彼得杜拉克论领导力
彼得-杜拉克管理_绝无仅有的管理思辩
7 参考文献
什么是时间管理
时间管理是有效地运用时间，降低变动性。
时间管理的目的：决定该做些什么；决定什么事情不应该做。
时间管理最重要的功能：是透过事先的规划，做为一种提醒与指引。
一、无法管理外在的要求？应接不暇
主管最大的困扰就是，太多来自外界的干扰，随时得放下手边的工作去做别的事情。
“只有两门课对管理最有用：一是短篇小说写作，一是诗歌赏析。”
作为《中外管理》最为推崇的管理学家，本刊总编杨沛霆曾在“杜拉克（也被译作”德鲁克“）百年诞辰纪念”活动上，对其思想做过这样的高度提炼： “杜拉克管理思想给我们的影响有几点是重要的：第一，管理不是管别人，首先管好自己；第二，不要只看内部做得怎么样了，关键是用外部的输出来看我们内部的成就；第三，实践是管理之本。”
组织：个人感觉组织是GTD中的最核心的步骤，组织主要分成对参考资料的组织与对下一步行动的组织。对参考资料的组织主要就是一个文档管理系统，而对下一步行动的组织则一般可分为：下一步行动清单，等待清单和未来/某天清单。
等待清单主要是记录那些委派他人去做的工作，未来/某天清单则是记录延迟处理且没有具体的完成日期的未来计划、电子等等。而下一步清单则是具体的下一步工作，而且如果一个项目涉及到多步骤的工作，那么需要将其细化成具体的工作。
金律二:设立明确的目标
成功等于目标，时间管理的目的是让你在最短时间内实现更多你想要实现的目标;你必须把今年度4到10个目标写出来，找出一个核心目标，并依次排列重要性，然后依照你的目标设定一些详细的计划，你的关键就是依照计划进行。
金律三:改变你的想法
美国心理学之父威廉·詹姆士对时间行为学的研究发现这样两种对待时间的态度:“这件工作必须完成它实在讨厌，所以我能拖便尽量拖”和“这不是件令人愉快的工作，但它必须完成，所以我得马上动手，好让自己能早些摆脱它”。当你有了动机，迅速踏出第一步是很重要的。不要想立刻推翻自己的整个习惯，只需强迫自己现在就去做你所拖延的某件事。然后，从明早开始，每天都从你的list中选出最不想做的事情先做。
新世纪领导的6大能力(职场经验)
新世纪领导的6大能力(职场经验)领导，永远是个热门话题，近来大家对于领导的学习更为殷切。
美国总统林肯曾说，「过去承平时期的教条，不足以面对当前的狂风暴雨。
现在迭满了挑战，我们必须面对现在的状况，必须有新的思考、新的行动。
」这段话正是今天大家对于领导殷切期盼的原因，也是杜拉克基金会最新出版的《未来领袖II：新时代的愿景、策略与实践》（TheLeaderoftheFuture2：Visions，Strategies，andPracticesfortheNewEra）一书广受欢迎的原因。
彼得。
杜拉克是影响企业经营管理最为深远的大师，不仅奠定现代管理基础，所成立的基金会更是培养企业与非营利组织领导力的重要机构，经常结合重量级的管理学者开设课程，传递最新的管理知识。
其中还有一位关键人物，就是在十七年前与杜拉克一起创立基金会的法兰西丝。
贺赛苹（FrancesHesselbein）。
贺赛苹是杜拉克基金会的董事长，杜拉克曾在《纽约时报》的专访中说，「贺赛苹能够管理任何一家美国企业。
」她非常擅长掌握机会、扭转组织、鼓舞人心，让组织里面每个人都清楚了解组织的使命。
即使是原本松散的组织也难不倒她。
贺赛苹曾任美国女童军执行长，将上万人的童军组织运作得有使命、有条理，而且活力十足。
贺赛苹带领杜拉克基金会十七年，经常到世界各国、各大企业演讲领导力。
她在一九九六年结合编辑出版的《未来领袖》一书，不仅是美国《BusinessWeek》的畅销书，也是有史以来最畅销的领导力书之一，被翻译成二十八国语言。
ElNQv面对变动的新蓝图最近，贺赛苹再次结合包括彼得。
圣吉、查尔斯。
韩第等二十多位知名领导力学者，出版《未来领袖II》，响应最新的领导需求。
