集团公司管理体制研究

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集团制企业安全管理体制与方法的探讨

真组织落实好各项安全管理工作任务，推进了公司
安全生产工作稳步提升。＠
一
９一
集团制企业，从组织机构的设立上往往分为若干级，多则５－６级，少则３～４级，且每级的组织机构基本上都是独立的法人，各自的生产经营特点又有
主体之间责、权、利的有效划分和制衡问题，实现自
企业依据国家、部门及地方的法律、法规结合自身实际和存在的危险因素特性来建立相应的安全管
集团制企业建立科学管控体制的前提。
二、建立分级管理的安全管理体制。是集团制企业有效实施安全管理的基础
理体制和管理体系，全面的检查评估。评估出风险较小单位３个，风险较大单位９个，高风险单位
能部门组织基层单位进行了学习与演练。每年度组织对生产安全事故应急救援预案进行演练，使员工全面掌握事故应急处置的方式、方法和对策，从而提高员工的自防、互防、自救、互救、减灾的能力，达到
了预期的效果。
１个，要求处于不同风险区域的单位，针对存在问
、
做好各级法人单位安全文化和安全管理现
状的调查。是集团制企业建立科学管控体制的前提在目前中国这个大的安全管理体制下，属地政府监管是法定的，政府的监管往往是以国家、部门
及地方的法规为依据，对企业的监管相对较粗，只
是在宏观上加以指导和监管。其实，这非常有利于
集团制企业安全管理体制与方去的探讨
河南平高电气股份有限公司安全质量部郑南麟

娃哈哈集团管理体制分析

娃哈哈集团管理体制分析一、公司简介杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。

在全国27个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工2万余名，总资产达178亿元。

公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。

2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。

娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会。

二十年来累计向国家上交税金近百亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元；大力发展农副产品深加工项目，为国家“三农”问题分忧解难；在中西部、贫困地区、东北老工业区投资建厂40余家，为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。

二、我们对娃哈哈集团的资料进行了解分析公司层战略又称总体战略，是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展的方向。

集中战略——食品饮料业的集中化发展：娃哈哈从保健食品——儿童营养液起家，1991年，娃哈哈兼并杭州罐头厂后推出了果奶、八宝粥等食品饮料，自此在食品饮料业尤其在饮料业专注发展了10余年，从儿童饮料到成人饮料，从果奶、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、功能饮料到复合饮料（营养快线/奶咖）等，正是10年如一日的专注，成就了娃哈哈在饮料业的辉煌。

2001年，宗庆后提出实施“三全战略”，即“全面开发市场、全面开发品种、全面启动市场”，继续巩固并提升娃哈哈在饮料业的“霸主”地位，成为“全方位饮料公司”。

集团管理制度

集团管理制度
目录
1. 集团管理制度的定义
1.1什么是集团管理制度？
1.2集团管理制度的重要性
2. 集团管理制度的组成
2.1内部管理机构
2.2管理流程和决策程序
3. 集团管理制度的实施
3.1制度执行的监督与考核
3.2制度的不断优化和更新
4. 集团管理制度的效果
4.1提高企业管理效率
4.2降低经营风险
集团管理制度是一家企业为了规范内部管理、提高管理效率和降低风险而建立的一系列制度和程序的总称。

