红孩子商城案例分析
红孩子网站案例分析
二、红孩子的商业模式
3.收入和利润来源
产品销售，主页广告
4.核心能力
“服务第一，价格第二”的原则，一直贯穿在红孩子的管理中。 建立大型仓储，高效的配送。 强健的高管队伍
5.竞争优势
① 质量保证，指定供应商 ② 专业的客户销售团队 ③ 自有品牌，redbaby系列婴幼用品 ④ 呼叫中心与网站数据分析
五、红孩子的技术和资本模式 技术模式
中文 Alexa 网站排名、流量、访问量、页面浏览量查询系统：
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五、红孩子的技术和资本模式
资本模式
红孩子公司是一家2004年6月成立的婴儿用 品网络销售公司,其上游共有6000多家供货商。
2005年11月 NEA、北极光两大投资基金对红孩子进 行第一轮投资。
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三、红孩子的经营模式
1．业务模式
红孩子以目录销售的方式开始试水母婴用品市场， 后来又进行了演化，最终形成了目录+网站的销售模式 。
2．市场推广策略
定期发行产品目录 多种支付方式 高效、快捷的配 送
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四、红孩子的管理模式
组织结构——扁平化的管理结构 供应链管理——实现供应商管理系统对接 物流管理——两级物流体系确保了进货和出货的速度 创新管理——全方位创新
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五、红孩子的技术和资本模式
技术模式
IT基础设施——后台管理系统 、IPT技术 、呼叫中心 客户服务中心——咨询和接单
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in智能比价系统——自动调低其他网站同类商品的价格
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全绿面色为访问到购物车环节
黄色为访问的下单环节
注：订单转化率是网站各购物环节人次 占网站总访问人次的转化率
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欢迎各位的意见
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红孩子网上商店模
4．创新管理 ． “创新”不是空穴来风，在每一个细微之处，都需要敏锐 审视并且迅速实践。没有信用卡没关系，去红孩子购物可以 “货到付款”；消费者不知道如何在网上购物，当当网推出 “新手上路”。这几年，手机短信、邮箱、即时通讯业务 （MSN/QQ）发展很快，红孩子网利用一切可利用的新兴方 式与顾客沟通。因此，创新是需要全方位的。
2．目标客户 ． 红孩子的最大优势，在于一直贯彻了以客户为中心的市场 战略，并树立了“客户就是父母，尽一切可能为客户做好每 一件事；让客户不仅仅感觉我们专业，更感到温暖和贴心。” 的服务理念，使顾客的购买体验越来越好，客户忠诚度也越 来越强。 一直以来，红孩子网将目标受众群定位在0～3岁的新生儿 家庭，并且该用户群较集中，很容易把握。红孩子网都是以 实实在在的母婴家居用品、最大存货量、优惠的价格、快捷 的搜索、创新灵活的付款方式、迅速的送货服务及不断提升 的各种网络功能，并不惜以牺牲利润为代价来建设自己的配 送体系，来让消费者切实感受到网购的方便和实惠，同时也 由此得到了消费者的认可，使其用户遍布全国。不过现在红 孩子不再卖单一的母婴商品，开始向其他方面扩张，因此也 吸引了一些年轻白领等。
2．客户服务中心 ． 在短短的六个月时间，其呼叫中心座席从30扩展至120个，营业额从 20-30万上升至日营业额200万。客户服务中心完成两个工作：咨询和接 单。以前呼叫中心的电话接单大约占总销售额的90%，通过互联网下的 订单大约占10%，现在互联网上的订单多了一些，大约占15%。现在北 京60%的母婴产品是通过红孩子卖出去的，红孩子的日交易额在200万 元左右。从市场角度红孩子走出一条快速增长的K线，从技术角度证明 Avaya IPO对于100座席呼叫中心的有力支撑，并演绎了以低成本投入的 带领一个企业快速增长的经典故事。一个传统的商场，用户采购了某一 个产品，在款台交了钱，你不可能要求他登记用户资料。而电话中心的 销售则完全不同，客户会相当配合的完成这方面的工作。电话订购中心 会搜集资料进行客户回访、短信促销、积分提醒，提高了客户满意度， 在此基础上会形成二次、甚至三次、甚至形成多次销售。重要的是让客 户体会到了在传统商场中采购得不到了满意度。
苏宁并购红孩子案例分析
苏宁并购红孩子案例分析一、交易涉及各方简介（一）苏宁易购简介苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利摸式。
（二）红孩子简介红孩子公司最早于2004年开始在中国国内以直邮目录形式销售母婴产品，随后推出B2C网站，是国内最早专注于母婴用品的电商企业，2011年又推出以化妆品、食品为主的女性网购品牌“缤购”。
主营的商品覆盖母婴用品、美容化妆、健康美食、养生保健等多个品类。
近两年来，因受到京东、当当等电商向全平台扩张的影响，仍专注于母婴的红孩子由盛转衰。
2012年9月25日，苏宁宣布以6600万美元收购红孩子。
2013年4月1日，红孩子切换至苏宁易购系统，成为苏宁易购的母婴频道，独立官网不复存在。
二、交易内容简介苏宁于2012年9月25日宣布，以6600万美元或等值人民币的价格全资收购母婴B2C 平台红孩子公司，并承接“红孩子”及“缤购”两个品牌和公司资产、业务，这是苏宁在电商领域的首次并购。
交易完成后，在后台体系，苏宁对红孩子公司进行全面整合，包括采购、物流、服务、信息、人力资源等，共享各类资源。
在运营层面，红孩子作为苏宁易购的母婴频道进行运作，同时保留“红孩子”品牌及独立域名。
在线上线下互动方面，公司还将通过在expo超级店、乐购仕生活广场设立红孩子母婴专区方式，结合儿童乐园、早教、母婴产品、儿童食品、玩具等品类的拓展，全面发展苏宁的母婴产品系列。