「我们面对的是个新世界，未来十年的领导人将面对全新、特殊的挑战，」贺赛苹指出她十年之后再次编辑领导书的原因，「大家需要面对变动的新蓝图，」有必要为新世代的领袖提供宝贵的建言。
未来的挑战到底有什么不同？未来的领导人到底该具备什么样的能力？《天下杂志》精选《未来领袖II》的内容，告诉你新世纪领导人该具备的六大新能力。
彼得杜拉克谈高效能领导
彼得〃杜拉克谈高效能领导书名：《彼得〃杜拉克谈高效能领导》作者：彼得〃杜拉克（Peter Drucker）美国管理协会则这样评价他：“如果说20世纪最伟大的发明是管理的话，那么彼得〃杜拉克无疑是最伟大的发明家。
”令人惊讶的是，这位1909年出生，如今96岁高龄的管理大师，依然著作不坠，还在去年又出版了其生平第一本德文书《领导未来》。
杜拉克书中说，一个好的领导者，并不一定就是个天生的领导者。
在他65年的顾问生涯中，与他共事过的几位出色的领导者，也都不是所谓天生的领导者。
他们拥有不同的人格特质，各有不同的主张和价值观，也各有不同的特长和弱点，从极端外向的到近乎遗世独立的都有。
但他们成功的原因是一样的，就是他们都坚定地奉行以下的八个原则。
他们会问：什么是必须做的？他们会问：什么是对企业有利的？他们会发展出一套行动方案。
他们会负起责任并做出决策。
他们会建立一个有效的沟通模式。
他们会专注于现有的机会。
他们会使会议具有建设性。
他们所想、所说的都会以“我们”为中心。
现在，让我们来看看这位管理大师在其2005年最新的力作之中，未来领导将是什么样子。
以下是本书的重点书摘：一个有效能的领导者会表现出的一项特点，就是他们会问：“什么是必须做的？”而不是“什么是我想做的？”只有当某人会问：“什么是必须做的？”并且看重那件事的时候，才能达到良好的效能。
反之，一个不会检视这个问题的领导者，不管他们有多大的潜能，都不能做出有效的发挥。
当1945年罗斯福总统（Franklin D. Roosevelt）死后，杜鲁门成为美国总统时，他很清楚他想做什么：他想完成由罗斯福总统主导的“新政（New Deal）”社会经济改革各项法案，本案因为第二次世界大战而停摆。
但是一旦问到：“什么是必须做的？”他就意识到必须将外交政策摆在第一位。
所以，杜鲁门总统每天工作的开始，就是用一些时间与外交和国防部长进行简短的商谈。
他的外交政策使他成为最有成就的美国总统。
韩第所总结的彼得.杜拉克的管理思想
韩第所总结的彼得〃杜拉克的管理思想学术界与媒体常用各种称呼表达对年逾70的英国管理学大师韩第的尊'f敬:哈业思想家"、"出色的教授＼嗅正内行的专家＼还有人称他为"英中国的国宝"。
对他的最大赞赏应当是:"在现实生活中,韩第比政府更能改变!这个世界。
"在韩第看来,算上他自己,全球真正的管理大师只有13人,而彼得〃杜拉克则是这群大师中的大师,是当之无愧的现代管理学第一人.凡是现在当红的管理概念,彼得〃杜拉克大概都早就讨论过了。
随你任选一个例子,很可能早在你出生之前杜拉克就已经写过有关那个观念的文章。
第一次世界大战爆发前5年,也就是1909年,彼得〃杜拉克出生于维也纳。
他当年提出的一些观念,虽然在提出之时完全颠覆了当时既有的观念,甚至显得有些荒谬可笑,但到了现在,我们已经对那些观念习以为常了。
例如,一般公认是他"发明"了管理这门学问。
当然,在那之前,人们就一直在从事管理的工作,但是人们无法讨论"管理"这件事,因为从来没有人定义过何谓管理。
在过去,"管理"这名词几乎不存在。
杜拉克曾经描述他拜访当时唯一公认的管理专家霍普夫的经过。
"我前去拜访霍普夫先生,他年事已高,而且有病在身。
他拥有全世界最大规模的管理书籍藏书室,这也是全世界唯一收藏管理书籍的藏书室。
他的藏书室非常大,收藏了成千上万本书。
可是当我看到他的藏书室时,我的心直往下沉。
他对我说,‘年轻人,我知道你对管理有兴趣。
'我答道,‘没错,先生。
'他说,‘我的藏书室里有关管理的书籍只有6本。
其余的都是关于保险、销售、广告和制造的书。