通过明确的管理制度，可以规范员工的行为，明确权责，使组织运转更加有序高效。

集团管理制度通常包括内部管理机构设置、管理流程和决策程序等内容。

内部管理机构可以明确各部门的职责和关系，确保信息传递畅通；管理流程和决策程序则可以规范决策的过程，避免任意决策造成的风险。

为了有效实施集团管理制度，企业需要建立相应的执行监督和考核机制，确保制度的贯彻执行。

同时，不断优化和更新制度也是非常重要的，以适应不断变化的市场环境和企业发展需求。

通过建立健全的集团管理制度，企业可以提高管理效率，减少内部管理纰漏，降低经营风险，实现可持续发展。

因此，集团管理制度对于企业的发展至关重要。

集团体制机制改革实施方案

集团体制机制改革实施方案一、背景分析随着市场经济的发展和全球化竞争的加剧，集团公司在管理体制和机制上面临着诸多挑战和困难。

在这种情况下，必须加快推进集团体制机制改革，不断提高集团公司的竞争力和可持续发展能力。

二、改革目标1.建立科学的集团公司治理结构，明确权责关系，完善决策机制，提高决策效率。

2.优化集团公司内部管理体系，推动各子公司间协同发展，提高整体运营效率。

3.建立健全的激励约束机制，激发员工创新活力，提高员工积极性和执行力。

4.构建开放透明的信息共享平台，加强对外部环境的监测和应对能力。

三、改革措施1.优化公司治理结构，建立健全的董事会、监事会和管理层机构，明确各级管理层的职责和权限。

2.建立集团公司总部与子公司间的信息沟通和协调机制，加强总部对子公司的业务指导和资源配置。

3.制定激励约束机制，建立绩效考核和薪酬激励机制，激发员工工作积极性和创造力。

4.加强信息化建设，建立集团公司内部信息共享平台，提高信息传递效率和决策的科学性。

5.加强对外部环境的监测和应对能力，建立风险预警机制，及时应对市场变化和竞争挑战。

四、实施路径1.制定集团公司改革总体规划和实施方案，明确改革目标、任务和时间表。

2.建立改革领导小组，统筹协调各项改革工作，确保改革顺利推进。

3.加强对改革进展情况的监督和评估，及时发现和解决问题，确保改革目标的实现。

4.加强宣传和培训，提高员工对改革的认识和支持，增强改革的合力和效果。

五、预期效果1.集团公司治理结构更加科学合理，决策效率大幅提高。

2.集团公司内部协同发展能力增强，整体运营效率明显提升。

3.员工工作积极性和创新力得到充分释放，企业竞争力大幅提升。

4.信息共享和决策的科学性明显提高，对外部环境的监测和应对能力明显加强。

六、总结集团体制机制改革是集团公司发展的内在要求，也是适应市场经济发展的必然选择。

只有不断完善体制机制，提高公司的竞争力和可持续发展能力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

企业集团财务管理体制研究以美的集团为例

结论
本次演示通过对美的集团财务管理体制的深入研究和分析，揭示了其存在的问题和原因，并提出了相应的解决方案和建议。这些建议包括适当分权以提高决策效率、优化管理流程以提高工作效率、强化内部控制机制以规范管理行为以及完善监督机制以提高财务管理效果。希望这些建议能够对美的集团以及同类企业的财务管理体制优化提供一定的参考价值。
2、成长能力
从成长能力指标来看，美的集团表现突出。2019年，公司的营业收入增长率为 6.7%，净利润增长率为13.7%。这表明公司在保持稳定发展的同时，也具有较强的利润增长能力。而且，公司的总资产周转率、存货周转率等指标均有所提高，显示出良好的运营效率。
3、财务状况
美的集团的财务状况较为稳健。虽然负债率稍高，但公司通过优化资本结构、拓展融资渠道等措施，使得负债水平得到有效控制。此外，公司的流动比率和速动比率均保持了合理水平，显示了较好的短期偿债能力。
当前，企业集团财务管理体制主要存在以下问题：
1、财务管理目标不明确。部分企业集团缺乏明确的财务管理目标，导致财务管理工作存在盲目性，无法有效发挥财务管理的作用。
2、财务管理内容不全面。部分企业集团财务管理内容相对单一，主要日常会计核算和资金管理，缺乏对投资、筹资、利润分配等方面的全面考虑。
2、管理流程设计：美的集团在财务管理流程设计方面，采用了较为先进的财务管理系统，实现了财务信息的实时传递和处理，提高了财务管理的效率和准确性。
3、控制机制：美的集团注重内部控制机制的建设，通过完善内部控制制度、明确岗位职责和加强内部监督等措施，确保财务管理工作的规范和有效性。
4、监督机制：美的集团在监督机制方面，建立了内部审计和外部审计相结合的机制，同时引入了第三方监督机构，对财务管理工作进行全面、客观的监督和评价。