三、达成交易各方动机（一）红孩子为什么卖公司内部原因：（1）创始人分歧，内斗不断，控制权流失。
2005年，红孩子获得北极光、NEA的首轮250万美元投资；2006年11月，NEA、北极光追加投资300万美元；2007年凯鹏华盈向红孩子投资2500万美元。
红孩子电子商务案例分析
红孩子电子商务案例分析红孩子的基本情况及功能框架红孩子——中国领先的目录销售企业，成立于2004年3月。
红孩子专注于打造高效的直销渠道，借助对第三方产品强大的整合能力、高渗透率的多元化直销渠道以及自有的物流配送网络，为消费者提供集便利、廉价与品质于一身的一站式购物服务。
是一个以目录与电子商务结合方式销售母婴用品的企业，目前拥有北京、天津、沈阳、上海、南京、武汉六家分支机构，为30万家庭提供购物咨询、购买和配送服务，全国日处理订单达到6000个。
据来自各大经销商的综合数据显示，红孩子在北京地区已经占据了母婴用品市场20%的份额，日销售额达100万，成为北方最大的婴幼儿用品销售商之一，是国内仅次于当当和卓越的第三大互联网商城。
它是中国地域覆盖最广的跨渠道邮购公司。
2007年，红孩子完成全国架构的搭建，现已拥有沈阳、大连、长春、北京、天津、武汉、上海、南京、无锡、苏州、宁波、杭州、广州、深圳、成都、西安等16家分公司。
所销售的产品也已由最初的母婴用品发展为化妆、健康、礼品、家居、服饰等多条产品线，产品涉及范围广，满足一站式家庭购物的需求。
它是中国最大发行量的媒体公司。
2007年平均每期向超过100万个中产家庭投放产品目录；2008年全年的目录发行总量将达到1000万册，是中国发行量最大的目录销售公司，目前红孩子目录的发行量超过中国的任何单一的报纸和杂志；2008年全年各银行信用卡分期邮购目录发行总量将达到800万册；经过几年的发展，红孩子已经建立了以客户为中心；以目录及网站为渠道；以行销中心、采购中心以及营运中心为体系；零售、传媒、物流、金融为四驾马车的整体运营模式2008年红孩子平台下由专业团队“红品文化传媒有限公司”运作的纯媒体INSIDER已经获得了业界的认可，并将陆续推出更多的时尚类、社交类杂志。
它覆盖中国的快速物流体系。
红孩子在北京、上海拥有同行业最大的20000平方米中心仓库，用来负责全国的物流调拨。
《网络推广与优化》案例分析25：红孩子母婴商城推广的策略
案例分析红孩子母婴商城推广的策略红孩子母婴商城在进行网站推广时主要使用了以下策略。
1. 电子邮件推广电子邮件是最有效的网络许可营销方法之一，可分为广告邮件、电子杂志等。
前者通过广泛发布邮件信息获得第一注意力；后者通过用户许可，获得定期、定向宣传效果，起到事半功倍的效果。
红孩子社区的在线注册会员259 004 646人，就说明有2 590 046个目标群体的E-mail，自身的优势更能突出效果和零成本。
2.搜索引擎加注统计表明，60%以上的自发访问量来自搜索引擎，有效加注搜索引擎是注意力推广的必备手段之一。
加注搜索引擎既要注意措辞和选择好搜索引擎，也要注意定期跟踪加注效果，并做出合理的修正或补充。
3.信息平台发布将红孩子现有商业及商品信息直接登录各大信息发布平台，既可以提高红孩子认知程度，也可以直接寻找商机或传统业务客户和合作机会，在网站推广过程中扮演注意力营销和实际营销两个角色。
4.网站之间建立合作关系丫丫网、摇篮网是婴儿产品购买群体和访问量大的网站，而且这些网站并不与红孩子之间存在直接的竞争关系，可以和他们建立广告互换、友情链接等合作。
5.与传统营销方式的结合网下推广方式多样，除传统营销方式中的广告外，还包括网站CI形象，宣传标识，口碑传递，参加公益活动，活动赞助，派发小礼品、传单等。
6.开展有奖活动坚持长期、有效、变化多端地开展各类有奖活动，并且切实履行承诺，在活动中宣传网站和公司形象，获取忠实访客和同行的口碑，是稳定有效增加网站的办法，也是积聚人气的直接办法。
7.做专题策略网站必须关注现实，做“利用突发事件，把握重大事件，组织活动”三大类的专题，作为网站的副刊，追求及时、全面、权威，争取轰动效应。
8.网站维护方面的策略网站不是推广出来后就“死”了，而是要根据用户的体验感进行适当的变化，一切以用户为中心。
维护方面要着重网络安全和网站优化方面，因为这对网站的推广影响重大，如红孩子社区里面存在很明显也很重要的死链接信息。
苏宁并购红孩子分析,垂直电商何去何从？
苏宁并购红孩子分析，垂直电商何去何从？继9月初正式开始去电器化策略后，苏宁在去电器化的道路上又有了新的进展。
9月25日，苏宁宣布以6600万美元全资收购母婴类的电商红孩子。
这也拉开了苏宁并购垂直电商的序幕。
红孩子：终于找了个好靠山。
红孩子，这个成立于2004年的企业，通过目录与互联网大的方式为用户提供购物方式和价廉物美的产品，曾经被认为最有可能率先上市的母婴电子商务公司，其曾经高达300%的年增长速度让业内人士眼前一亮。
公开资料显示，2008年红孩子的销售收入逼近10亿元，2009年与2010年收入为15亿元左右。
但2011年，红孩子的业绩开始退步，2012年7月16日，红孩子被爆出亏损严重。
然而到底是什么原因导致一家曾经如此辉煌的企业现在低价易主的下场呢？1、VC被套牢，急于出手。
自2004年创立以来，红孩子曾先后引入多轮投资。
2005年公司首次获得北极光、NEA的首轮250万美元投资，2006年又获得300万美元投资，2007年，凯鹏华盈向其投资2500万美元，2010年，红孩子又获得一笔5000万美元的融资。
2011年完成了2000万美元的融资，2012年完成一轮2000万美元的融资。
在被收购前，红孩子共完成6轮融资，融资总额达到了1.2亿美元！！！其主要vc包括了北极光、NEA、凯旋创投。
在被苏宁并购前，这几大投资商面临着要么继续投入烧钱，要么卖掉的尴尬境地。
现在以6600万美元的价格卖掉，对于几大VC来说，账面的亏损无疑的。
不过，也总比继续烂在自己的手里，继续不断烧钱要好很多：不少钱，红孩子也就直接等死了。
这样的低价交易，也实属无奈。
2、严重的内耗。
红孩子刚创立时，共有四位创始人，分别是徐沛欣、李阳、杨涛和马建阳，并搭建了“1（ceo）+3”的稳定管理架构。
然而，在激烈的内部斗争中，创始人一个个不断的离开了。
2007年，郭涛离开红孩子。
2008年，李阳被VC驱逐出红孩子。
2011年1月，红孩子执行总经理杨涛以“长期休假”的方式离职。
案例五(红孩子会员拓展案)