'后来我发现,那6本管理书籍当中,有3本其实跟管理不太有关系。
所以,几乎可以说当时根本就没有什么讨论管理的书。
那是在1954年发生的事。
霍普夫说的话等于是将管理和销售等其它领域做了区隔,这样的区隔到现在仍然是很重要的。
领导力读书心得
领导力读书心得领导力是一个非常重要的主题，它关乎着一个组织或团队的成功与否。
我最近读了一本关于领导力的书籍，以下是我对这本书的读后感和心得，总结成____字的文章。
这本书的作者是皮特·德鲁克（Peter Drucker），他是管理学领域的一位权威专家。
在本书中，他深入剖析了领导力的本质和要素，并提出了一些非常实用的方法和原则。
通过阅读这本书，我对领导力有了更深入的了解，也获得了一些能够在实际工作中应用的宝贵经验。
在书的开头，作者首先解释了领导力的定义。
他指出，领导力并不等同于权力或职位，而是一种能够影响他人并引导他们朝着共同目标努力的能力。
领导力是一种影响力，是一种推动变革的力量。
这个定义让我明白了领导力的真正意义，它并不仅仅在于指挥和控制他人，更重要的是能够激发团队的潜力，让他们充分发挥自己的才能。
在书的后几章中，作者介绍了一些关于领导力的基本原则和要素。
其中最重要的一点是，领导力是基于人的。
一个优秀的领导者必须善于管理人际关系，激发员工的工作动力，并根据每个员工的特点和潜力来调动他们的积极性。
领导者应该关注员工的发展，并提供必要的培训和支持，帮助他们不断提高自己的能力。
此外，作者还强调了领导者的责任感和正直性。
一个优秀的领导者应该具备良好的道德品质，正确对待事情，并保持高度诚信。
他们应该秉持公平的原则，并与员工保持良好的沟通和合作关系。
只有这样，他们才能够赢得员工的尊重和信任，从而更好地影响他们。
在书的进一步阅读中，作者还介绍了一些关于领导力的实践方法。
其中一种方法是设定明确的目标并制定相应的策略和计划。
领导者应该清楚地知道组织或团队的目标是什么，以及如何实现这些目标。
他们应该设定具体的指标，并设定相应的时间表，以便能够及时跟踪进展并进行调整。
此外，作者还提到了激励员工的重要性。
领导者应该关注员工的需求和动机，并根据员工的个性和兴趣，制定相应的激励措施。
这些措施可以包括提供奖励和认可，以及给予员工更多的责任和发展机会。
领导力开发__理论、方法与案例
导论技能培养目标从自我、组织和环境三个层面了解领导力的作用范围。
从引领、传导和效力三个维度分析领导力的开发途径。
从兴趣、快乐和结果三个导向理解领导力的开发目标。
技能培养要点帮助读者了解领导力的三个层面，即自我层面、组织层面和环境层面。
指导读者从自我管理做起，结合具体的企业和岗位职责开展组织管理，并在适应组织内外不断变化的环境的基础上及时调整工作的方向，使领导力在组织中更好地发挥作用。
引导读者从引领、传导和效力三个维度来解析领导力，让读者了解领导力在每个维度上的内容和要求，以及如何通过三个维度的配合，使领导力顺畅地落实到组织中的每个工作环节，带领组织朝正确的方向努力前行。
帮助读者树立目标意识，引导读者从兴趣导向、快乐导向和结果导向三类方向建立领导力的开发目标，并在实践中通过三类目标的结合，在客观把握外界环境的同时，适应组织发展现状，尊重个体需求，带领追随者们达到目标。
人群可以简单地划分为领导者和追随者两类。
真正的领导者往往把自己视作追随者，他们追随的是行业的趋势、技术的变革、人类的需求、普适的价值观和信仰。
他们的领导者地位很大程度上是他人公认的。
与之相反，追随者中有一部分人时时不忘以领导者自居，领导力开发——理论、方法与案例而少有忠实地追随他们的人。
历史上西汉和东汉两个皇后不同的角色扮演，至今仍不失启示价值。
一是汉武帝刘彻第一任皇后阿娇因骄狂而被废。
“金屋藏娇”的典故，讲的是汉武帝凭借与阿娇“娃娃亲”这层关系而得皇位，从此阿娇自恃拥立皇帝有功，极为骄悍而以领导自居，后被皇帝借“巫蛊事件”废除了其皇后尊位，过起了孤独凄凉的生活。
