红孩子商城案例分析

六.强势VC们的博弈
VC们的强势既是造成红孩子创始人离职缺失的重要原因，也是搞得红孩子如此不堪 的原因之一。
没落篇
小结：
谁还会记得红孩子是第一个自建物流、第一个在全国各地建分公司、第 一个拿到超过2500万美金的B2C网站?终有一天，红孩子曾经创下的许多第一 也都会慢慢被人淡忘，就算提及，也只是惋惜红孩子的作料而已。
没落篇(原因有六点)
一.放弃母婴大本营：错失成为最大的母婴网站
彼时红孩子的势头丝毫不输给今天的京东商城。 到了2009年，市场竞争环境有所改变，淘宝如日中天，京东年销售额连续三倍增长， 网购对目录销售的冲击人所共识，同样以目录销售起家的服装公司麦考林在2009年底便开 始重点推麦网，营销费用据有些媒体报道有近亿元。 “没有广告资源支持，甚至连系统才刚刚打通，红孩子线上业务一年做到1个亿，当当 全公司在做也只有4个亿的销售额，可见母婴网上销售的趋势多么明显。但是公司董事会 认为母婴品类已经做到一定程度，需要放开手做百货。”上述高管告诉亿邦动力网，红孩 子决定百货化之后，把大部分的精力和人力全部用在百货上，基本停止了对母婴品类的投 入，于是从2009年之后红孩子的核心用户逐渐流失。 这位创始人认为，红孩子在母婴这一核心品类还没做到足够强的时候就开始做百货注定凶 多吉少。“大家说，孩子到了三岁，妈妈客户就会流失。实际上红孩子很早就在讨论如何 留住妈妈用户，所有的产品线都围绕妈妈来延伸，但是后面路线越走越偏，2007年品类开 始扩展到男性用户为主的3C数码，什么好卖卖什么，自己的核心品类还没做好，后面就 乱了阵脚。”
急剧的扩张行动使得红孩子账上的资金再度吃紧。好在此时投资人已经可以清楚地 看到红孩子未来的美景，2006年10月，红孩子仅仅出让10%的股份就获得了NEA和北极 光领导的第二轮300万美元投资。
在资本的支持下，红孩子以“自北向南，自东向西”的方式先后在沈阳、上海、南 京、武汉、苏州、无锡、大连、杭州、成都等11个城市建立了分公司，而且分公司开设 到哪里，红孩子的“北京模式”就复制到哪里。
下来也非常困难。恰巧这四人中有三位不久前喜得贵子，初为人父的他们敏感地觉察到母婴产
意 品蕴含着巨大的商机。虽然这个行业已有一些类似的企业，但都只是区域性的，没到一家或几
家独大的局面，为时并不算晚；另外，母婴是个标准产品最多的行业，做B2C只有标准化强的
产品才容易被客户接受。
“我们三个都刚生孩子，能亲身感受到这里面有巨大的商机；我们也亲身感受到这个市场有
2006年马健阳加入红孩子，至此，红孩子1 （CEO）+3（执行总经理）的管理架构正式成型。
杨涛任
执行总 经理
2006年马健阳加入 并任执行总经理
徐沛欣任CEO
李阳人执 行总经理
辉煌篇
二.目录+互联网+呼叫中心
快速反应的前提是找准市场:红孩子通常都会给潜在的客户贴上十几个标签,并且只 会给那些符合标签要求的客户发放产品目录。
2004年中国的C2C、B2B非常火爆，而B2C却陷入低谷。四个人在一番热火朝天的论辩后，
亲 一致认为B2C行业的价值被大大低估了，中国的B2C市场广阔，大有前途。四个人谋划着建立一
的 创
个以目录和互联网为销售平台的商业模式，然而卖什么样的产品却是一个棘手的难题。 图书、音像、软件等市场早已被当当、卓越所瓜分，从头做起，不说做大做强，就是生存
什么问题，我们会碰到什么问题。其实我们要做的，就是提供改变中国老百姓购买方式的一站
式购物服务。”徐沛欣说。当他们探讨完各种细节，已是次日的凌晨五点。
在对宏观市场和微观市场作了更充分的调研及前期准备后，徐沛欣、杨涛、李阳和郭涛四人
拿出自己的家底，共投入120万元，2004年3月，红孩子母婴网站亮相，6月，北京红孩子信息
总结：
通过母婴产品的销售，红孩子本来可以实现征服一个家庭的诺曼底登陆，也就是说 如果你征服一个妈妈或者准妈妈有可能就是征服了一个家庭，如果这个主妇，这个购买 你商品的妈妈和准妈妈对你形成了一种强烈的品牌认知的时候，她会相应的购买你其他 产品。
案例分析 红孩子的辉煌与没落
案例背景（红孩子的诞生）
四
2004年初的一个晚上，徐沛欣、杨涛、李阳和郭涛几个朋友下班之后在北京京瑞饭店的咖
