从三鹿事件看企业的内部控制

从三鹿事件看企业的内部控制第一部分三鹿事件在结石门事件导致破产前，三鹿已经在食品安全问题上经历过两次危机。

自1993年起，三鹿奶粉产销量连续15年实现全国第一。

2007年，集团实现销售收入100.16亿元，同比增长15.3%。

按三鹿自己的说法，三鹿一直在快车道上高速行驶，创造了令人振奋的“三鹿速度”。

然而，在企业疯狂扩张的背后，是内控失效的潜在风险。

“大头娃娃”早在2004年4月，安徽阜阳“大头娃娃”事件，三鹿就上过一堂风险警示课。

当时，阜阳地方媒体公布本市45家不合格奶粉和伪劣奶粉“黑名单”中，三鹿奶粉榜上有名。

随之，三鹿婴儿奶粉在全国多个市场被强迫下架，每天损失超过一千万元。

但经过紧急公关，17天后，三鹿从“黑名单”中消失，成功躲过了一劫。

“早产奶”企业在迅速扩张时期，风险点也在不断增加，如果内控制度不健全，极易出现管理漏洞。

2005年7月，三鹿酸奶在天津、衡水、沧州市场出现断货现象，生产厂销售部与仓库人员为了缩短物流时间，擅自将正在检测过程中的产品提前出厂，导致了轰动一时的“早产奶”事件，事发后三鹿将销售部门有关人员调离岗位，对三鹿酸奶销售直接负责人采取了扣除20%年薪的处罚“结石娃娃”据报道，从08年3月份起，三鹿就陆续接到一些患泌尿系统结石病儿童家长的投诉，一些媒体也开始以“某品牌”影射三鹿。

然而，面对即将到来的危机，三鹿的应急机制几近失效，三鹿处理危机的方式是能推就推、能拖就拖、能瞒就瞒，导致事态日益恶化。

直到9月11日东窗事发前夕，三鹿集团仍坚持说：“三鹿集团是国内最大的奶粉生产企业，公司的产品经国家有关部门检测，均符合国家标准，目前尚没有证据表明食用奶粉与患肾结石有必然联系。

”后来实在瞒不住了，公司才发布公告，承认部分批次三鹿婴幼儿奶粉受三聚氰胺污染。

“三鹿没有表现出一个大品牌面对危机时所应有的大气魄和大动作。

这样迟钝、被动的危机反应，足以让公众的信心跌到谷底。

”第二部分从三鹿事件看内部控制内部控制活动有五要素，内部控制的环境，风险评估，控制活动，信息与沟通，对内控的监督，我们着重从这五方面对三鹿事件进行分析。

一、内部控制的环境（一）管理因素，包括公司治理、内部审计。

1．公司治理与“内部人控制”现象从表面看，三鹿集团具有形成良好治理结构的所有权结构：2002 年三鹿集团成功改制，政府全身而退，其96%左右的股份由900 多名老职工拥有；2006 年新西兰恒天然集团以 8.64 亿元的现金获得 43%的股权，成为第二大股东。

1987年田文华开始担任三鹿集团董事长、总经理。

董事长兼总经理田文华自1987 年到2008 年任职长达21年。

由于以田文华为代表的强势管理层的存在使得三鹿集团的治理结构变得苍白无力。

当恒天然集团得知三鹿集团奶源受污染后，要求采取措施予以恰当应对，但三鹿集团管理层对此置若罔闻；之后恒天然又向石家庄市反映情况无果，最后不得已通过新西兰总理克拉克直接向中国政府反映情况才得到了应有的重视。

外交部的信息来源于新西兰驻华使馆，新西兰驻华使馆则是得到了新西兰恒天然集团的报告。

由于该公司股权相当分散，董事长与总经理之间的制衡关系无从谈起，“内部人控制”现象不言而喻，治理机构的制衡机制失效，这为“毒奶粉事件”埋下了治理隐患，这种不良的内部控制环境成了管理层道德缺失的温床。

（二）组织因素，包括组织结构、企业文化。

1.组织结构与盲目扩张。

在三鹿集团网站的企业简介中有这么一段话：“安徽阜阳‘问题奶粉’事件后，中国农村奶粉市场暂时出现‘真空’，为了快速抢占这块市场，三鹿把销售网络从县一级延伸到乡、镇级……仅2004年，三鹿集团就在短时间内在全国建立了12.3万个乡镇销售点。