二是东汉王朝开国之君刘秀的第二任皇后阴丽华，主动放弃皇后位置而受到尊重。
《后汉书·皇后纪》：“仕宦当作执金吾，娶妻当得阴丽华”；《资治通鉴》：“近世光烈皇后虽友爱天至，而抑损阴氏，不假以权势”；国学大师南怀瑾也认为，中国这么多皇后，阴丽华算是好皇后。
可见，领导力是一种关系，就是通过引领、传导和效力，把自己的目标变为别人的需求的过程。
大师德鲁克管理思想精髓解读之十德鲁克对经理人的
2
G公司处理工作关系原则
下级巴结上司是应该的 （前提：上司是称职的）
同级互相尊重是应该的 上级尊重下级是高尚的
3
如何推销你的建议给上司
1.研究 检讨过去成功案
把上司的目标编入你的计 划建议中
2.作计划 通盘考虑 使你的部门目标和上司目 标连接
共事篇
---着眼有效贡献
共事篇认知表
1. 当你主持一个项目时，是否会说：“希望大 家好好与我合作”之类的话，你觉得效果如 何？如果不好，你认为该用什么样的态度？
2. 你是否在与同事沟通时常常使用一些专业术 语来显示自己？你是否喜欢别人也对你这样？
3. 你与同事沟通时，当同事不了解你的话，你 是否认为是他的错误，他应该反省、进修？
不是只培育几个经理人，而是对公司整个管 理活动的相关人员加以培育。
不是培育一个适应“现在”职务的人，而是 培育一个能在“未来”有所表现的经理人。
培育“明日经理人”要问：
明日我们需要什么样的经理人？针对明日 不同的市场、变迁的社会，如何能满足顾 客的需求？（先问事，再找人） 我们如何培育这样的人？
1. 充分发挥其长处，依据过去绩效尽致发挥。 2. 自我发展-并支援必要的知识、技能、经验。 3. 不可或缺的个人特质-正直。
你是如何看待这件事情的？
如何才能有效沟通？
贡献-关系-沟通
沟通不良是“结果”，而不是原因。 为自己与别人的“关系”负起责任，沟通自 然就畅通。 着眼有效的“贡献”才能促成良好关系的建 立。
重视贡献本身
可为有效的人际关系提供4个要求
相互沟通 共同协作 自我提高 培育他人
绝无仅有的彼得·杜拉克!
精心整理绝无仅有的彼得·杜拉克！美国西部时间2005年11月11日上午，加利福尼亚州克莱蒙特，95岁高龄的“现代管理之父”彼得·杜拉克（也译作德鲁克）在家中驾鹤西去。
举世震惊扼腕。
北京时间11月24日下午，北京长城饭店，一场名为“永远的杜拉克”的纪念活动，克。
“很多时候，当大家看到杜拉克的书的时候会有这样一个感想：他在书中提到的东西我们已经知道了。
那你知道为什么吗？那是因为：大家现在看到的很多其他管理学者和研究人员写的文章和书当中，经常会引用杜拉克的一些语言或思想。
”原美国ServiceMaster公司人力资源部副总裁MLHillard，用最简单的事实说明了杜拉克的影响力。
他将杜拉克与林肯相提并论，因为这二人都是“属于我们整个人类历史的”。
“非主流”的杜拉克可是，“大师中的大师”杜拉克，从来都不是学术界的主流。
他从企业实践中分析一个请他谈论自我更新秘诀的采访时，这样回答：“保持青春的秘诀之一，就是专心自己的工作而不接受采访，而这正是我所做的。
对不起，我没空。
”他还曾经事先写好一些明信片，上面写的是：“彼得·F·杜拉克先生感谢您的热心关注，但他不能：投稿或写序；点评手稿或书作；参加论坛或研讨会；参加任何形式的委员会或董事会；回复问卷调查；接受采访；出现在电台或电视台。
”而他平均每一年半出一本新着，一生的39本着作，不仅改变了许多人的生活，而且改变了整个世界。
2002年，当杜拉克获得由美国总统颁发的美国公民最高荣誉——总统自由勋章时，颁奖仪式上对他的评价是：“彼得·杜拉克大量的着述，使我们的国家极大地获益，户出去播种，有一些种子撒在路边，飞鸟来了就把它吃掉了；有一些种子落在非常浅的土里面，土不深，虽然种子长得很快，但因为它没有根，所以它就枯萎了；有的种子落在荆棘里面，荆棘长起来就把种子给挤住了；有的种子落在肥沃的土地里，它长出来有30倍、60倍、100倍的收获。