个 父
啡厅聚会，聊起国内的B2C行业。当时，徐沛欣正在做投资，著名的电视剧《乔家大院》就是 由他投资拍摄，而他的三个朋友都曾在慧聪担任过高管，也都自己创办过公司。
没落篇
二.百货化过急：缤购网花费巨大颗粒无收
外界总认为红孩子百货化路线太晚，在内部人员看来，实际上是走得太急。 2009～2010年，红孩子高层讨论最多的问题是定位问题，此时红孩子成立已经五年 时间了。“高层开会，有人认为红孩子三个字，承载的东西无法太多，只能卖小孩子的 东西。所以做百货的时候，很脑残地再做一个网站缤购网。”红孩子母婴品类的相关负 责人对亿邦动力网透露。 今天回头去看，红孩子这一决策显得十分可笑。“当当和京东百货化另外建了一个 新网站吗?单独建一个百货平台，客户从哪里来?缤购做了2年，广告费就花了1个多亿， 但是几乎没有什么流量。2010～2011年，红孩子把大部分资金投资在缤购网上，反而把 母婴抛弃了。”上述红孩子母婴品类的相关负责人表示。 直到2012年年初，红孩子COO 陈爽才做了调整，把重点围绕母婴和女性产品。“如果不是年初做的调整，把母婴这一 核心品类做好，估计苏宁也不会买了。”据接近红孩子高层的人士透露，这是红孩子后 来实际操盘人陈爽也非常庆幸的。 实际情况也如上述分析一样，苏宁在收购红孩子的新闻发布会上，几乎没有提及缤 购网，可见在收购者眼中，百货的价值远不如一个做深做细的垂直品类。
2004年3月，红孩子公司在北京正式成立。起 初，红孩子注册资本为200万元人民币：徐沛欣 和郭涛各自出资40万元人民币;李阳、杨涛各自出 资60万元人民币。最初,徐沛欣等4人在红孩子公 司中持有的股份以各自的出资额为限。
4位出资人当中,只有郭涛没有参与红孩子公 司具体的管理工作;出资最少的徐沛欣任CEO;出资 最多的李阳、杨涛均担任执行总经理。拥有投资 银行贝尔斯登(Bear Stearns C0mpanies Inc)背景的 金鹏则出任红孩子财务顾问一职。徐沛欣相信这 是一种比较“稳定合理的组织架构”。
在动荡中，红孩子的业绩由盛转衰。公开资料显示，2008年红孩子的销售收入近10 亿元，2009年与2010年收入为15亿元左右。但是，红孩子2011年便停止增长，收入同样 是15亿元，2012年更是被爆亏损。
没落篇
五.错失时机：京东当当的绞杀战
在创始人离职、VC强势、内部斗争激烈之际，红孩子错失了由目录转型互联网的时 机，错失了扩大市场份额的时机。不幸的是，这不是2004年，也不是2008年，市场不同 情落后者。红孩子成为了京东、当当等平台的绞杀对象。
辉煌篇
三.母亲+孩子
家庭用品尤其是母婴市场的特殊性是红孩子得以迅速成长的另一个重要原因。 新生婴儿的分散性和阶段性(0～3岁)使得传统的实体零售店面临的母婴用品市场需求 往往具有很强的波动性特征。而目录和互联网则天然地具有将母婴用品市场分散的 不稳定需求转化成集中稳定需求的“本能”。
红孩子通过花花绿绿的产品目录和互联网已经吸引了超过60万的活跃会员。在大 量活跃会员的基础上，红孩子将产品线从起家时的母婴用品顺势延伸到了预定的化 妆品、家居、健康和礼品等领域，开始真正转型为家庭用品目录销售商。
2005年12月，北极光和赛伯乐共同领投、NEA参与的红孩子第一轮250万美元融资到 位之后，红孩子在徐沛欣大学读书期间所在的那个城市，也是离北京最近的那个特大型 城市—天津开设了第一家区域性质的分公司。 在进行地域扩张的同时，红孩子的产品线也从母婴产品开始向化妆品、健康、家居、自 选礼品等产品线扩展，并且红孩子开始推出自有品牌——Redbaby系列婴幼用品。
技术有限公司正式成立。
红孩子商城简介：
红孩子于2004年3月成立，致力于通过目录和互 联网为用户提供方便快捷的购物方式和价廉物美的
产品。成立以后发展速度迅猛，现在已经是中国最 大的母婴、化妆、食品、生活品类B2C网站。专注为 时尚、前瞻、自主、注重生活品质的消费者会员人 群服务。经过6年的发展，除了购物网站，红孩子公 司还利用DM目录、呼叫服务中心、特别联盟等多种 渠道，通过12家分公司覆盖全国16个省市区域，为 消费者会员提供随时随地、方便、安全的购物服务。
