场上站稳脚跟，于是“红孩子”首先在行业内拉开了价格战的序幕。

在红孩子进入这个行业之前，这个行业的利润还有26%左右，可是当红孩子进入之后，利润就被挤压的只剩10%左右了。

“红孩子”的CEO徐沛欣通过市场调查发现，全国没有母婴用品的一站式卖场，并且家长在婴幼产品的选择方面存在信息不对称的问题，更多的是信赖朋友、品牌和渠道。

做过天使领域投资的徐沛欣深知，信息不对称正是互联网企业发展的机会。

于是徐沛欣等人决定以母婴用品作为切入点，将目标受众群定位在0-3岁的新生儿家庭，并且该用户群较集中，很容易把握。

此次调查使徐沛欣他们坚定了创办B to C方式母婴用品公司的决心。

红孩子主要以“目录+网站”的双轮模式来互动运营，并坚持自办物流，所以在初期赢得了快速的发展。

目录直邮营销是红孩子运营的核心所在，为了迅速占领市场红孩子首先选择了目录直邮营销。

目录销售只需承担印刷费用，这种刚性成本便于控制，同时目录作为广告载体，可以拓展与上游供应商的合作空间，随着阅读群体的增长，供应商刊登广告的需求会让目录印制成本逐渐降低。

红孩子目录营销

红孩子目录营销+电子商务对于婴幼用品市场领域的消费者而言，电子商务平台和直邮目录销售正显现出比传统卖场和专卖店更加明显的优势。

电子商务与传统行业相互结合，通过互联网和直邮目录销售婴幼用品，这种零售渠道不仅进一步拓展了婴幼儿市场的规模，而且使购物变得更加方便、安全、快捷。

对于消费者来说，这无疑具有极大的诱惑力和吸引力。

婴幼用品市场，小空间里的大舞台婴幼用产市场是根据目标受众的消费特点细分出来的一块市场，具有很强的针对性，即主要针对孕妇和0-3岁的婴儿。

就北京市场而言，每年的新生人口为8-9万人，市场规模在20亿元左右。

以前，婴幼产品的销售渠道是大型超市、百货商场专柜和小型专卖店。

对于消费者而言，这些渠道却存在着这样或那样的弊端，不是商品不全、质量没有保障就是价格昂贵。

近两年来，随着一批有实力的电子商务新军进入，本已竞争激烈的婴幼用品市场开始硝烟弥漫，同时直邮目录这一全新的销售形式彻底解决了上述渠道的种种弊端，迅速吸引了大量的消费者，带动了婴幼用品市场规模的不断扩张。

如今，婴幼用品销售已经发生了革命性的变革。

走在B2C电子商务营销前列的三大婴幼用品网站——红孩子、丽家宝贝和乐友，凭借直邮目录和网络直销的新型营销方式，后来者居上，获得了大批忠实的受众，赢得了很高的美誉度，在这一细分行业里占据了优势地位。

成立于2003年4月的丽家宝贝，经过近几年的经营发展和调整，拥有近12万会员，以销售质量高、价格低的妇幼用品而著称。

乐友网则是全国最大的婴幼儿用品网站，它以极其丰富的产品和方便快捷的服务处于整个行业的前列。

但是，最引人注目的是正式营业不到两年的红孩子，其2004-2005年度每个季度的销售增长率都达到100%，单日销售额高达40万元，目前已经跃居北京婴幼儿用品零售市场第一品牌。

无形市场“有型”服务缘何这些婴幼用品网站能后来者居上，取得如此之大的成功呢？相对于婴幼用品传统的销售模式，这些后起之秀通过直邮目录销售和电子商务平台强大的成本优势和整合优势，以安全、便捷、一站式购齐等诸多长项，向传统的销售模式提出了强有力的挑战。

案例分析点评：母婴网站三大商业模式(一)