彼得德鲁克的原则概念
彼得德鲁克的原则概念
彼得德鲁克（Peter Drucker）是管理学的奠基人之一，他提出了许多重要的理论和原则，对组织管理和领导力发展产生了深远影响。
下面是彼得德鲁克的一些重要原则概念：
1. 知识工人的管理：彼得德鲁克强调知识工人的重要性，并认为他们应该得到尊重和合理管理。
他提出，知识工人应该具有自主性、专业性和责任感，并且管理应该以结果为导向而非过程。
2. 经营的目的：彼得德鲁克认为企业的目的是创造价值和满足顾客需求。
他强调，盈利不是企业的目的，而是必要条件。
他提出了利益相关者理论，即企业应该满足所有利益相关者的需求。
3. 创新与变革：彼得德鲁克认为创新是组织生存和成功的关键。
他强调组织应当持续地进行创新，并以市场为导向、顾客为中心。
他提出了创新的7个源泉和创新的5个策略。
4. 管理者的责任：彼得德鲁克认为管理者的首要责任是获取并管理信息，以便做出明智的决策。
他还强调管理者应该具备领导力、激发员工潜力，并关注组织的长远发展。
5. 组织的效能：彼得德鲁克提出，组织的效能是通过合适的结构设计、明确的
职责和权力分配以及有效的沟通和决策机制实现的。
他强调组织应该注重协作、学习和适应能力。
这些原则概念代表了彼得德鲁克在管理和领导领域的思想贡献，对于解决组织管理和领导力发展的挑战具有指导意义。
领导力 经典书
领导力经典书领导力是每个领导者都需要具备的核心能力之一。
而要提升自己的领导力，除了实践和经验的积累外，还可以通过学习一些经典的领导力书籍来获取更多的知识和思考。
下面列举了10本经典的领导力书籍，它们涵盖了不同的领导力理论和实践，帮助读者深入了解领导力的本质和提升自己的领导力水平。
1. 《领导力的五个层次》（The Five Levels of Leadership）作者：约翰·马克斯韦尔（John C. Maxwell）本书通过五个层次的领导力模型，帮助读者了解如何从一个普通的领导者成长为卓越的领导者。
2. 《从优秀到卓越》（Good to Great）作者：吉姆·柯林斯（Jim Collins）本书通过对11家卓越公司的研究，总结出了一些关键的领导力特质和实践，帮助读者实现从优秀到卓越的转变。
3. 《领导力陷阱》（Leadership and Self-Deception）作者：阿伯拉罕·赫斯洛普（The Arbinger Institute）本书通过一个故事，揭示了领导者常常陷入的自我欺骗陷阱，并提供了解决方案来改善领导力和人际关系。
4. 《领导力的实践》（The Leadership Challenge）作者：詹姆斯·科思（James M. Kouzes）和巴里·波斯纳（Barry Z. Posner）本书介绍了五个领导力实践模型，帮助读者培养领导力技能，并激发团队成员的潜力。
5. 《领导力与自我欺骗》（Leadership and Self-Deception）作者：阿伯拉罕·赫斯洛普（The Arbinger Institute）本书通过一个寓言故事，揭示了领导者常常陷入的自我欺骗陷阱，并提供了解决方案来改善领导力和人际关系。
6. 《领导力的五项修炼》（The Leadership Challenge）作者：詹姆斯·科思（James M. Kouzes）和巴里·波斯纳（Barry Z. Posner）本书介绍了五个领导力修炼实践，并通过实例和研究数据支持了这些实践的有效性。
多角度实践领导力艺术的培养—领导力
多角度实践领导力艺术的培养
领导力是什么？领导力如何培养？领导力能够用到什么地方？
领导力是一种艺术
1954年，管理学之父彼得•杜拉克（Peter Drucker）认为有三点：决定目标，分配工作
分层管理，制定衡量标准
第三，评估员工，奖罚分明
在21世纪，当社会变革、国际交流、信息技术、个性发展等诸多因素会影响到彼得•杜拉克的观点；在今天，新的世纪需要新的领导力，新的世纪需要我们使用一种更加平等、均衡，更加富有创造力的心态来认识、理解和实践领导力。
