假如公司是你的？

如何做好管理
企业管理是一项系统工程。

必须靠自己努力去适应、去改变、去征服。

首先作为一个管理者必须知道自己在企业是什么角色，职责任务是什么，该干什么，不该干什么。

必须做到在其位、谋其职、担其任、负其责、享其利。

企业为每一个员工都提供了平等演出的舞台，但这仅只是创造了外部环境，究竟你能不能表演得好，还得靠个人的能力。

如果我是管理者最重要的一项就是树立榜样----树立一个你期望其他人学习的好榜样。

榜样非常重要，因为人们更多地通过他们的眼睛来获取信息，他们看到你做的比听到你说的效果要大得多。

“领导就是榜样”是对领导者最精干和生动的描述。

作为一个管理者，不仅要能激发他人跟随你一起工作，以取得共同目标，而且能创立一种机会和成长并存的环境。

在这种环境下，每个人都想抓住机遇，做出显著业绩。

在了解的，基础上，信任员工，给她舞台让她充分发挥。

当然，要让下属长期保持旺盛的士气，决非如此简单。

不仅要制订一套详细的法则制度和按劳分配、多劳多得的薪酬奖励分配方案，给每一位员工提供公平、适当的竞争环境；还应当采取许多其它的激励方法，比如：尊重、关爱、赞美、宽容下属，物质奖励等。

还有，给下属指出奋斗的目标、帮助下属规划出其发展的蓝图、恰到好处的批评等等。

综合运用各种激励手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。

作为一个管理者;不仅能够让员工体验解决难题、分享成功的乐趣，而且能够让员工认识到他们是这个团队的一部分，每个人都是这个团队有价值的贡献者。

管理者通过及时有效的沟通不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题，更能让团队成员知道团队需要他们，激发他们的工作热情，形成和谐的团队。

管理者必须了解团队中每个人有形的和无形的需求，尽力满足他们的需求或引导改变他们的需求。

随着你这方面能力的加强，团队成员会更有活力、更有聚合力、更忠诚。

作为一个管理者;首先应专注某些主要方面，其中一项是处理信息，使用信息；及时向员工通报公司的销售情况、经营业绩，可使员工及时了解公司的情况，尤其是那些振奋人心的合同、业绩、能够很大程度上鼓励和刺激员工，激发大家的荣誉感和归属感。

其次管理者在创造目标和价值的同时，也担负创造公正、公平和支持环境的任务。

通过聆听员工意见，响应需求，促进行为结果，帮助完成目标；领导才能不是表现在告诉别人如何完成工作,而是如何使别人有能力完成它。

最后，持续不断地吸取知识和磨练自身技能，以维护作为领导者的地位。

现代社会，科技信息的快速发展要求我们随时做出快速反应，组织的前瞻性日益成为竞争的砝码。

新的思想、概念、工具层出不穷，要求领导者对决策进行反省，并用开放的态度广泛地学习。

与此同时，整个组织也将逐渐向开放的学习型组织转变。

一个成功的管理者能够广泛听取、吸收信息意见，从时间、战略和全局上考虑和分析问题，抓住时机，确立目标。

同时，力图将目标明确
化、使下属真正理解并建立信心，持久投入，成为组织的信仰和价值观。

成功者的一种通病就是被成就冲昏了头脑。

一旦你开始赞叹自己多么了不起，那就陷入麻烦了。

一个成功的管理者受到太多赞美会停止前进的。

关键是要学会从容对待一切，包括成功和失败。

两者通常都是短暂的，都会提供有价值的教训。

在你想着已把全世界握在手心且没人能像你时，赶紧停下来，别再想那些你以做出的成就了；相反，多想想那些等待你去做的事情吧。

要想干一番大事业必须做好每一件小事。

我们说，一个指挥官的职责就是指挥战争，看起来他管理的事情很重要，但指挥中的很多细节都是绝不能出错的小事，一旦出错，胜利可能失之交臂甚至导致惨重的失败。

也就是说，管理者管理的事情有相对轻重之分，但管理对象大都是具体的小事。

当然促成大事业的每一个步骤看起来不一定都很重要，或者说企业中每个人所做的事不一定都很重要，但要成就大事业，这些步骤都不能少，因为哪一个环节出了问题，都可能影响大事甚至破坏大事。