我国集团公司完善管理体制探讨

限。的母公司实际是一个空壳的行政管理机构，这样集团的凝
聚力较差。
有些由大型企业经过分立重组，或由政府出面在行业内
两种倾向：一些在大工厂的基础上发展起来的集团公司，甚至
主要通过市场形成的集团公司，仍然沿袭传统的大工厂管理模式；一些从行业主管机构转变过来的或者强强企业由政府撮合而成的集团公司，普遍实行多级法人都享有自主权的体
角度管理和控制企业不熟悉。这些母公司战略管理的经验不足，资本运营的资源和手段薄弱，财务管理难以集中，对子公司的控制只有人事管理是比较落实的，但还不是按出资者的
法定程序运行的，仍沿用处级、局级等按级别来划分管理权
、
我国集团公司管理体制存在的问题
（）一组织结构存在的问题。从集团母公司的功能上看，我国集团公司的战略管理能力较弱，缺乏制定、实施中长期战略规划的能力。从集团母公司与分支机构的关系来看，目前出现
应集团发展要求三种情况。特别是那些先有子公司，后在子公
司的基础上组建的集团公司，往往出现“ ” 母管不住 “ 的现子”
收稿日期：０００ — ０２１— ９３
加烦琐。出现这种现象，既有政企不分、政府仍对母公司或上
市公司采取行政性管理的原因，也有国有资产监管体制不完
质高、业绩好的单位，母公司放权的顾虑少，下属单位的分权程度高；反之，属单位的分权程度低，所母公司集权程度高。
中图分类号：４６文献标志码：文章编号：６３２ｌ（０Ｏ３－ｏ６ｏＦ０Ａ１７ — ９ｘ２ｌ）２ｏ２－２

我国企业集团财务管理体制的现状和对策研究

我国企业集团财务管理体制的现状和对策研究前言：纵观国内外的研究成果，对企业集团的相关研究主要集中于集团战略、产业结构、兼并收购等方面，较少涉及企业集团财务管理体制的内容。

本文主要遵循从抽象到具体，从理论到实践的思路，分析了财务管理体制的现状问题，并在此基础上提出了建议，希望本文的探讨能对我国企业集团财务管理体制的构建起到一定的参考作用。

关键词：企业集团财务管理体制构建一、企业集团财务管理体制的三种模式企业集团是以一个企业（即母公司）为核心，以产权关系为纽带，把多个企业组织起来而形成的多法人联合体。

企业集团财务管理体制按管理权限的集中程度可分为：集权型、分权型、集权与分权相结合型三种财务管理体制模式。

1、集权型财务管理体制在集权型的财务管理体制下，财务管理决策权高度集中于母公司，母公司对子公司实行严格的控制，实施统一核算，集中管理。

在这种体制下，母公司管理财务活动的各个方面，包括：财务战略的制定与具体实施、资金的筹集与使用、利润归集与分配，甚至日常会计核算等。

子公司只享有很少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，重大财务事项都由母公司统一管理，而子公司只有执行的义务。

2、分权型财务管理体制在分权型的财务管理体制下，企业集团母公司对子公司在财务上有充分的放权，子公司拥有相当的财务决策权，包括财务战略的制定和实施执行、资金的调配控制等决策事项或决策的各个步骤，都由子公司自行掌握。

3、集权分权结合型财务管理体制这种体制是一种折衷的模式，同时也是很多企业集团财务管理体制所追求的模式。

集团总部对财务管理的部分内容实行集中管理，部分下放给下属成员企业。

按照集权与分权的倾向程度，可以分为以集权为主的财务管理体制和以分权为主的财务管理体制模式。

二、我国企业集团财务管理体制的现状从我国企业集团财务管理体制的发展历程来看，以宏观财务管理体制改革为主，主要体现在国家对企业集团的“放权让利”以及“政策引导”，较少涉及企业集团内部的体制建设。