案例五：
2004年红孩子成立并成为中国最早的母婴类购物网站，2012年9月25日正式成为苏宁旗下全资子公司。
苏宁红孩子要做妈妈身边“全方位可信赖的母婴专家”，国家二胎政策的开放使得中国母婴市场迎来了一个前所未有的大发展时期。
苏宁易购、京东、阿里巴巴等线上大佬都在进军母婴行业，特别是线下实体门店的运作。
假设你作为一家红孩子连锁店的会员经理，请你设计一个针对你家所在的小区的会员拓展方案。
具体要求
拓展方案需要结合苏宁红孩子线下连锁店和周边商业形态（配套商业设施和生活区域分布状况已经居民消费水平），方案内容需要至少包括：小区人群分析、推广方案（含居委会和住户）、行动计划以及所需资源。
方案撰写需要使用当前模版。
汇报时间为20分钟。
其中，你将有15分钟陈述方案，另外5分钟为现场问答。
红孩子商业模式的探索
红孩子被收购的原因和思考沐彬 201010733014 管科101 摘要：9月25日，苏宁电器副董事长孙为民宣布宣布斥资6600万美元收购国内最大的母婴电商企业红孩子，全面发力垂直类电商市场。
母婴电商的始祖红孩子，就这样泯然众人矣。
本文的内容就是描述红孩子发家和被收购的故事，解释它最后命运的原因。
正文：2004年6月，徐沛欣与李阳，杨涛，郭涛四人创立了红孩子这家公司。
他们选择了母婴用品这个方向，用目录销售的方式，将红孩子正式打入了市场，创造了一段高速增长的时期。
他们找到了市场的缝隙，那个时候整个中国都没有成规模的母婴电商，刚生完孩子的妈妈们行动不便，对于这种简单方便的购物方式非常喜爱，到了2005年10月，红孩子的月销售额就增长到了4000多万元，此后几年一直保持高速增长。
2008年之后，红孩子放满了脚步，当年销售额接近10亿元，比2007年增长了67%左右。
而到了2009年，红孩子的销售额只是微增到11亿元，2010年增长到约15亿元的最高峰后开始下滑。
2012年，红孩子预计只能完成10亿—10.5亿的销售额。
与此同时，京东商城则开始了每年不低于200%的疯狂增长，2011年的销售额已达到210亿元。
红孩子成功很快，但是衰落同样很快。
它的成功与失败都值得我们去探究，本文总结了其快速衰落的四大原因：1，放弃母婴大本营：错失成为最大的母婴网站红孩子以“目录+电话”为销售手段而起家，500个分散在北京、西安等地的电话坐席曾经一度让同行侧目。
同样是母婴卖家乐友和丽家宝贝只能望其项背。
“我进这个行业的时候，利润还有26%左右，可是现在被红孩子挤压得只剩下百分之十几。
”彼时红孩子的势头丝毫不输给今天的京东商城。
据易观国际统计2007年红孩子销售额达到1.75亿，2008年的销售额是当当和卓越亚马逊之和，亏损只有1000万，这在当时让许多投行对B2C行业情绪激动。
到了2009年，市场竞争环境有所改变，淘宝如日中天，京东年销售额连续三倍增长，网购对目录销售的冲击人所共识，同样以目录销售起家的服装公司麦考林在2009年底便开始重点推麦网，营销费用据有些媒体报道有近亿元。
(独家电商案例分析)红孩子幕后隐秘交易：苏宁收购前投资方出局
曾经是电商希望之星的红孩子最终被苏宁收购，并不仅仅是一出因战略失误而意外陨落的电商故事，其幕后可能隐藏着更为隐秘、宫廷式的血腥争斗。
9月25日，知情者向腾讯科技爆料称，两个月前，即今年7月，红孩子完成了一轮不为外人所知的流血融资，一家神秘机构以1000万美元拿到了红孩子大部分股份，而曾经的主要投资方北极光以及凯旋创投双双出局董事会，一幕无声而残酷的政变发生在苏宁收购之前。
如果这一幕属实，那么苏宁以6600万美元收购红孩子的最大受益者，无疑正是这家神秘机构，其吞下了6600万美元的大部分，两个月内即获数倍之利。
谁又是最大的受害者？一是最后时刻被出局的北极光、凯旋创投等投资方，他们曾经投资给红孩子至少数千万美元，但到手的可能只是寥寥之数的安慰奖。
二是红孩子联合创始人李阳、杨涛等人。
2008年被迫离开红孩子时，李阳、杨涛还持有9%的公司股份，但当苏宁收购红孩子的交易完成后，两人的股份已被稀释到近乎为零——回报仅有数千美元。
红孩子背后的几家公开投资机构始终保持沉默。
腾讯科技试图联系相关投资方求证，但未能得到答复。
红孩子的内斗剧不断升级“所有传统企业在转型中遭遇的问题，红孩子都遭遇过了。
”9月25日，就在苏宁宣布收购红孩子当天，一位红孩子前高管向腾讯科技表示，红孩子最关键的问题在于人祸。
“很多公司失败不是败于竞争对手，而是败于内部，红孩子也是如此。
”该人士向腾讯科技表示，红孩子早就陷入派系斗争，尽管还处于创业阶段，但高管同甘共苦的日子已过去，并开始抢夺果实，考核不是以业绩说话而是比谁和谁走得近。
红孩子刚创立时共四位创始人，四人合计投入200万元，并搭建“1(CEO)+3”的管理架构，但这一看似稳定的架构早已解散，从2008年到2011年，红孩子内部不断上演宫廷政治，联合创始人李阳、杨涛、马建阳等相继因各种原因离职，仅留下徐沛欣。
李阳曾经表示，驱逐他出公司的行动如同“一场政变”，当时他给所有投资方打电话寻求支持，对方都以出国为借口不予答复。
红孩子商城案例分析
红孩子商城案例分析新的商业模式，在其出现和发展过程中，都需要具备相应的环境，网上商店也不例外。
近年来网络的快速发展，人们对于网络更多的需求都为网络购物提供了发展的环境和空间。
网上商店已经成为不可回避的商业命题。
在种种环境下，很多零售商或个人借助于互联网去满足网络购物者的需求和欲望，通过网上商店销售商品，获取收入和利润。
这种商业模式，也成为不可或缺的一种电子商务模式。
一、网上商店概述1．网上商店的特征与传统的店铺零售方式相比，网上商店体现出了下述特征：①店铺的虚拟性。
网上商店是在Internet上提供网上购物的站点，这种站点就是网上商店的“虚拟”店铺，购买者只要输入该站点网址，访问它的主页就可以开始进行选择和购买。
虽然网上商店无法像传统商店那样，通过地点的选择与利用门面、招牌、橱窗设计及外部灯光使用等要素引起消费者的注意并产生联想，但仍然可以通过域名的选取和主页面的栏目制定、静动结合、色彩组合等要素实现网上商店的外观设计。
正是这种“虚拟性”使得网上商店脱离时空限制达成交易成为可能，有更多的时间和更大的空间进行销售。
②商品的特殊性。
网上商店发展至今，网上的商品越来越丰富，但一般认为，由于网络的特殊性，规格和标准统一的商品更适宜作为网络商品进行销售。