也就是说，在管理中一定要注重一点一滴的积累，才可能创造奇迹。

如果一个人对于工作中遇到的每一件小事，都能不等领导催促便主动做好，那么我们说，这个人已经具备了很强的责任心和成就大事业的素质。

众多事实表明，"先做好小事，再去做大事"是作为一个干事业的人应遵循的基本原则，只有做好了小事，才能有机会、能力和信心去
做好大事。

团体的大事业本来都是具体到每个人的日常工作中的，只有把管理中的所有小事做精、做细、做实、做好，我们才能抓住机遇，才有成就大事业的更多筹码和资本。

那么，如何做好小事？我认为，要对员工进行有效的激励和约束，这两方面紧密结合起来才能奏效。

因为光有激励而没有行之有效的约束，时间一长便可能流于散乱；仅有冷冰冰的约束而无适时的鼓励，同样挖掘不了员工的最大潜力。

具体来说，我认为以下几方面都很重要：
第一步：培养员工的责任心和约束力。

企业中员工的责任心不是与生俱来的，个人具备的素质固然重要，但也需要在一个企业氛围内逐渐熏陶、培养。

譬如说，领导主动与员工沟通，为其解决实际困难；培植企业的核心文化,通过企业核心文化的塑造，使员工的价值观与企业的核心价值观趋同，等等。

从人性的角度看，有些人是无法超越自我、战胜自我的，在这种情况下，只有完善的制度约束才是发挥员工最大潜力，帮助他们超越自我，实现企业利润和自我价值“双赢”的最佳良方。

公司各环节都必须严格制定完善而可行的岗位制度。

制度要完善，就是杜绝出现制度真空；而执行它一定要做到严格把关，所谓令行禁止，掷地有声。

第二步：分工细化、奖惩分明。

所谓“用人不疑”，要给予员工相当的权限，让其自由施展，独挡一面，但“授权”的同时，要有严格的
“制约”要对员工进行有效的激励。

在实际管理中，如果管理者批评得多而忽视了对员工的鼓励，员工做好各种小事的积极性肯定是不高的，其实如果管理者引导有方，激励可行，员工很快就会进入状态而努力工作，哪有时间偷懒，哪有精力违规呢？我们认为，在民营企业，如果岗位合适，而员工却消极怠工，或者业绩平平，究其原因，不是激励不及时，就是约束不到位（特殊情况除外）分配你做的事，就要全力去做并按时搞定，不存在推卸责任，更不能弄虚作假，蒙混过关。

你所管理的小事出了问题，破坏了大事，就要受到处罚；相反，你做的小事对大事带来促进，甚至促成了大事，就要得到嘉奖。

第三步：就是人员配齐
也是一句话开始“没有完美的个人，只有完美的团队”一个人能力即使在高也没用，经理的成功就是帮助别人成功，所以我们要拥有自己的团队。

当然在人员这块的话公司会给你一定的支持，我们进入部门之后肯定会有老员工与新员工，老员工我们要留住，新员工我们要在留住的同时还要成长。

老员工我们要多于他们谈部门的发展趋势，能给他们认可，同时赋予他们一定的权利，这样一来老员工会得到充分的认可，他们做起事情来才更有干劲，这样一来也给新员工树立了很好的榜样。

下面是与新员工的沟通，新员工其实都是跟着公司的习惯还有老员工照着做的，我们与新员工沟通时，首先要把我们公司的精神与公司的光荣历史和他们多说说，这样一来不但让他们更有信心留在这个，而且还给他们了一些压力，让他们既知道了公司的实力，也同时推着他们向前发展，要不就会被淘汰的，我相信，只要有些血
腥的人都会努力成长，不想自己是被淘汰的人的。

于此同时这时候你就可以利用赋予老员工的权利，让他们来帮助你使新员工成长，最好的方法就是给新员工找个好师傅，这样不仅使新员工快速成长，也同时为以后公司能出来更多拥有带领和帮助团队的人。

当然还有一句话很重要，就是要做事前做人，我们作为队长、一定要在为人处事这方面一定要有独特的见解。

比如说多关心员工的生活，家庭等方面，经常在一起打打球或是唱唱歌吃吃饭之类的，要与员工多多聊天。

大家一起行动这样让大家更感到团队的力量，在工作中有更好的配合。

其中还有无论是和您员工或者老员工谈话时候一定要告诉他们：“他们不是在为公司工作，而是在为自己工作。

”
第四步：设定目标
当我们拥有了团队的支持之后，我们就会为自己的部门设定目标：其实我个人觉得这一步很关键首先我给大家讲三个小故事：
故事一：相信《爱丽丝漫游奇境记》的电影大家都看过吧，里面有
这样一段对话：
“请你告诉我，我该走哪条路？”爱丽丝问道。

“那要看你想去哪里？”猫说。

“去哪儿无所谓。

”爱丽丝说。

“那么走哪条路也就无所谓了。

”猫说。

——摘自刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境记》
故事一告诉我们是人要有明确的目标，当一个人没有明确的目标的时候，自己不知道该怎么做，别人也无法帮到你！天助先要自助，当自己没有清晰的目标方向的时候，别人说的再好也是别人的观点，不能转化自己的有效行动。

所以我们想要把销售做好必须就要有目标。

故事二：1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。

在海岸以西 21 英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。

她叫费罗伦丝·查德威克。

那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。

时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。

有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。

15小时之后，她又累，又冻得发麻。

她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。

她的母亲和教练在另一条船上。

他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。

但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到……人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。