我国企业集团财务管理体制研究

我国企业集团财务管理体制研究摘要：随着经济的日益发展，市场竞争日趋激烈，完善的财务管理体制已成为企业集团在激烈市场竞争中保持不败的必要保障。

我国企业集团的起步较晚，企业集团的财务管理体制还不完善，无论在财务管理体模式的选择、财务危机预警体系的建立还是在资金管理体系上都需改善。

为完善我国企业集团的财务管理体制，提高我国企业集团的可持续发展能力，本文在前人研究的基础上，从我国企业集团财务管理体制的现状出发，提出几点建议。

关键词：企业集团；财务管理体制；现状；对策一、引言(一)研究背景及意义随着社会化大生产和市场经济的发展，市场竞争日趋激烈，企业为提升自身的竞争力，跨区域扩张，规模不断扩大，集团企业应运而生。

在全球化的推动下，跨国公司纷纷建立，国际化的企业集团也不断涌现。

而完善的财务管理体制是企业集团实施内部管控的重要保障，一方面，财务管理体制的建立和完善能为公司的内部管理提供新思路；另一方面，财务管理贯穿企业集团经营活动全过程，财务管理体制的建立和完善，能够帮助企业集团提前捕捉管理漏洞，有助于企业集团及时调整经营策略，尽可能确保企业集团的可持续发展和正常运营。

完善的财务管理体制是市场竞争体制的客观要求，也是企业集团生存发展的必要保障，对企业集团的可持续发展有着重要的理论和现实意义。

(二)企业集团及财务管理体制的基本概述企业集团是企业为提升自身在竞争日趋激烈的市场中的竞争力，由多个法人（或少数非法人）组成，以一个或若干个大型企业为核心，通过控股、参股或契约关系形成的多层次、多功能、经营多样化的稳定的经济组织。