从销售的对象来看，目前网上商店的商品主要有电子产品、旅游服务、金融服务。
此外，就是书刊、音乐与影像制品、鲜花和礼品，以及高科技和时髦的消费商品。
③顾客的特定性。
从交易主体来看，随着网民的增加和电子商务的发展，网上购物的人数在不断增加。
但是网上购物者的主体依然是具有以下共同特征的顾客群体：年轻、比较富裕、比较有知识的人；个性化明显、需求广泛的人；知识广博、头脑冷静、擅长理智分析和理性化选择的人；求新颖、求方便、惜时如金的人。
④经营的特色性。
网上商店经营的特色主要是通过网页展示商品信息中的特殊或不同，较好地表现出自身的经营特色，以满足消费者欲获得商品全部信息的愿望。
“红孩子”的网络营销策略案例
渠道分销策略
⑴ 目录+互联网+呼叫中心 “红孩子”作为网络中间商，其供应商全部 是厂商和厂商指定的代理商和经销商，为确 保客户能够随时拨通订购热线，红孩子建立 了行业内最专业的呼叫中心，可满足300多人 同时在线咨询订购产品。每位坐席代表都经 过客户服务礼仪、产品知识等专业培训，考 核合格后上岗
⑵方便、快捷的配送服务：承诺客户购物不设 起订，免费送货，并在订单确认24-96小时之 内收到货物。红孩子在全国已有 17个分公司， 每个分公司都有自己的物流团队，并设有自 己的中心仓库和配送站点。或许正是由于自 办物流的优势，红孩子“一条家庭购物高速 公路”的理念才得以落地。
价格策略
低价策略 “红孩子”刚进入母婴市场的时候，行业内已有丽 家宝贝、乐友等业绩较好的企业。面对强大的竞争 对手，红孩子深知已经没有了“先入”优势，只有 争取在价格上获取优势，才能在市场站稳脚跟，于 是“红孩子”首先在行业内拉开了价格战序幕。这 种做法虽然使其在初期丧失了短期利润，但却保证 了公司的长足发展。
①发放优惠券、礼品卡 ②满立减 例如圣元奶粉 满300减50 ③赠品促销 例如家居全场满166 赠乐扣 乐扣保鲜盒或神奇魔术裤架 ④加价购 例如买任意商品加15元换购价值 45元护肤产品或买任意商品加29元换购价
客户关系管理策略
会员生命周期的管理，会员生命周期有多种不同的 会员周期分布方法。从英国引进分析模型。把会员 生命周期进行分组排列，在排列的时候，新会员第 一次购买的时候，他买了哪种类别的商品，同时在 他下一次购买或者是接下来的购买当中，他开始出 现了哪些跨品类的移动，而这些品类的结合是什么 样的。会员从一个品类向另一个品类移动的时候， 有没有一组人向另一组人移动，就是我们说的关键 商品，只要购买了这些商品，就有了这组向另一组 移动，当我们找出核心单品的时候，我们会将某一 组的核心单品引到更高的单品跨越。
“红孩子”商业模式分析
红孩子利用其特殊的目录+互联网营销手段，创造出了惊人的成绩。
通过其强大的忠实客户和稳定增长的消费群体目前已经将商品拓展至家居用品、化装品以及3C产品等。
转折点红孩子成立于2004年，其通过目录+互联网为用户提供方便的购物方式，目前零售产品包括母婴产品、化妆品、食品、运动户外产品等，拥有几百万活跃用户。
2005年11月，红孩子出现一次转折性的发展。
“红孩子开始在全国建立分公司，这标志着红孩子从单一区域市场向全国市场迈进。
同时，红孩子却遇到了地域性保护问题，相比于其他电子商务网站，问题的棘手性远比转变商业模式要难得多。
“当时，刚好也是第一次融资。
”徐沛欣说，“但地方保护主义非常严重，进军天津市场时，供应商不供货。
进军沈阳市场时，我们遭到供应商恐吓，还有黑社会的敲诈。
进军南京市场时，甚至有人拿油漆泼我们。
”在徐沛欣看来，很多困难，既是预料之中，又是意料之外。
“所以说，创业容易壮大难。
很多时候，困难都不是来自于自身，而是外界环境的阻力。
”徐沛欣感慨，“原先供货体系是本地化的，但红孩子进入当地市场打破了原先格局，实行全国化的统采统售，这引起当地供应商的强烈不满。
”如今，红孩子已将分公司扩展到上海和杭州等全国几十座城市。
除战略要地扩展外，红孩子还对其产品线进行了大扩展。
“目前红孩子已经有母婴、健康、家居、化妆、幼教以及礼品等六个事业部，改变了过去只有母婴单一产品线。
”目录“革命”作为B2C师长级的企业，卓越、当当的前进脚步似乎显得有些迟缓。
“红孩子在成立的第一年便开始盈利，净利润更是稳步增长。
”徐沛欣介绍。
在红孩子公司内部，有一样东西是最为“走俏”的，它每天都在红孩子的各部门之间保持着极高的使用率和流通速度：一本德国OTTO公司的2006年销售目录册。
厚厚的1250页的OTTO目录边角已被翻得起了毛，以OTTO为参照、为目标，似乎已成了红孩子内部不成文的规定。
OTTO是一家年销售额能达到200亿欧元的国际目录销售企业，而红孩子就是要向世界知名的OTTO看齐：做中国目录销售企业的领跑者。
第2章-B2C失败案例-红孩子-苏宁收购红孩子案例
谢谢观看！
PPT制作：袁国锋
红孩子的品牌幵丌强但基层运营客服团队和长期以来建立医院dm直邮目录营销体系还在这正好是易购速度扎根母婴市场最需另一方面另一方面偏重家电偏重家电尤其大家电尤其大家电市场让苏宁的发展束缚住了市场让苏宁的发展束缚住了手脚更让其不在京东的博弈中被抓住软肋手脚更让其不在京东的博弈中被抓住软肋刘强东迫其线上线下同价线上线下同价
2012年9月25日，苏宁易购以 6600万美元的价格全资收购母 婴B2C平台红孩子，使之前的传 闻成为现实，成为近期最为令人 震动的电商并购案。
红孩子 为何要卖？
母婴网购市场
消费辐射时段太短 用户黏着度低
致命缺点：
母婴市场主要由三个区间组成: 母婴网购市场可能诞生一笔 第一个区间是0岁，即孩子出生前、妈妈怀 独立的大生意吗 ? 孕期间的用品，量比较小 ; 答案是： 第二个区间是0至1岁，主要消费品是尿片和 奶粉，量很大但毛利很低(甚至不如图书)，算上物流 仓储等成本是赔钱的; 第三个区间是1至2岁，主要是儿童服装、教 育类产品，竞争又很激烈”。
选择
• 在创业团队内讧发生之时，2008年底，红孩子已 经走到了一个十字路口。 • 在红孩子的一个VC股东看来，红孩子向互联网转 型势在必行。而这一判断，也最终影响了他在 “更看重效益的李阳”和“更看重规模的徐沛欣” 之间作出的选择。“在零售导向的电子商务生意 里，最重要的是规模，我不介意公司短期内没有 盈利。”他说
抛弃
• 从2010年起，骆启迪便停止了与红孩子的合作， 却开始向京东、1号店等平台供货
苏宁
为何要买?