领导力如何培养？
李开复认为领导力这门艺术大致包含了宏观决策、管理行为和个人品质这三个范畴的内容：
宏观决策:前瞻与规划的艺术
愿景比管控更重要
信念比指标更重要
人才比战略更重要
管理行为:沟通与协调的艺术
团队比个人更重要
授权比命令更重要
平等比权威更重要
个人品质:真诚与均衡的艺术
均衡比魄力更重要
领导力是一门综合的艺术。
它不仅仅包含了各种具体的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡等更诸多要素。
要想成为一名富有领导力的管理者，我们就必须在宏观决策、管理行为、个人品质等不同层面认真学习、体会并实践领导力。
中旭认为除了在工作中应用领导力，还应该不停的去提升个人能力。
（文章来源于中旭股份：/ldl.shtml，转载请注明出处！）。
德鲁克领导力的五个层次
德鲁克领导力的五个层次德鲁克（Peter Drucker）是20世纪最重要的管理思想家之一，被誉为“现代管理学之父”。
他提出了许多关于领导力的理论和观点，其中最著名的就是他关于领导力五个层次的理论。
这五个层次分别是：自律、使命任务、团队绩效、组织识别和社会影响。
下面将逐一介绍这五个层次，并阐述其重要性。
首先是自律，德鲁克认为领导者首先需要具备良好的自我管理能力和自律精神。
他们需要明确自己的价值观、目标和优势，以便有效地管理自己的时间和资源。
自律使得领导者能够保持高度的专注性和效率，从而更好地应对挑战和压力。
接下来是使命任务。
领导者需要明确组织的使命和目标，并能够与组织成员分享这一使命的重要性和意义。
他们需要能够激励和激发团队成员的工作热情，使其愿意为实现共同目标而努力。
领导者应该具备优秀的沟通和协调能力，以便能够有效地传达和执行组织的使命任务。
第三个层次是团队绩效。
德鲁克强调团队的重要性，他认为领导者应该能够建立高效的团队，帮助团队成员发挥他们的潜力并协调他们的工作。
领导者应该懂得如何有效地分配资源和权力，以及如何鼓励团队成员之间的合作和协作。
只有建立了良好的团队，才能够实现卓越的绩效。
第四个层次是组织识别。
德鲁克认为，领导者需要能够识别组织的核心价值观和独特优势，并将其转化为组织文化和竞争优势。
他们应该能够建立一个积极的组织文化，帮助员工理解和共享组织的价值观，并以此为基础来推动组织的变革和创新。
最后一个层次是社会影响。
德鲁克认为领导者应该超越组织的范围，对社会负责，并通过他们的领导力和影响力来推动社会的变革和进步。
他们应该具备社会意识和社会责任感，关注社会问题，参与社会事务，并以其独特的资源和影响力来解决社会问题。
在德鲁克的领导力理论中，这五个层次相互关联，构成了一个层级结构。
每个层次都有其独特的挑战和要求，领导者需要不断提升自己的能力，以便在不同的层次上取得成功。
而且，这五个层次并不是一个线性的过程，领导者可能需要同时关注和处理多个层次。
辩论辩题的领导力
辩论辩题的领导力正方，领导力对组织的重要性不言而喻。
一个优秀的领导者能够带领团队朝着共同的目标前进，激发团队成员的潜力，提高团队的执行力和凝聚力。
领导力不仅仅是管理者的素质，更是组织成功的关键因素。
首先，领导力可以激发团队成员的潜力。
优秀的领导者能够发现每个团队成员的优势和特长，合理分配任务并激励他们发挥潜力。
正如美国总统林肯所说，“领导力的真正考验在于如何激发团队成员的潜力，使他们成为更好的自己。
”只有通过激发团队成员的潜力，团队才能更好地完成任务，取得成功。
其次，领导力可以提高团队的执行力和凝聚力。
一个优秀的领导者能够制定明确的目标和计划，并且能够有效地指导团队成员执行。
同时，领导者还能够通过自身的魅力和影响力，凝聚团队成员的力量，使团队朝着共同的目标努力。
正如英国前首相丘吉尔所说，“领导力就是凝聚力，只有凝聚了团队的力量，才能取得成功。
”。