企业集团是一个联合体，主要包括以大银行或金融机构为核心的企业集团和以大企业为核心的企业集团两大类型。

在这个联合体中,子公司及其他成员企业与母公司一样都各具独立的法人资格及相应的民事权利。

其中母公司是企业集团的管理总部,可以对集团整体及各成员企业财务活动的实施进行决策、控制与督导。

财务管理体制是对企业财务权限分割、财务责任划分和利益分配关系的确认的一种基本制度。

某集团管理体制改革提案

某集团管理体制改革提案某集团管理体制改革提案一、引言随着时代的不断发展，企业管理体制的更新和改革成为了现代企业发展不可或缺的一部分。

某集团作为一家在业内颇有影响力的企业，在推动企业管理创新方面也有其责任和使命。

本提案旨在通过对某集团管理体制的深入分析，提出改革方案，以提升企业的管理水平和效益。

二、现状分析1. 组织架构过于庞大目前，某集团的组织架构庞大，各部门职能重叠，决策过程复杂繁琐，导致决策效率低下。

2. 管理层级过多某集团的管理层级较多，信息传递不畅，导致企业沟通效率低，决策层的决策难以准确反映市场变化。

3. 决策权过于集中某集团的决策权集中在管理层，导致中层干部缺乏主动性和创造性，严重制约了企业的发展和创新。

三、改革方案1. 简化组织架构建议某集团进行组织架构简化，通过合并职能相似的部门，减少职能重叠，提高决策效率。

同时，可以引入适当的横向沟通机制，以加强各部门之间的协调与合作。

2. 减少管理层级建议某集团减少管理层级，强调工作责任制和自主决策权。

通过将一些层级较多的部门合并，实现信息快速传递与决策高效执行。

3. 推行权力下放建议将部分决策权下放到中层干部，激发其积极性和主动性。

同时，可以设立跨部门的跨层级决策机制，加强各级干部之间的沟通和合作，以实现高效的决策和快速的响应。

4. 强化绩效考核与激励机制建议某集团建立科学的绩效考核和激励机制，以奖励那些取得突出成绩和表现出卓越能力的员工和管理者。

通过激励机制的引入，将激发员工的积极性和创造力，进一步推动企业的发展。

四、实施步骤1. 成立改革工作小组建议某集团成立改革工作小组，由企业高层领导和相关部门负责人组成，负责制定具体的改革方案和实施计划。

2. 逐步推行改革措施在改革的初期，可以选择一些较小规模的部门进行试点，并及时总结经验教训。

然后，逐步推行改革措施，将新的管理体制运用到全集团。

3. 加强培训与沟通为了顺利推行改革，建议某集团加强员工培训和沟通，以提高他们对改革的理解和支持度。

集团化运作的管控体系构建,国有企业集团管控体系建设

集团化运作的管控体系构建关于国内大企业如何开展集团化运作的问题，本文认为以整合价值链、架构重组、制度建设三大关键核心举措是构建集团化管控能力的重要手段。

整合价值链:重新进行业务组合和战略定位在资源整合的过程中，集团应根据价值链理论，从战略的角度看待资源整合，寻求利用价值链降低成本、提高效率的途径。

在资源整合的过程中，企业应该打破原有的经营管理模式，重新计划根据价值链理论，并准确位置价值链中的每个链接，以便发挥集团企业的协同效应和分享并购重组带来的增值。

对于集团企业来说，可以改变其下属业务单位的行业组合结构，重组业务流程，重新定义业务(如联合或分离业务)，并在持续经营中提供管理协助，实现经营协同。

集团化运作的管控体系构建架构重组：支撑集团战略的实现集团管控是一项系统工程，它是一个三维模式，具有非常紧密的逻辑关系。

为了实现对集团企业的治理和控制，必须对集团企业的控制模式和组织结构进行设计，这是一个重组的过程。

管控模式设计，即集团应该选择什么样的管控模式(战略管控型、财务管控型、运营管控型)。

不同的控制模式意味着不同的治理模式，集团总部对下属企业业务的不同参与程度。

从组织类型上看，国外集团企业的组织结构较为多样化，大多是几种组织类型的混合。

同时，重组不再局限于企业内部，而是扩展到外部关系的重建，如寻求合作伙伴(包括供应商和承包商、分销商和客户)的合作。

集团的组织结构受到许多因素的影响，如竞争环境、企业战略、业务组合、行业特征、企业规模、管理传统、政府政策、法律法规、集团不同的发展阶段、甚至经营方式。

近两年来，国内外许多大型集团企业都进行了机构变革。

通过分析和研究，集团的组织结构变革具有三种趋势：事业部向二级子集团制转变，事业部向虚拟集团制的调整及按产业集群和价值链划分板块。

制度建设：设计相互对照的核心治理流程与责权体系，辅以与激励相结合的考核机制。

组织结构本身是静态的，如果它想要移动，就会涉及到流程，所以结构和流程必须相互配合。

集团化公司管理制度范本

集团化公司管理制度范本集团化公司管理制度的核心在于明确权责、优化流程、强化监控和促进协同。

以下是一份集团化公司管理制度的范本，旨在为管理者提供参考和借鉴。

h2一、组织结构与职责/h2集团化公司的组织结构应当清晰明确，从总部到各子公司、分公司，每一级的结构都应具备相应的管理职能和责任。