正如上述 母婴网购市场有着种种的缺陷 那么苏宁为什么要出手接这个“烂摊子”?
一. 团队 二. 供应链体系。
苏宁目前的“大跃进”式的增长主要靠促销， 想要将促销形成做成常态，后端供应链和团队更 重要。红孩子的品牌并不强，但基层运营、客服 团队，和长期以来建立医院、DM(直邮目录营销) 体系还在，这正好是易购速度扎根母婴市场最需 要的。
苏宁电器收购红孩子分析
资本运营论文论文题目苏宁电器收购红孩子分析学院商学院专业年级12级人力资源姓名学号指导教师（2013年4月25日）一﹑公司简介苏宁电器，全称：苏宁云商集团股份有限公司。
苏宁是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1600多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。
2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
苏宁电器连锁集团股份有限公司被巴菲特杂志、世界企业竞争力实验室、世界经济学人周刊联合评为2010年（第七届）中国上市公司100强，排名第61位。
2013年胡润民营品牌榜，苏宁以956.86亿元品牌价值，排名第九位。
红孩子商场于2004年3月成立，致力于通过目录和互联网为用户提供方便快捷的购物方式和价廉物美的产品。
成立以后发展速度迅猛，现在已经是中国最大的母婴、化妆、食品、生活品类B2C网站。
专注为时尚、前瞻、自主、注重生活品质的消费者会员人群服务。
经过6年的发展，除了购物网站，红孩子公司还利用DM目录、呼叫服务中心、特别联盟等多种渠道，通过12家分公司覆盖全国16个省市区域，为消费者会员提供随时随地、方便、安全的购物服务二﹑苏宁电器收购红孩子的背景及原因分析当下中国母婴网络购物市场交易规模庞大。
艾瑞咨询数据显示，2012年中国母婴网络购物市场交易规模将达到610亿元，约占中国网络购物整体市场的4.3%。
2010年5月，京东商城宣布涉足母婴业务。
2011年，当当网也涉足这一领域。
当京东商城和当当网凭借用户和流量规模、品牌等资源的强势进驻这一领域后，作为垂直领域细分网站，红孩子的压力日渐明显。
2011年年底，当当网CEO李国庆公开宣布，当当母婴类商品月销量达3000万，增长率超过300%，已经超越了红孩子。
今年5月，京东宣称其母婴频道3月销售额突破1亿元，成为中国母婴B2C行业第一。
新零售转型成功案例
新零售转型成功案例近年来，随着消费者购物习惯的变化和技术的进步，新零售理念逐渐兴起，许多传统零售企业纷纷开始转型以适应这一趋势。
本文将介绍几个成功的新零售转型案例，从中我们可以看到企业如何通过创新和变革，实现了业务的快速发展。
第一家成功案例是中国最大的母婴用品连锁超市——红孩子。
在过去的几年里，红孩子面临着线下店铺运营成本高昂、库存管理不灵活等问题。
为了解决这些难题，红孩子决定进行新零售转型，将线上和线下结合起来。
他们推出了一款名为“红孩子云店”的APP，通过这个平台，消费者可以在线上选购商品后选择自提或者到线下实体店体验，实现了线上线下的融合。
红孩子还在实体店内增设了智能购物车，消费者可以通过手机扫码加购物车，然后直接走出店门，购物车内的商品会自动结算并从用户指定的支付账户中扣款。
这种新零售模式在提高购物便利性的同时，也大大减少了成本和库存压力，为红孩子带来了可观的利润增长。
第二家成功案例是美国连锁超市巨头沃尔玛。
沃尔玛意识到传统的大型超市模式已经不能满足现代消费者的需求，因此他们开始进行新零售转型。
沃尔玛加大了对电子商务的投入，开设了自己的网上商城，并且积极推广“网上下单，到店取货”的服务。
此外，沃尔玛还引入了智能技术，例如自动化仓储系统和机器人辅助采购等，以提高效率和减少人力成本。
更重要的是，沃尔玛还改变了传统的供应链模式，与供应商建立了紧密的合作关系，实现了快速补货和库存管理的优化。
这一系列变革使得沃尔玛不仅保持了传统实体店的竞争优势，还将其线上线下业务通过巧妙的整合，形成了全面的零售生态圈。
另一个值得一提的成功案例是星巴克。
尽管星巴克是一家饮品零售企业，但其新零售转型的经验对其他行业也有很大的借鉴意义。
星巴克通过引入移动支付和会员制度，充分利用了消费者的智能设备和个人数据。
顾客可以通过手机APP下单并支付，然后到店里只需领取即可，不需要排队等待。
而且，在消费者频繁消费后，星巴克会根据他们的消费习惯和偏好，个性化推送优惠券和活动信息。
红孩子案例分析
红孩子案例分析——f12022206冯心澄1、 通过红孩子所处的行业特征和竞争对手特点，做五力模型分析。
现有企业间的竞争：母婴童用品这个行业容量非常大，市场规模接近10000亿元，并且每年保持着20%左右的复式增长。
并且80后新妈妈的特点是：“求优性、求便性、差异性”。
她们对购买孩子所需产品和服务的需求，已经跑到目前产品和服务提供商的前面，他们的很多需求得不到满足。
现有竞争者的数目众多，不但有有雄厚资金背景的孩子王，还有强大的电商背景的当当淘宝京东等，而且母婴市场存在产品缺乏差异性和较低的转换成本的现象，消费者的转化成本越低，竞争对手就越容易提供特别的价格和服务来吸引客户，面对形形色色的竞争对手，红孩子在这一点上，既没有雄厚的资金背景可以为吸引客户采取促销，也没有响当当的名声来博得客户的眼球。
潜在进入者的威胁：中国当前的母婴童用品零售市场的行业结构，是一个典型的哑铃型，上游的供应商超过4万家，包括很多有意开拓国内市场的外贸企业，下游的消费者也非常庞大，尽管门店数量很多，但绝大部分都是规模不大的单店，没有体量较大的连锁门店，存在着被整合的机会。
而且母婴行业的进入壁垒并不是很高，没有高额的资本需求，对于红孩子这个同为新兴企业并不乐观。