目录+网站良性互动
仅仅只有目录并不够。在红孩子业务启动后三个月，网站正式上线运行，并开始推出在线订购系统。虽然一直到2005年10月，也就是红孩子启动业务一年零四个月后，才推ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ网上支付，但“目录+网站”的双轮发展模式方向已经非常清晰。
之所以采取这种模式，是为了形成与目录的互补。张惠民认为，网上购物这样一种新渠道被信任和接受需要过程，而目录所具有的实体感则弥补了这种不足。目录一两个月才出一本，而网站可以实现7天24小时在线浏览。两者相结合后，目录展示精选商品，客户还可以通过网站浏览更多，这就让网站与目录形成了非常好的互补。
在业内人士看来，母婴产品自办物流或在各地建立实体店也是因为其特性决定的。以奶粉为例，运输过程中的损耗率可高达15%至20%，纸尿裤奶粉都是有大量日常需求并且往往对送货时间要求非常高的产品。只有自办物流配送才能保证整个过程的可控。目前，红孩子在全国的17个分公司都设有中心仓库和配送站点，建立了自己的物流团队。库房总面积已经达到了3万平方米，全国配送人员达到580名，日处理订单能力达到1.5万单。
对于转型，徐沛欣有一个“家庭采购高速公路”的说法。他认为，搭建渠道就是修建高速公路，渠道建设好了，可以跑各种各样的车。尤其是年轻妈妈不仅担负着宝宝的采购任务，也往往担负着整个家庭的采购任务。不过，适合目录和网站销售的母婴产品很有限，往往集中于奶粉和纸尿裤。这些产品毛利率低且透明，再加上物流成本，利润空间有限，并不适合做母婴市场的深度细分。这也是红孩子拓展其他领域的重要原因。
互联网研究机构易观国际认为，母婴市场各商业模式亟待整合和深度合作以实现更大的商业价值。一方面，母婴门户和社区，其商业模式以广告等互联网营销为主，这种营销方法有待与网上零售业务相结合，以实现营销到销售的有效衔接。另一方面，母婴网上零售平台，应该有针对性的进行营销方式的改进和流量引入，以实现零售业务的提升。

母婴品牌营销案例

母婴品牌营销案例
近年来，母婴市场越来越受到关注，各种母婴品牌也纷纷涌现，如何做好品牌营销成为了关键。

以下是一些成功的母婴品牌营销案例：
1. 美素佳儿
美素佳儿作为国内知名的母婴品牌，通过多年的市场经验，不断推出新品并在各大电视、网络媒体等平台进行广告投放，加强品牌宣传。

此外，还开展了多项公益活动，如“营养健康行动”等，为消费者树立了品牌形象，提高了品牌忠诚度。

2. 好孩子
好孩子作为一家专业的母婴用品品牌，一直致力于提供更优质、更贴心的产品和服务。

他们通过在社交媒体等平台开展互动活动，吸引粉丝参与，同时不断推出新品并在各种渠道进行宣传，扩大品牌知名度。

此外，好孩子还定期举办线下活动，如亲子游戏日等，拉近品牌与消费者之间的距离。

3. 红孩子
红孩子是一家集母婴用品、母婴知识、育儿技巧于一体的综合性电商平台。

他们通过各种渠道推广自身品牌，并通过邀请明星代言、举办大型活动等方式提高品牌知名度。

此外，红孩子还积极发掘消费者需求，定期开展促销活动，提高客户黏性和回购率。

以上是三个成功的母婴品牌营销案例，通过不断创新、与消费者互动、提高品牌知名度，这些品牌在激烈的市场竞争中脱颖而出，成
为行业的佼佼者。

第2章-B2C失败案例-红孩子-苏宁收购红孩子案例

很难。
只有最多三年的消费辐射期，意味着用户流失率非常高如果没有平台化将人群导入其他品类持续消费，风险陡增。
折价转让：
红孩子2011年扣去增值税后的销售额为7亿多元，其中母婴类产品占60%多，而来自缤购的化妆品销售额约占 20%多;其2011年的销售额比2010年略跌，公司持续亏损。红孩子曾在近两年不断寻求投资者，也曾有国际 PE对其感兴趣，并不断接触，但均在初步接触之后放弃; 该公司也曾寻求同品类企业的并购，但最终选择了售出给苏宁电器，作为苏宁未来电商群中的一部分。如今以 6600万美元出售给苏宁，等于折价转让。
通过并购实现多品类扩展不仅能够迅速获得一定份额也为苏宁的大跃进提供了一些额外的保障张近东在内部给易购定下了200亿的年销售目标上半年仅完成59亿剩下的141亿缺口仅靠家电品类的促销显然很难达到多品类并购且同时发力才有机会实现除红孩子和被传出的玛萨玛索苏宁近期还在接触多家垂直电商网站洽谈并购希望借收购实现品类扩张和销售额剧增
抛弃
• 从2010年起，骆启迪便停止了与红孩子的合作，却开始向京东、1号店等平台供货
苏宁
为何要买?
正如上述母婴网购市场有着种种的缺陷那么苏宁为什么要出手接这个“烂摊子”?
一. 团队二. 供应链体系。
苏宁目前的“大跃进”式的增长主要靠促销，想要将促销形成做成常态，后端供应链和团队更重要。红孩子的品牌并不强，但基层运营、客服团队，和长期以来建立医院、DM(直邮目录营销) 体系还在，这正好是易购速度扎根母婴市场最需要的。
到底是谁扼杀了红孩子？
• 创投分歧？ • 转型失败？
冲突
• 2010年10月6日，红孩子刚刚经历一场“政 • 变”，结果是，李阳夫妇被要求立即离开自己一手创办的红孩子。这是董事会的决定。 • 矛盾的另一方，是公司的另一创始人徐沛欣。他真正介入红孩子的运营是在2006年9月。 • 在徐沛欣出任CEO之后，其与李阳在公司发展战略上的分歧，日渐凸显。 • 矛盾主要集中在四个方面：做大和做强；零售/物流/传媒/金融四驾马车； SAP信息化系统；创业文化和职业经理人化