总部负责制定集团战略、统筹资源配置、监督子公司运营等核心任务。

子公司则在总部的战略指导下，负责具体的业务执行和市场开拓。

h2二、决策机制/h2集团化公司的决策机制应当既保证决策的效率，又要保证决策的科学性。

因此，建立一个由高层管理者、专家顾问和关键职能部门组成的决策委员会是必要的。

该委员会负责对重大事项进行讨论和决策，确保每项决策都经过充分的分析和论证。

h2三、财务管理/h2财务管理是集团化公司管理的重中之重。

集团应实行统一的财务政策，建立健全的预算管理体系和资金调度机制。

同时，通过内部审计和风险控制，确保资金的安全和合理使用。

h2四、人力资源管理/h2人力资源是集团发展的关键资源。

集团化公司应建立统一的人才标准和招聘流程，实施有效的培训和发展计划，以及公正的绩效评估体系。

通过这些措施，激发员工潜能，提升整体的工作效率。

h2五、业务协同与资源共享/h2为了实现资源的最大化利用，集团化公司应推动各子公司之间的业务协同和资源共享。

这包括技术交流、市场信息共享、供应链整合等方面。

通过建立有效的协同机制，降低运营成本，提高市场反应速度。

h2六、信息化管理/h2在信息技术日益发达的今天，集团化公司应充分利用信息化手段提升管理水平。

建立统一的信息平台，实现数据共享和远程监控，是提高工作效率、保障决策准确性的有效途径。

h2七、法律合规与风险控制/h2集团化公司在全球化经营中必须遵守各国法律法规，防范各种经营风险。

建立法律顾问团队，定期进行合规培训和风险评估，是确保公司合法合规运营的基础。

企业集团财务管理体制问题研究

企业集团财务管理体制问题研究摘要：本文从企业财务管理体制的基本理论出发，分析了当前我国财务管理体制中存在的问题，剖析了原因，并提出了一些应对措施，提出财务管理体制建设必须因企而异，不可一成不变。

关键词：企业集团；财务管理；体制中图分类号：f275 文献标识码：a 文章编号：1001-828x(2011)04-0148-02随着我国经济的发展，企业规模逐渐壮大，经营范围也在不断的扩大，从而促成企业集团的形成。

一个企业集团是否能健康快速的发展取决于这个集团的管理制度，而财务管理又是其中心环节。

财务管理是组织企业财务活动、处理财务关系的一项经济管理工作，科学、合理的财务管理制度对企业的发展将会产生重要的影响。

一、企业财务管理体制财务管理体制是指对关于会计信息处理、成本管理、资金管理、风险管理及内控制度的财务组织机构、权责结构、人员体系加以规范的基本管理制度。

它是企业集团管理体制的核心。

企业的财务管理体制不完善、财务组织功能发挥不到位，通常会出现内部监管不力、资源不能有效利用、效益低等现象。

在提高企业集团绩效方面，如何发挥好企业财务管理的作用则显得尤为重要。

企业集团财务管理体制是为处理和协调企业集团内部和外部关系而构建的，而财权的合理配置是构建企业集团财务管理体制的核心。

包括两大方面的内容：一方面是企业集团和外部出资者之间的财权配置，另一方面是企业集团内部各层级之间的配置。

企业集团财务管理体制的目的就是要实现资源的优化配置，保证企业决策的合理性、科学性及企业健康、快速、稳定的发展。

由于企业发展的多样性和内部结构的复杂性，企业集团不可能采取单一的财务管理体制，企业必须处理好集权与分权的关系，从而实现企业资源的优化配置。

二、企业财务管理体制存在的问题在市场经济环境不断发展变化下，企业的兴衰很大程度取决于企业的管理，而财务管理又是其管理的核心。

但由于我国的企业大多是在市场经济不健全、政府职能没有转变的形势下形成的，在其发展的过程中，又受诸多因素的影响，存在着许多问题，如管理体制受阻，监督不力等。

关于集团公司民主管理创新体制的实践与探索

制的现状，鉴国内外先进经验，索了集团公司民主管理体制创新的新路径。借探主题词民主管理创新体制文献标识码Ａ
中图分类号Ｆ７．２０７
１民主管理的内涵
参与企业的管理尽管日本社会民主进程的统一部署下．集团公司建立了以职工代晚于欧洲国家．但１本企业先进的管理理表大会为主要组织．以工会委员会为工作３
日本一跃成为世界经济巨人
领导小组由党委、经理室、会、检监总工纪
产物。希腊文中“ 主政治 ” 词根是 “ ｅ２２湖北省新华书店集团公司民主管理察以及有关部门、（）司领导、责人民的ｄ— ．子分公负
到管理目标的一种管理方法因此．主管理的作用，进了集团公司和谐发展。北务预决算、涉及单位发展和职工切身利益民促湖
理符合人们的心理要求和 “ 人为本 ” 以的管省新华书店集团经营管理逐步实现精细的其他事项等
在人类社会发展到２０世纪初．业的情 ” “ 店政 ” “ 店事 ” 只有在职１掌握的制度建设将提供这种权力保障。企、参、监，二因而，集
规模呈现迅速壮大趋势．当今世界一些跨企业决策和管理信息的基础上．才有可能团公司近年来结合自身实际．步建立、逐健