替代品的威胁：对于母婴行业来说，替代品较少，没有很大的威胁。
供应商讨价还价的能力：供应商们可能通过提价或降低所购产品或服务的质量的威胁来向某个产业中的企业施加压力，但是在本案例中，供应商们并非处于垄断的地位，所以来自供应商的压力也较小，企业可以通过和议价能力较弱的小企业进行合作来降低成本、提高利润。
购买者的讨价还价能力：由于市场竞争者多、消费者转换成本低，所以议价能力比较高，而且在本案例中，母婴产品多为必需品，所以对成本的控制很敏感，多要求供应商提供更低的价格、更好的质量和服务更全面的产品。
2、通过案例信息或查阅其他资料，请给出红孩子的EFE矩阵，并做说明。
外部因素评价矩阵关键外部因素权重评分加权分数机会：1、母婴童用品行业容量非常大0.1030.302、消费者不断增加的消费能力0.0520.100.1020.203、消费者在母婴童消费方面的观念提升4、网络的普及和兴起0.1040.405、母婴童行业利润大0.0530.156、计划生育政策的放开0.0510.05威胁：1、竞争对手众多0.2010.202、消费者的转换成本低0.1510.153、产品差异化程度低0.1020.204、消费者对产品的要求高0.1010.10总计 1.00 1.85在机会因素中，行业容量和消费者的消费能力都是一个企业在进入新兴行业时必须看到的问题，而且在本案例中，红孩子作为个电商，网络的普及程度也是不得不考虑的因素，又因是母婴童行业，现在国内普遍重视孩子的教育和生活状况和母亲坐月子观念的转变等，也有利于该行业的发展。
红孩子_精准营销电子商务模式_白玫
红孩子_精准营销电子商务模式_白玫在当今数字化的时代，电子商务已成为商业发展的主要趋势之一。
作为中国领先的母婴用品电商平台，红孩子充分利用精准营销的电子商务模式，成功地占据了市场份额并取得了卓越的成绩。
本文将深入探讨红孩子所采用的精准营销电子商务模式，并分析其优势和取得成功的关键因素。
一、企业背景介绍红孩子是中国知名的母婴用品电商平台，成立于2004年。
作为中国最早的婴童产品电商之一，红孩子通过线上线下优化的销售模式，成功打造了一个一站式的母婴购物平台。
它与各大品牌建立深厚的合作关系，为消费者提供优质的产品和专业的服务。
红孩子的成长与其独特的精准营销电子商务模式密不可分。
二、精准营销的定义与特点精准营销是一种基于数据分析和个性化营销的电子商务模式。
它通过收集和分析用户的行为、偏好和需求，将精确的营销信息传递给目标消费者，从而提高销售转化率和用户满意度。
与传统的广告宣传相比，精准营销更注重个性化和定制化的传播方式，能够更好地满足消费者的需求。
三、红孩子的精准营销策略分析1. 用户画像建立红孩子通过用户注册、订单数据等手段，建立了丰富的用户画像数据库。
基于这些数据，红孩子能够准确地分析用户的购买偏好、消费习惯等信息，从而为用户提供个性化的推荐和定制化的服务。
2. 数据分析与挖掘红孩子运用大数据分析技术，将海量的用户数据进行深入分析和挖掘。
通过数据分析，他们能够发现用户群体的共同特点和需求，精准地找到目标受众，制定相应的营销策略。
3. 个性化营销方案基于用户画像和数据分析的结果，红孩子制定了个性化的营销方案。
他们通过短信、电子邮件、微信等渠道，向用户发送定制化的推广信息和优惠券，提高用户的购买欲望和忠诚度。
4. 社交媒体运营红孩子充分利用社交媒体平台，与用户建立起互动和沟通的渠道。
他们借助微信、微博等社交媒体平台，发布有关母婴知识、产品新闻等内容，提高用户对红孩子品牌的认知度和好感度。
四、红孩子精准营销模式的优势1. 提高销售转化率红孩子通过精准营销模式，能够更加准确地了解用户的需求和购买行为，因此能够提供更加符合用户需求的产品和服务。
某商城电子商务案例分析
红孩子商城电子商务案例分析专业：国贸081601姓名：XXX学号：XXXXXX一、红孩子商城电子商务模式红孩子于2004年3月成立，红孩子网站于2004年7月上线，是一个B2C 网上商店，该网站极力于经过议定目录和互联网为用户提供容易敏捷的购物方式和价廉物美的产品。
任职理念：客户就是父母，尽一切不妨为客户做好每一件事；让客户不但仅感受我们专业，更感到温温暖贴心。
成立两年多以来起色速度迅猛。
二、红孩子商城的基本情况汇总目前红孩子商城是一家经营有母婴用品、装饰品、强健产品、自选礼品，家居产品五条产品线，并以低廉的代价、优良的服务站稳了脚跟，成为中国抢先的目录贩卖商。
经过两年多的发展，红孩子已拥有员工800多名。
在华北地域拥有16家加盟店，日销售额超出跨越100万，全国日解断定单6000张的企业。
且造成了普及全国的四大地区（华北、西南、华中、华东）触及七大都邑（北京、天津、沈阳、大连、武汉、南京、上海）。
从而形成全国同一推销、统一配货，低落进货本钱。
红孩子公司正在从一个专业的母婴渠道销售商变化成一个面向家庭的购物平台。
“红孩子”在中国母婴用人品业内似一朵绚丽的奇葩吸收了业内人士的存眷和好评，已经成为ALEXA全球排名第一的中文婴幼行业网站，是独一同时与网易、TOM、中华网、新浪四大门户网站团结的互联网商城。
三、红孩子网站的网络定位红孩子的供应商全部是厂商和厂商指定的代理商和经销商，所售出的产品都是通过正规进货渠道购进的正牌商品，与亲临商场选购的商品享受同样的质量保证。
配送服务：承诺客户购物不设起订，免费送货，并在订单确认24-96小时之内收到货物。
每一位配送专员穿着红孩子统一的工作制服并佩戴胸卡。
值得注意的是，红孩子也拥有自有品牌——redbaby系列婴幼用品。
红孩子凭借独特的业务模式，良好的发展势头和优秀的核心团队，先后顺利吸引到美国著名风险投资公司北极光、NEA、KPCB共计3500万美金的三轮融资。
红孩子商城案例分析
没落篇
五.错失时机：京东当当的绞杀战