反方，领导力固然重要，但并非是组织成功的唯一关键因素。
在当今复杂多变的环境中，领导力可能会面临挑战和限制。
同时，过分强调领导力可能会导致团队成员的依赖性，阻碍团队的创新和发展。
首先，领导力可能面临挑战和限制。
在复杂多变的环境中，领导者可能无法预测和应对所有的挑战，这就需要团队成员具备自主性和创新能力。
正如苹果公司创始人乔布斯所说，“在创新的道路上，领导者并非万能，团队成员的创新能力同样重要。
”过分依赖领导者可能会限制团队的创新和发展。
其次，过分强调领导力可能会导致团队成员的依赖性。
如果团队成员过分依赖领导者，可能会导致团队执行力和凝聚力的下降。
正如著名管理学家彼得·德鲁克所说，“领导者的最大责任是培养出色的团队，而非成为团队的终身依赖。
”过分依赖领导者可能会导致团队成员的能动性和责任心减弱，从而阻碍团队的发展。
综上所述，领导力固然重要，但并非是组织成功的唯一关键因素。
在当今复杂多变的环境中，团队成员的自主性和创新能力同样重要。
同时，过分强调领导力可能会导致团队成员的依赖性，阻碍团队的创新和发展。
彼得.杜拉克的管理理论
杜拉克的生平
1939年出版《经济人的末日》 后,在其一生陆续出版35本 以上书籍.同时兼任教授及 经营顾问身分.由杜拉克首 创的概念,如「分权化」, 「事业战略」,「民营化」 等,至今仍深深影响著我们 的世界.
管理的定义
「一个组织形成后,为了 展现此一组织的成果, 而采行的技巧,机能, 机制,即所谓的管理」
管理的必要性
「管理的存在,是为了 达成组织的目的,亦 即为了达成满足社会 ,社群或个人需求的 成果而存在.」
管理的三个任务
认识组织特有的目的 与使命 提升工作的生产力并 让员工有成就感 社会影响力及社会责任
管理与企业
「企业也算是一种组织, 并且以一种社会机构 的立场存在,具有满足 社会,社群或是顾客 需求的目的.」
创造顾客
正是企业存在的唯一目的!
设定企业目标
为下列「八个领域」设定目标: 「 行销 创新 物力与财力资源 主管绩效与培育 员工绩效与工作态度 生产力 社会责任 利润
创新的三领域
创新不仅局限於发明, 创新还具有三个面向:
产品的创新 社会的创新 管理的创新
一本更胜「管理圣经」 一本更胜「管理圣经」的图解巨著
管理学之父
彼得.杜拉克的 管理理论
本书以图解方式让你:
彻底解剖杜拉克式的管理 了解杜拉克式的行销 探讨能产生成绩的组织架构 藉由目标管理来缔造工作成果 厘清管理者的工作和角色 养成员工的使命感 了解创新的本质
社会生态学者-彼得.F.杜拉克
一个「凝视著代表人类 活动结果的历史或社会 ,然后找出其中的问题 或发现解答的人.」
透过图解重整彻底解读杜拉克的管理精髓
口袋本图解003 管理学之父
பைடு நூலகம்
彼得.杜拉克的 管理理论
彼得杜拉克点破“有效领导”管理资料
彼得・杜拉克点破“有效领导” -管理资料“管理之父”彼得・杜拉克的管理思想深刻而浅显，新鲜而平易，最适合身在一线而心往卓越的领导者借鉴，彼得・杜拉克点破“有效领导”。
比如，他40年畅销不衰的经典《卓有成效的管理者》。
你的“有效”从何而来？彼得・杜拉克关注：有哪些是有效领导者所做的，而一般人所不做的；又有哪些是一般人常做而有效领导者所不做的。
结果他发现：一个人在领导中的“有效性”，与他的智力、想象力、知识之间，几乎没有太大的关联。
有才能的人往往最为无效――因为他们没有领略到才能本身并不等于成就。
他们甚至不晓得：一个人的才能，唯有透过“有条理、有系统的工作”，才能所为有效。
他进一步指出：“有效性是可以学的，而且也是必须学的”。
“有效性”不是天生的，是实务综合，是一种习惯，既然是习惯，应是一种“学而后能”的本领。
人人都需要激励，但知识工作者的激励则与众不同。
唯有从事于“对”的工作，才能使他们的工作有效。
因为知识工作者是不能加以严密监督，也不能给予详细指导的，只能多方面协助。
你能管理时间吗？杜拉克指出：有效领导不是从执行“任务”开始，而是从掌握“时间”开始。