”可见，在“大头娃娃”事件后，三鹿集团的关注点并不在内部治理，而在企业的外部扩张。

由于三鹿集团有牌子而缺乏奶源、一些地方小乳品厂有奶源而缺乏品牌，因此集团在内部开创“牌子和奶源”结合的发展模式。

沿着这种模式，三鹿集团以产权为纽带，以品牌为旗帜，相继兼并了山东、河北、陕西、河南、甘肃等省濒临破产的30 多家中小企业，使得三鹿的组织结构发生了很大变化。

本质上，这种兼并在一定程度上壮大了企业规模，扩大了市场份额，有利于三鹿集团的发展，然而，在被三鹿集团兼并之后，没增添任何新设备和资金，开动老机器就开始生产奶粉，厂区内景象破旧不堪。

这种扩张导致了资金投入跟不上、机器设备及内部管理跟不上的现实，埋下了诸多安全隐患。

2.企业文化与“责任做秀”三鹿集团曾宣称其企业文化的灵魂是为提高大众的营养健康水平而不懈地进取。

其宣传资料显示，三鹿集团多年来以履行社会责任为己任：饲养奶牛80万头，带领8 万多户农民脱贫致富，吸纳5 万下岗职工和80 多万农村剩余劳动力；扶持农民养牛、抗洪救灾、抗击“非典”、老区扶贫、扶残助教、捐助多胞胎家庭等捐资捐物，赢得了社会各界的广泛赞誉；企业先后荣获全国“五一”劳动奖状、全国轻工业十佳企业、全国质量管理先进企业等省以上荣誉称号200 余项。

三鹿集团所履行的社会责任和取得的各种荣誉无可厚非。

但是，企业社会责任主要是通过提供给社会优质的产品来实现。

三鹿集团产品中含有大量三聚氰胺已给婴幼儿及食用者造成身心伤害，给中国奶业造成了巨大损失，尤其是发现问题后的处理方式造成了非常恶劣的社会影响。

这种沽名钓誉式承担和履行社会责任的方式应该受到道德和法律的制裁。

3、人的因素，包括人力资源政策和管理者素质。

（一）管理层的理念，诚信，道德观三鹿事件中，企业管理当局在利润的诱导下以工业用原料三聚氰胺加入奶粉，置消费者的健康于不顾，完全突破道德规范。

这种为了追求经济利益，不惜违背经营目标所采取的短期行为，使制度的执行因为人的主观意志而存在了不应有的弹性，导致内部控制的功能大大削弱，引起整个企业“群体越轨”现象，致使控制环境恶化，造成严重的后果。

三鹿处理危机的方式显示了三鹿管理层的诚信缺失。

三月份就发生的事情，管理层隐瞒到九月份。

这是对消费者的不负责任。

（二）人力资源政策与用人机制不当。

不少奶农和专业人士不相信三鹿集团在三年多的时间里对原奶在收购环节中被掺入三聚氰胺毫不知情，三鹿集团奶源部的几千员工大多是农村人，来自奶源地，可见三鹿的用人机制不当是人力资源政策制定不完善的突出表现之一。

二、风险评估（一）识别风险不足，风险预警机制缺失采购原料奶的质量控制是乳品企业的重要风险点。

三鹿集团的原奶采购模式是“奶农——奶站——乳企”，散户奶农的牛奶通过奶站最终被集中到三鹿集团的各家工厂。

在我国，除三元股份（80%以上的奶源依赖自有牧场，虽然其扩张长期受到限制，但此次奶粉事件它是少数幸免企业之一，这似乎说明了一些问题）等少数乳品企业外，绝大多数乳品企业都是如此。

这种模式的优点是，乳品企业不需要建立养殖场、不需要养殖奶牛，却可以迅速扩大奶源产量。

缺点一是奶农、奶站都不属于乳企，乳企无法直接、全面地控制奶农和奶站；二是在牛奶离开奶牛母体后与乳企之间增加了中间商环节；三是随着企业规模快速扩张，奶农、奶站愈来愈加分散，控制难度愈来愈大。