红孩子案例分析

红孩子案例分析——f12022206冯心澄1、通过红孩子所处的行业特征和竞争对手特点，做五力模型分析。

现有企业间的竞争：母婴童用品这个行业容量非常大，市场规模接近10000亿元，并且每年保持着20%左右的复式增长。

并且80后新妈妈的特点是：“求优性、求便性、差异性”。

她们对购买孩子所需产品和服务的需求，已经跑到目前产品和服务提供商的前面，他们的很多需求得不到满足。

现有竞争者的数目众多，不但有有雄厚资金背景的孩子王，还有强大的电商背景的当当淘宝京东等，而且母婴市场存在产品缺乏差异性和较低的转换成本的现象，消费者的转化成本越低，竞争对手就越容易提供特别的价格和服务来吸引客户，面对形形色色的竞争对手，红孩子在这一点上，既没有雄厚的资金背景可以为吸引客户采取促销，也没有响当当的名声来博得客户的眼球。

潜在进入者的威胁：中国当前的母婴童用品零售市场的行业结构，是一个典型的哑铃型，上游的供应商超过4万家，包括很多有意开拓国内市场的外贸企业，下游的消费者也非常庞大，尽管门店数量很多，但绝大部分都是规模不大的单店，没有体量较大的连锁门店，存在着被整合的机会。

而且母婴行业的进入壁垒并不是很高，没有高额的资本需求，对于红孩子这个同为新兴企业并不乐观。

替代品的威胁：对于母婴行业来说，替代品较少，没有很大的威胁。

供应商讨价还价的能力：供应商们可能通过提价或降低所购产品或服务的质量的威胁来向某个产业中的企业施加压力，但是在本案例中，供应商们并非处于垄断的地位，所以来自供应商的压力也较小，企业可以通过和议价能力较弱的小企业进行合作来降低成本、提高利润。

购买者的讨价还价能力：由于市场竞争者多、消费者转换成本低，所以议价能力比较高，而且在本案例中，母婴产品多为必需品，所以对成本的控制很敏感，多要求供应商提供更低的价格、更好的质量和服务更全面的产品。

2、通过案例信息或查阅其他资料，请给出红孩子的EFE矩阵，并做说明。

外部因素评价矩阵关键外部因素权重评分加权分数机会：1、母婴童用品行业容量非常大0.1030.302、消费者不断增加的消费能力0.0520.100.1020.203、消费者在母婴童消费方面的观念提升4、网络的普及和兴起0.1040.405、母婴童行业利润大0.0530.156、计划生育政策的放开0.0510.05威胁：1、竞争对手众多0.2010.202、消费者的转换成本低0.1510.153、产品差异化程度低0.1020.204、消费者对产品的要求高0.1010.10总计 1.00 1.85在机会因素中，行业容量和消费者的消费能力都是一个企业在进入新兴行业时必须看到的问题，而且在本案例中，红孩子作为个电商，网络的普及程度也是不得不考虑的因素，又因是母婴童行业，现在国内普遍重视孩子的教育和生活状况和母亲坐月子观念的转变等，也有利于该行业的发展。