HZ集团公司体制改革研究的开题报告

HZ集团公司体制改革研究的开题报告一、研究背景随着经济形势的不断变化，企业面临的市场竞争、管理问题也在不断更新。

当前，我国经济进入到高质量发展阶段，要求企业创新发展，转型升级，强化管理。

HZ集团公司作为国内知名的大型制造企业，其在行业内有着较大的竞争优势。

但在新的市场形势下，如何进一步加强其管理，提升企业竞争力，成为了当前亟待解决的问题。

因此，研究HZ集团公司的体制改革问题，对于公司持续稳定发展，提高企业绩效和竞争力，具有十分必要的现实意义。

二、研究目的本研究的主要目的是通过对HZ集团公司的体制改革问题进行深入研究，提出有针对性的改革方案，从而进一步提高企业的管理水平，提高企业竞争力。

具体目的包括：1. 分析HZ集团公司目前存在的体制问题和困难。

2. 研究国内外企业的先进管理经验，为HZ集团公司的体制改革提供借鉴和参考。

3. 提出针对性的改革方案，包括从组织架构、制度规范、人员管理等方面入手，进一步完善企业管理。

4. 对改革方案进行评估和论证，确保其可行性和有效性。

三、研究内容本研究的主要内容包括：1. 研究HZ集团公司的管理体制和现状，分析其体制存在的问题和困难。

2. 分析国内外企业的管理理念和经验，提取与HZ集团公司相关的先进管理经验，为企业的改革提供参考。

3. 基于问题分析和国内外经验研究，制定针对性的企业改革方案，包括从组织架构、制度规范、人员管理等方面入手。

4. 对改革方案进行评估和论证，包括改革方案的可行性、效果评估等方面，确保改革方案的科学性和有效性。

5. 撰写研究报告，对改革方案进行总结和归纳，为HZ集团公司的管理和改革提供参考依据。

四、研究方法本研究将运用如下方法：1. 文献研究法：系统搜集、整理和分析国内外相关文献资料，为研究提供基础和参考。

2. 问卷调研法：通过发放问卷，了解HZ集团公司员工对企业管理现状和改革意见，为改革提供依据。

3. 访谈法：选择HZ集团公司内部的相关人员，进行深入访谈，了解企业管理现状、问题所在及可能的改革措施。

集团化经营管理体制的建立和完善

投资公司集团化经营管理体制的建立和完善作者：单位：青岛荣昌置业集团股份有限公司前言从现实情况看，当前我国新一轮宏观调控取得初步成效，如何做好国有资产的经营管理，建立健全相关的运行机制，按照科学规律行使国有资产管理职能，是我们集团化发展迫切需要解决的问题。

从理论层面上看，现代企业理论、产权理论、委托—代理理论、契约理论可以使我们认识到完善企业内部结构制度层面的必要性。

同时，通过企业边界理论、集团化发展理论的研究，我们可以在产权制度、治理机制的基础上，建立系统、规范的集团公司母子公司间的经营管理体制、管理模式、管理制度，为集团化发展创造良好的运行的制度环境。