在创始人离职、VC强势、内部斗争激烈之际，红孩子错失了由目录转型互联网的时 机，错失了扩大市场份额的时机。不幸的是，这不是2004年，也不是2008年，市场不同 情落后者。红孩子成为了京东、当当等平台的绞杀对象。
2009～2011年，别人在发展，红孩子内部却在进行不停地斗争，错过了这个最好的 发展时间段。 更可怕的是，斗争逐渐从少数人延伸至整个管理层。“2008年，红孩子开 始大力引进职业经理人，这些人一进来就拿高薪，但早期的创业高管却拿很低的薪水， 比如很多分公司老总一开始月薪只有3000，业绩没完成时一分钱都拿不到。后面引进了 所谓职业高管，做你的下属，工资是你的几倍，承担的责任却是你的一半，自然许多老 员工心态不平衡。”红孩子内部人士分析，红孩子过早地引进职业经理人，而且没处理 好职业经理人与创业团队之间的关系，是导致内斗升级的核心原因。
案例分析 红孩子的辉煌与没落
案例背景（红孩子的诞生）
四
2004年初的一个晚上，徐沛欣、杨涛、李阳和郭涛几个朋友下班之后在北京京瑞饭店的咖
个 父
啡厅聚会，聊起国内的B2C行业。当时，徐沛欣正在做投资，著名的电视剧《乔家大院》就是 由他投资拍摄，而他的三个朋友都曾在慧聪担任过高管，也都自己创办过公司。
辉煌篇
小结：
红孩子依据奇异的业务模式，良好的发展势头和优秀的核心团队，经过 几年行销中心、采购中心以及营运中心为体系；零售、传媒、物流、金融为 四驾的发展，红孩子已经确立了以客户为中心；以目录及网站为渠道；以马 车的整体运营模式。现在，红孩子凭借高品德的精选产品，专业的客户服务， 赢得了全国超过百万家庭会员的信任和支持。
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案例背景（红孩子的诞生）
四
2004年初的一个晚上，徐沛欣、杨涛、李阳和郭涛几个朋友下班之后在北京京瑞饭店的咖
个 父
啡厅聚会，聊起国内的B2C行业。当时，徐沛欣正在做投资，著名的电视剧《乔家大院》就是 由他投资拍摄，而他的三个朋友都曾在慧聪担任过高管，也都自己创办过公司。
辉煌篇
三.母亲+孩子
家庭用品尤其是母婴市场的特殊性是红孩子得以迅速成长的另一个重要原因。 新生婴儿的分散性和阶段性(0～3岁)使得传统的实体零售店面临的母婴用品市场需求 往往具有很强的波动性特征。而目录和互联网则天然地具有将母婴用品市场分散的 不稳定需求转化成集中稳定需求的“本能”。
红孩子通过花花绿绿的产品目录和互联网已经吸引了超过60万的活跃会员。在大 量活跃会员的基础上，红孩子将产品线从起家时的母婴用品顺势延伸到了预定的化 妆品、家居、健康和礼品等领域，开始真正转型为家庭用品目录销售商。
没落篇
四.创投人之间的流血斗争
从2004年成立至今，红孩子总共进行了6轮公开以及非公开的融资。这6次融资中， 主要由北极光、NEA、凯旋创投等投资机构完成，融资总金额达到1.2亿美金。
在此过程中，创业者却接连离开。2007年，郭涛因另外的创业机会离开。2008年， 李阳被VC驱逐出红孩子。2011年1月，红孩子执行总经理杨涛以“长期休假”的方式离 职。而剩下的唯一一位创始人、CEO徐沛欣则被红孩子内部人士认为已经淡出了红孩子 的管理。
急剧的扩张行动使得红孩子账上的资金再度吃紧。好在此时投资人已经可以清楚地 看到红孩子未来的美景，2006年10月，红孩子仅仅出让10%的股份就获得了NEA和北极 光领导的第二轮300万美元投资。
在资本的支持下，红孩子以“自北向南，自东向西”的方式先后在沈阳、上海、南 京、武汉、苏州、无锡、大连、杭州、成都等11个城市建立了分公司，而且分公司开设 到哪里，红孩子的“北京模式”就复制到哪里。
辉煌篇
小结：
红孩子依据奇异的业务模式，良好的发展势头和优秀的核心团队，经过 几年行销中心、采购中心以及营运中心为体系；零售、传媒、物流、金融为 四驾的发展，红孩子已经确立了以客户为中心；以目录及网站为渠道；以马 车的整体运营模式。现在，红孩子凭借高品德的精选产品，专业的客户服务， 赢得了全国超过百万家庭会员的信任和支持。
技术有限公司正式成立。
红孩子商城简介：
红孩子于2004年3月成立，致力于通过目录和互 联网为用户提供方便快捷的购物方式和价廉物美的
产品。成立以后发展速度迅猛，现在已经是中国最 大的母婴、化妆、食品、生活品类B2C网站。专注为 时尚、前瞻、自主、注重生活品质的消费者会员人 群服务。经过6年的发展，除了购物网站，红孩子公 司还利用DM目录、呼叫服务中心、特别联盟等多种 渠道，通过12家分公司覆盖全国16个省市区域，为 消费者会员提供随时随地、方便、安全的购物服务。
红孩子商城坚持以消费者需求为导向，以电子商
务为平台，以数据库营销为特色，红孩子已经拥有 300万消费者会员。2013年4月1日起，红孩子将作为 苏宁易购母婴频道存在，在苏宁易购点击母婴频道
后，直接跳转至红孩子网站；而红孩子网站还将独 立存在。*
红孩子商城logo
辉煌篇(成功原因有五)
一.1+3 模式
2004年3月，红孩子公司在北京正式成立。起 初，红孩子注册资本为200万元人民币：徐沛欣 和郭涛各自出资40万元人民币;李阳、杨涛各自出 资60万元人民币。最初,徐沛欣等4人在红孩子公 司中持有的股份以各自的出资额为限。
4位出资人当中,只有郭涛没有参与红孩子公 司具体的管理工作;出资最少的徐沛欣任CEO;出资 最多的李阳、杨涛均担任执行总经理。拥有投资 银行贝尔斯登(Bear Stearns C0mpanies Inc)背景的 金鹏则出任红孩子财务顾问一职。徐沛欣相信这 是一种比较“稳定合理的组织架构”。
没落篇
二.百货化过急：缤购网花费巨大颗粒无收