红孩子三大错：放弃母婴大本营、百货化和高管内斗

徐沛欣说话声音很小，整场没有笑过。

在苏宁收购红孩子的媒体沟通会上，谁都能感觉出来气氛有些尴尬，虽然这对两家来说都是喜事。

看到这一幕，许多人想起的是昔日B2C老大风光无限：2007年前后，创立刚三年的红孩子风头盖过当当网，一时间被推上了B2C的头把交易。

几乎所有人都会相信这家充满了想象空间的公司会成就一批百万富翁，许多员工不拿工资日夜奋战就等着梦想成真的那一刻。

时至今日，业内许多人士推测，红孩子如果不是此次被苏宁收购，很可能就被京东、当当、天猫等平台分食以至于慢慢咽气。

“红孩子连续几年业绩以50%～60%的速度在下滑，并且亏损率极高，最后创始人一个都不剩，市场份额先后被京东、当当和天猫超越，是一家要死不活的‘僵尸公司’。

”反差如此之大，许多人喜欢总结原因，自然是众说纷纭。

比较有意思的是，外围人士与红孩子内部总结的原因存在很大偏差。

为此，亿邦动力网联系到红孩子多位前任高管，分解出关系红孩子命运转折的最核心的三大原因。

放弃母婴大本营：错失成为最大的母婴网站红孩子以“目录+电话”为手段而起家，500个分散在北京、西安等地的电话坐席曾经一度让同行侧目。

同样是母婴卖家乐友和丽家宝贝只能望其项背。

“我进这个行业的时候，利润还有26%左右，可是现在被红孩子挤压得只剩下百分之十几。

”彼时红孩子的势头丝毫不输给今天的京东商城。

据易观国际统计2007年红孩子额达到1.75亿，2008年的额是当当和卓越亚马逊之和，亏损只有1000万，这在当时让许多投行对B2C行业情绪激动。

到了2009年，市场竞争环境有所改变，淘宝如日中天，京东年额连续三倍增长，网购对目录的冲击人所共识，同样以目录起家的服装公司麦考林在2009年底便开始重点推麦网，营销费用据有些媒体报道有近亿元。

“有些人说红孩子从目录转电商太晚了，这是不懂红孩子。

实际上，红孩子2006年就开始做电商，那个时候京东根本还是小弟，好乐买这些后起之秀根本没出现，2008年就做了1个多亿的额，占比公司总十几个点。

电大电子商务概论形成性考核册作业答案

电子商务概论形成性考核作业答案作业1一、名词解释1. 电子商务:是指在全球各地广泛的商业贸易活动中，买卖双方之间通过电子网络（主要是指Internet网络），按照一定的标准所进行的各类商贸活动、金融活动和相关的综合服务活动。

2。

B2B：电子商务中企业间的网络交易形式3. 移动商务：就是利用手机、PDA及掌上电脑等无线终端进行的B2B、B2C或C2C的电子商务。

4. 电子商务的概念模型：是对现实世界中电子商务活动进行一般抽象描述。

它由电子商务实体、电子市场、交易事务、信息流、商务流、资金流以及物流等基本要素组成。

二、问答题1。

简述电子商务对经济活动的作用和影响主要表现在哪些方面？1) 推动社会经济的发展,集合了各种群体、催生了新的行业，推动更多领域发展2)推动产业结构升级，以第三产业为主、电子商务对传统商业产生巨大冲击、推动产业结构升级3）改变了市场结构，企业与客户直接来往，减少了中间流通环节，信息通达，随时客户服务4）降低了市场准入条件,打破贸易壁垒和地方保护，互联网上机会均等，企业竞争优势是产品与服务2。

电子商务发展的前景和趋势如何？1) 发展环境不断完善动力增强2）区域协调发展3）全面渗透传统经济，应用日渐普及化4）向纵深化方向发展,线上线下平台相融合5）垂直细分深度发展6）移动电子商务成为新的应用领域7）企业电子商务应用呈全程趋势8）个性化服务成为未来趋势3。

电子商务有哪些特点？交易虚拟化、交易成本低、交易效率高、交易透明化。

4. Intranet和Extranet有什么区别，各自在企业中有什么作用？Intranet为企业网，仅限与对企业内部成员的开放互联、资源共享,用于改善企业内部信息服务，增强各部门之间的信息交流与合作，提高企业整体效益.Extranet是企业外部网，用于和企业合作伙伴的资源共享,是有条件的对外开放.5。

简述电子商务的框架？电子商务框架结构是指实现电子商务的技术保证，描述了系统各个层面和众多技术支持条件，可以帮助更好的理解电子商务。