这种模式更加重了在采购环节的风险，因而三鹿本应当更加着重关注奶源采购的质量监控，但是从最终的结果上来看，三鹿对这一风险点的重视点明显不够。

作为中国食品工业百强、农业产业化国家重点龙头企业，三鹿强调其产品是经过1100道检测的。

而对于为何没有检测出三聚氰胺，专家给出的解释是在现有的检测指标中主要是通过检测氮元素来确定奶粉的蛋白质含量，没有针对三聚氰胺的专门检测。

而三聚氰胺这种化工原料的含氮量高达66%，不法分子正是通过增加牛奶中的氮元素含量来达到通过检测的目的。

除了三鹿产品，还有其他被发现存在问题的古城、圣元、伊利奶粉等都被授予“免检产品”称号，这意味着上述产品在获取了免检证书后可以在有效期内不受各地质检部门的监督检查，这显然也不符合内部控制的持续监控原则。

（二）风险管理缺乏三鹿本身对奶源采购设置的内部控制环节，三鹿提出了“四统一分一集中”的集约化奶牛饲养发展思路，在养殖区派出驻站员，监督检查饲养环境、挤奶设施卫生、挤奶工艺程序的落实．驻站员监督检查是其内部控制中至关重要的一环，但是明显的企业对内部控制的执行不到位，内部控制形同虚设。

这些发展思路只是纸上谈兵，没有严格实施．如果三鹿的驻站员监督检查能够落实到位，有内部控制的专门监督机构能够对驻站员的工作进行日常监督，现并报告这种控制方式存在的缺陷，三鹿的问题绝对不会是现在这样的严重．三、控制活动（一）业务流程缺陷从原奶收购到产成品，每道工序都需要经过严格检验。

在生产过程中，要进行自检、互检和专检，不合格的半成品不流入下道工序。

但是参加了三聚氰胺的奶粉一直到最后流入市场都没有被检查出来。

三鹿的生产业务流程具有明显的缺陷。

（二）质量控制不健全从外部环境来看．奶源短缺和竞争激烈是近年来我国奶业发展的突出特征。

1998-2006年．我国奶制品产量从60万吨增加到1622万吨。

增长近28倍；奶牛存栏数仅从4-39．7万头增加到2007年的1387．9万头，只增长了3倍多。

与此同时。

2006年澳大利亚大面积干旱导致奶产量大幅度减少，美国、欧盟等取消或降低了奶制品出口补贴。

引发了全球性原奶危机。

我国高速发展的奶制品行业与原奶供应能力之间的巨大缺口，迫使各家乳企纷纷出招争夺奶源．一场“得奶源者得天下”的奶源战争打响了。

原奶市场由买方市场转变为卖方市场．管理者应当敏锐地洞察到这种变化给企业带来的挑战。

没有足够的优质奶源．发展战略的实现就会放缓．而要取得优质奶源必须提高价格、严把质量检验关。

否则，风险就会无限放大。

不幸的是，三鹿集团铤而走险．选择了低价和放松质量检验。

河北行唐县一位参与奶站经营的农民反映。

蒙牛、伊利来行唐收奶．奶价一般比三鹿集团贵0．10元甚至0．20元．其化验程序复杂．相对比较严格。

而行唐三鹿乳业有限公司价低、标准也低，蒙牛、伊利不收的奶。

一般就卖给三鹿。

（三）突发事件应急处理机制运行不当建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制是控制活动的特殊措施，通过这种机制的建立，明确风险预警标准，对可能发生的重大风险或突发事件，制定应急预案、明确责任人员、规范处置程序，可以确保突发事件得到及时妥善处理。

面对山雨欲来风满楼的严峻形势，三鹿集团采取了能推就推、能拖就拖、能瞒就瞒的处理方式，一再贻误战机，最终导致事态恶化。

应急机制不健全，正是压倒三鹿集团的最后一根稻草。

四、信息与沟通（一）信息收集传递迟缓三鹿集团的高速发展，企业规模的扩大，信息的及时性、准确性已成为影响销售的一个重要问题，同时每个部门的数据无法有效的收集存储，对于有效的管理企业造成障碍，成为制约三鹿集团发展的一大问题。

三鹿集团必须建立一个通畅的企业内部信息网络，才能真正做到快速、有效地管理企业，保证质量，控制成本以快速应对市场变化。