本文仅从理论层面梳理他们之间的内在关系，就信达投资有限公司的集团化经营管理体制的建立和运行提出一些构想。

一、企业概况一、信达资产管理公司基本概况九十年代以来，特别是亚洲金融危机后，各国政府普遍对金融机构不良资产问题给予了极大关注。

我国国有商业银行不良贷款不断累积，金融风险逐渐孕育，成为经济运行中一个重大隐患。

鉴于此，我国政府审时度势，决定成立金融资产管理公司，集中管理和处置从商业银行收购的不良贷款，并由中国信达资产管理公司先行试点。

中国信达资产管理公司经国务院以及中国人民银行批准，并经国家工商行政管理局注册登记，于1999年4月20日在北京正式成立。

公司具有独立法人资格，注册资本金100亿元人民币，由财政部全额划拨。

公司主要任务是围绕“千方百计提高资产回收率，千方百计降低处置成本”的经营方针，利用国家给予的特殊法律地位和专业优势，管理、处置因收购中国建设银行、国家开发银行不良贷款形成的资产，最大限度保全资产，减少损失。

目前，公司实行总公司、办事处制，在业务量较大、不良资产集中的地区设立29个办事处，办事处按国有独资商业银行省级分行管理，根据总公司授权开展业务。

公司下设信达投资有限公司等三家直属公司。

二、信达投资有限公司相关情况作为信达资产管理公司的投资型全资子公司，信达投资有限公司（以下简称投资公司）代表信达资产管理公司行使对外部分股权的经营管理职责。

关于集团公司经营管理体制改革工作推进情况的调研报告

关于集团公司经营管理体制改革工作推进情况的调研报告集团公司：根据集团公司安排，董事会办公室会同企业管理部，就集团公司近期改革举措的落实情况赴宏兴股份公司、东兴铝业公司和能源中心三家试点单位进行了调研，具体汇报如下：一、调研获取的情况各试点单位对《集团公司经营管理体制改革试点方案》和《集团公司对试点单位的特殊管理要求（负面清单）》持肯定态度，认为经营权限尤其是购销权限下放后，试点单位的自主经营权得到基本保障，经营责任得到进一步明确，单位内部购产销衔接更为顺畅。

反映的问题集中在三个方面：一是跨产权专业化运营影响单位的经营自主权；二是财务集中统管与落实单位经营自主权有矛盾；三是简政放权后部分管理事项上下脱节或业务不顺。

二、具体问题及解决建议（一）跨产权专业化运营的问题1.单位的反映。

宏兴股份公司和东兴铝业公司认为这是目前集团管理体制中最大的问题，既干预了本单位的经营自主权，又增加了管理内耗。

据了解，东兴铝业公司有意向收回检验检测中心运营的计量及检验检测业务、物流中心运营的产成品仓储业务以及公共服务中心运营的浴池、车场和东兴铝业公司的居民小区物业等业务；建议继续由宏兴股份公司跨产权运营嘉北电厂的原料供应和铝液轨道运输业务，以及能源中心运营嘉北电厂，但提出能源中心就此业务要接受东兴铝业公司的考核。

宏兴股份公司有意收回由检验检测中心运营的计量及检验检测业务、公共服务中心运营的厂区物业业务、物流中心运营的产成品仓储业务以及能源中心运营的给排水、气体防护、通讯等业务，另有意自行管理原由物流中心负责的公路运输业务；不愿再承担东兴铝业公司的原料供应业务。

2.问题分析。

跨产权专业化运营是指由专业中心或其他子公司按专业化分工经营资产权属单位的资产，资产权属不做变更；该模式始于2012 年以宏晟电热公司为母体组建的能源中心，并由其运营东兴铝业公司投资的嘉北电厂和宏兴股份公司所属的动力厂，目的是在不产生税负的前提下实现嘉北电厂的专业化管理和满足电网统一调度要求；同年成立物流中心，由其运营宏兴股份公司及东兴铝业公司的产成品仓储业务；2013 年成立矿产资源中心，由其运营宏兴股份公司旗下的几家矿产子公司以及集团公司旗下的矿产子公司；同年以贵友物业分公司和宏运客运公司为母体成立公共服务中心，陆续将各单位的浴池、车场、厂区物业、绿化以及东兴铝业公司的居民小区物业进行整合； 2014 年成立检验检测中心，整合了多家单位的计量和检验检测业务。