外界总认为红孩子百货化路线太晚，在内部人员看来，实际上是走得太急。 2009～2010年，红孩子高层讨论最多的问题是定位问题，此时红孩子成立已经五年 时间了。“高层开会，有人认为红孩子三个字，承载的东西无法太多，只能卖小孩子的 东西。所以做百货的时候，很脑残地再做一个网站缤购网。”红孩子母婴品类的相关负 责人对亿邦动力网透露。 今天回头去看，红孩子这一决策显得十分可笑。“当当和京东百货化另外建了一个 新网站吗?单独建一个百货平台，客户从哪里来?缤购做了2年，广告费就花了1个多亿， 但是几乎没有什么流量。2010～2011年，红孩子把大部分资金投资在缤购网上，反而把 母婴抛弃了。”上述红孩子母婴品类的相关负责人表示。 直到2012年年初，红孩子COO 陈爽才做了调整，把重点围绕母婴和女性产品。“如果不是年初做的调整，把母婴这一 核心品类做好，估计苏宁也不会买了。”据接近红孩子高层的人士透露，这是红孩子后 来实际操盘人陈爽也非常庆幸的。 实际情况也如上述分析一样，苏宁在收购红孩子的新闻发布会上，几乎没有提及缤 购网，可见在收购者眼中，百货的价值远不如一个做深做细的垂直品类。
四.重整产业链
红孩子和传统的超市做的事情本质上没有什么差异，惟一的差别在于做事情的方式。 红孩子从事的目录和网络销售对于信息技术的依赖程度更深，要求供应商、物流、财务 结算、订单、客户服务等系统之间更为紧密地衔接与配合，只有这样电子商务的优势才 能真正发挥出来。
辉煌篇
五.复制北京模式
包括母婴用品在内的家庭用品市场具有很强的地域性特征。在北京市场的实验行动 日趋完善之际，红孩子迅速走向了异地扩张之路。但是对于期初资金只有200万元人民 币的红孩子来说，扩张行动首先需要获得资本的支持。
2006年马健阳加入红孩子，至此，红孩子1 （CEO）+3（执行总经理）的管理架构正式成型。
杨涛任
执行总 经理
2006年马健阳加入 并任执行总经理
徐沛欣任CEO
李阳人执 行总经理
辉煌篇
二.目录+互联网+呼叫中心
快速反应的前提是找准市场:红孩子通常都会给潜在的客户贴上十几个标签,并且只 会给那些符合标签要求的客户发放产品目录。
在动荡中，红孩子的业绩由盛转衰。公开资料显示，2008年红孩子的销售收入近10 亿元，2009年与2010年收入为15亿元左右。但是，红孩子2011年便停止增长，收入同样 是15亿元，2012年更是被爆亏损。
没落篇
五.错失时机：京东当当的绞杀战
在创始人离职、VC强势、内部斗争激烈之际，红孩子错失了由目录转型互联网的时 机，错失了扩大市场份额的时机。不幸的是，这不是2004年，也不是2008年，市场不同 情落后者。红孩子成为了京东、当当等平台的绞杀对象。
其实,目录销售在中国并非新生事物。从最初不被人们接受,到如今规模逐渐壮大,每 个成功的目录销售公司背后都有很多故事。从十多年前的麦考林、小康之家到眼下的红 孩子,目录销售在中国正在渐入佳境。
随着时间的推移，网络销售在红孩子渠道中的比重仍然延续着上升的趋势。 支撑红孩子目录销售的则是其在全国发行的98万份母婴产品目录、近30万份化妆品 目录以及超过20万份的家居和健康目录。红孩子一本产品目录的成本大约在7元人民币 左右。不过由于发行量较大，产品供应商的广告不仅覆盖了红孩子的目录成本，而且还 给红孩子带来了不菲的利润。 在目录和互联网之外，红孩子超过260个座席的呼叫中心不仅能够提供呼入服务， 而且能够提供主动放弃母婴大本营：错失成为最大的母婴网站
彼时红孩子的势头丝毫不输给今天的京东商城。 到了2009年，市场竞争环境有所改变，淘宝如日中天，京东年销售额连续三倍增长， 网购对目录销售的冲击人所共识，同样以目录销售起家的服装公司麦考林在2009年底便开 始重点推麦网，营销费用据有些媒体报道有近亿元。 “没有广告资源支持，甚至连系统才刚刚打通，红孩子线上业务一年做到1个亿，当当 全公司在做也只有4个亿的销售额，可见母婴网上销售的趋势多么明显。但是公司董事会 认为母婴品类已经做到一定程度，需要放开手做百货。”上述高管告诉亿邦动力网，红孩 子决定百货化之后，把大部分的精力和人力全部用在百货上，基本停止了对母婴品类的投 入，于是从2009年之后红孩子的核心用户逐渐流失。 这位创始人认为，红孩子在母婴这一核心品类还没做到足够强的时候就开始做百货注定凶 多吉少。“大家说，孩子到了三岁，妈妈客户就会流失。实际上红孩子很早就在讨论如何 留住妈妈用户，所有的产品线都围绕妈妈来延伸，但是后面路线越走越偏，2007年品类开 始扩展到男性用户为主的3C数码，什么好卖卖什么，自己的核心品类还没做好，后面就 乱了阵脚。”
六.强势VC们的博弈
VC们的强势既是造成红孩子创始人离职缺失的重要原因，也是搞得红孩子如此不堪 的原因之一。
没落篇
小结：
谁还会记得红孩子是第一个自建物流、第一个在全国各地建分公司、第 一个拿到超过2500万美金的B2C网站?终有一天，红孩子曾经创下的许多第一 也都会慢慢被人淡忘，就算提及，也只是惋惜红孩子的作料而已。
2009～2011年，别人在发展，红孩子内部却在进行不停地斗争，错过了这个最好的 发展时间段。 更可怕的是，斗争逐渐从少数人延伸至整个管理层。“2008年，红孩子开 始大力引进职业经理人，这些人一进来就拿高薪，但早期的创业高管却拿很低的薪水， 比如很多分公司老总一开始月薪只有3000，业绩没完成时一分钱都拿不到。后面引进了 所谓职业高管，做你的下属，工资是你的几倍，承担的责任却是你的一半，自然许多老 员工心态不平衡。”红孩子内部人士分析，红孩子过早地引进职业经理人，而且没处理 好职业经理人与创业团队之间的关系，是导致内斗升级的核心原因。
总结：
通过母婴产品的销售，红孩子本来可以实现征服一个家庭的诺曼底登陆，也就是说 如果你征服一个妈妈或者准妈妈有可能就是征服了一个家庭，如果这个主妇，这个购买 你商品的妈妈和准妈妈对你形成了一种强烈的品牌认知的时候，她会相应的购买你其他 产品。