世上最稀有的资源，就是时间，然而人们偏偏却又最不善于管理自己的时间。
为此，领导者首先应该了解自己的时间实际上是耗用在什么地方。
因为时间的应用与浪费，才是攸关有效性和成果的关键因素之一。
第一步：记录自己时间耗用的实际情形。
第二步：要做有系统的时间管理。
找出“非生产性与浪费时间”的活动来，再问自己：“这件事如果不做，会有何后果？”若认为不会有任何影响，那么便立刻取消。
其次，在时间记录所载的活动中，哪一项可以另请他人办理而一样做得好？若是，立即找人代劳，管理资料《彼得・杜拉克点破“有效领导”》。
这些考量的依据，不是工作，而是成果；不是专长，而是外界，才是绩效表现之所在。
“人人都是时间的消费者，但绝大多数人却是时间的浪费者。
你若不能管理时间，便什么也不能管理。
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心灵鸡汤
尽管工作再忙碌
也别忘为自己留下一个片刻
做个深呼吸抬头远望
随时做好准备再次出发～
若说全球管理学界只有一位公认的宗师，那个人就非Peter Drucker莫属了。
在其近作「Managing for the Future」中，有一篇短文谈到「领导者与领导力」，全文不到三千字，但却画龙点睛的指出了「领导力」最关键的核心。
衷心推荐给您，希望您喜欢！
Peter Drucker
On Leadership 彼得杜拉克
论
领导力
作为领导者的您是否问过自己：「我该如何才能更有领导魅力呢？」
或者，作为人力资源工作者的您也会问：「该如何培养组织领导人的领导特质呢？」
领导力vs. 领导魅力其实，「领导力」与「领导魅力」是不存在任何关联的!
历史上找不到比希特勒更具领袖魅力的人物了，但他是误导者(misleader)，他为人类带来的痛苦也是史无前例的！
领导力vs. 领导魅力
有效能的领导力，并不依赖领袖魅力。
美国总统艾森豪威尔威尔、杜鲁门、林肯、英国首相丘吉尔，拥有的领袖魅力都不显
著，但是他们都是史上最伟大的领导人之
一。
甘乃迪是美国历届总统中，最具领袖魅力
的一位总统，但是政绩也只是平平。
领袖魅力
是领导人的致命伤？领袖魅力容易使领导人没有弹性、太过相信自己不会犯错、无法接受变革。
我们可以从希特勒、甚至萨达姆的身上发现这种情形。
领导力是什么？如果领导力不是领导魅力或特质，那领导力是什么？
领导力是一种工作：有效领导的基础是厘清、界定组织的使命，以及明确的、公开的确立这个使命。
领导力是什么？领导人设定目标、优先级、及标准。
高效的领导人也会有所妥协，因为他们知道他们不能控制整个宇宙。
高效领导人在妥协之前，都已经厘清了什么是对的及好的。
领导与误导的差别
The difference between lead and mislead 领导者与误导者的差别在于「目标」
当领导者因现实有所妥协时，这种妥协
是否与他的目标并行不悖，将决定他是
不是一位高效领导人。
领导者是固守原则、或是牺牲原则，也
决定了领袖是否会有追随者。
领导人与责任
美国总统杜鲁门：
“责任至此不再推诿”(The buck stops here.)
由于领导者知道，负最终责任的是自己，因此不会害怕下属、同事更有能力，而会鼓励有能力的同事，并以他们的成就为荣。
领导的至上任务是创造人类永续的精力及远见。
领导vs. 信任
领导者的唯一定义：一个有追随者的人。
因此，取得信任是高效能领导的必要条件信任不一定表示处处喜欢，而是认同对领导人言行一致的信念。
高效能的领导人不一定聪明，主要是言行必须一致，也就是要以身作则。
欢迎您将这篇文摘分享给身边的领导者，或是未来的领导者。
希望也对他们有帮助！Rory QQ：68474266。
延伸阅读
彼得杜拉克出版「未来管理」后接受记者专访
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