2009～2011年，别人在发展，红孩子内部却在进行不停地斗争，错过了这个最好的 发展时间段。 更可怕的是，斗争逐渐从少数人延伸至整个管理层。“2008年，红孩子开 始大力引进职业经理人，这些人一进来就拿高薪，但早期的创业高管却拿很低的薪水， 比如很多分公司老总一开始月薪只有3000，业绩没完成时一分钱都拿不到。后面引进了 所谓职业高管，做你的下属，工资是你的几倍，承担的责任却是你的一半，自然许多老 员工心态不平衡。”红孩子内部人士分析，红孩子过早地引进职业经理人，而且没处理 好职业经理人与创业团队之间的关系，是导致内斗升级的核心原因。
没落篇
三.高管内斗：职业高管引进过早无人掌舵一盘散沙
红孩子在2009年自有品牌就卖得很好。“红孩子比当当还要早做自有品牌，而且卖 得非常不错，毛利也很好。” 后面没继续将自有品牌做下去，台面上的理由是返修和客 户投诉比较多，但红孩子内部人士认为桌子底下的理由更真实。“自有品牌的投诉比大 品牌多也很正常，但是红孩子母婴那时归李阳的老婆王爽在做，谁都无法插手，最后导 致内部斗争，本来一个很好的事情最后也没做好。”
红孩子商城坚持以消费者需求为导向，以电子商
务为平台，以数据库营销为特色，红孩子已经拥有 300万消费者会员。2013年4月1日起，红孩子将作为 苏宁易购母婴频道存在，在苏宁易购点击母婴频道
后，直接跳转至红孩子网站；而红孩子网站还将独 立存在。*
红孩子商城logo
辉煌篇(成功原因有五)
一.1+3 模式
四.重整产业链
红孩子和传统的超市做的事情本质上没有什么差异，惟一的差别在于做事情的方式。 红孩子从事的目录和网络销售对于信息技术的依赖程度更深，要求供应商、物流、财务 结算、订单、客户服务等系统之间更为紧密地衔接与配合，只有这样电子商务的优势才 能真正发挥出来。
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五.复制北京模式
包括母婴用品在内的家庭用品市场具有很强的地域性特征。在北京市场的实验行动 日趋完善之际，红孩子迅速走向了异地扩张之路。但是对于期初资金只有200万元人民 币的红孩子来说，扩张行动首先需要获得资本的支持。
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小结：
红孩子依据奇异的业务模式，良好的发展势头和优秀的核心团队，经过 几年行销中心、采购中心以及营运中心为体系；零售、传媒、物流、金融为 四驾的发展，红孩子已经确立了以客户为中心；以目录及网站为渠道；以马 车的整体运营模式。现在，红孩子凭借高品德的精选产品，专业的客户服务， 赢得了全国超过百万家庭会员的信任和支持。
其实,目录销售在中国并非新生事物。从最初不被人们接受,到如今规模逐渐壮大,每 个成功的目录销售公司背后都有很多故事。从十多年前的麦考林、小康之家到眼下的红 孩子,目录销售在中国正在渐入佳境。
随着时间的推移，网络销售在红孩子渠道中的比重仍然延续着上升的趋势。 支撑红孩子目录销售的则是其在全国发行的98万份母婴产品目录、近30万份化妆品 目录以及超过20万份的家居和健康目录。红孩子一本产品目录的成本大约在7元人民币 左右。不过由于发行量较大，产品供应商的广告不仅覆盖了红孩子的目录成本，而且还 给红孩子带来了不菲的利润。 在目录和互联网之外，红孩子超过260个座席的呼叫中心不仅能够提供呼入服务， 而且能够提供主动呼出销售服务。
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四.创投人之间的流血斗争
从2004年成立至今，红孩子总共进行了6轮公开以及非公开的融资。这6次融资中， 主要由北极光、NEA、凯旋创投等投资机构完成，融资总金额达到1.2亿美金。
在此过程中，创业者却接连离开。2007年，郭涛因另外的创业机会离开。2008年， 李阳被VC驱逐出红孩子。2011年1月，红孩子执行总经理杨涛以“长期休假”的方式离 职。而剩下的唯一一位创始人、CEO徐沛欣则被红孩子内部人士认为已经淡出了红孩子 的管理。