查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。

故事二这个故事讲的是,目标要看的见，够得着，才能成为一个有效的目标，才会形成动力，帮助人们获得自己想要的结果。

管理者在和下属制定目标的时候，经常会犯一个错误，就是认为目标定的越高越好，认为目标定的高了，即便员工只完成了80%也能超出自己的预期。

实际上，这种思想是有问题的，持有这种思想的管理者过分依赖目标，认为只要目标制定了，员工就会去达成。

实际上，制定目标是一回事，完成目标又是另外一回事，制定目标是明确做什么，完成
目标是明确如何做。

与其用一个高目标给员工压力，不如制定一个合适的目标，并帮助员工制定行动计划，共同探讨障碍，并排除，帮助员工形成动力。

另外，目标不是唯一的激励手段，目标只有与激励机制相匹配，才会形成更有效的动力机制。

所以，除了关注目标之外，管理者还要关注配套的激励措施。

最后，合适的目标是员工可以跳一跳能够得着的目标，当员工经过努力之后可以达成目标，目标才会对员工有吸引力，否则，员工宁可不做，也不愿意费了很大力气而没有完成！
故事三：山田本一是日本著名的马拉松运动员。

他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。

记者问他凭什么取得如此惊人的成绩，山田本一总是回答：“凭智慧战胜对手！”大家都知道，马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都还在其次。

因此对山田本一的回答，许多人觉得他是在故弄玄虚。

10年之后，这个谜底被揭开了。

山田本一在自传中这样写到：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一标志是银行；第二标志是一个古怪的大树；第三标志是一座高楼……这样一直画到赛程的结束。

比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。

40 多公里的赛程，被我分解成几个小目标，跑起来就轻松多了。

开始我把我的目标定在终点线的旗
帜上，结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了，因为我被前面那
段遥远的路吓到了。

”
故事三告诉我们目标是,需要分解的，一个人制定目标的时候，要有
最终目标，比如成为世界冠军，更要有明确的绩效目标，比如在某个
时间内成绩提高多少。

最终目标是宏大的，引领方向的目标，而绩效
目标就是一个具体的，有明确衡量标准的目标，比如在四个月把跑步
成绩提高1秒，这就是目标分分解，绩效目标可以进一步分解，比如
在第一个内提高0.03秒等。

当目标被清晰地分解了，目标的激励作
用就显现了，当我们实现了一个目标的时候，我们就及时地得到了一
个正面激励，这对于培养我们挑战目标的信心的作用是非常巨大的!
经过这三个小故事我觉得我们设定目标时候首先是小组目标，然后是分解，把小组目标分解到每个员工身上，然后让每个员工的目
标在进行分解到每周，最后细化的每一天的目标，这样一来那么一个
庞大的数字就变成了无数的很渺小的数字了！这样一来员工只要每天
完成一个那渺小的数字就可以了！这样一来每当员工完成的时候不但
对员工是更大的鼓励和信息，同时也为小组的目标完成更接近了一步。

第五步：完成目标
其实以上的工作全部都是为这第五步做工作的，只要有了以上
那么多的工作我相信我们的部门一定会做到最好的，因为我们是去打
一场有准备的战争，我们现在人人都是信心十足相信我们一定会成功的，要对自己的员工有信心。

相信信念是无坚不摧的力量。

像我们做机电销售的时候跑客户的工作很重要，就从首先的打电话说起，首先我们不断的在网上搜集客户资料，然后打电话，在适当的时候用适当的说辞，还有帮助新员工在实践中锻炼出一套自己说服客户的说辞。

要在新员工不断的拒绝与吃闭门羹中鼓励他们并且帮助他们。

约到客户之后就是见客户了！首先是准备资料，还有别忘了要求员工在走之前一定要来和经理说一下客户的情况，这样一来首先是经理可以教你这个客户应该怎么去谈这个客户，或者会遇到什么困难的时候给经理电话，经理也好更好的给你解决方法还有配合电话。

员工谈单回来了！不可能见一个客户就签一张单的！所以无论是新员工还是老员工心理多少都会有些不舒服的！这个时候经理该做的就是首先是帮助新员工解决问题！这个客户为什么没有签下来也可以大家一起讨论看看这个客户还有没有价值在跟了！于此同时要不断的帮员工找出问题并且做的不对的地方要批评，但其后还要赞扬员工哪些方面做的很不错，这一点很重要，经理赞扬一个人要明确的赞扬具体行为哪些做得好。

（这些事情可以等到下班！或者开完会的时候再谈）在了解情况之后经理要不断地告诉员工，他们的工作是多么重要的。

对于大多数人来说，员工需要的是激励，而且告诉员工，向着有房有车的目标前进，公司的发展必然趋势，这种话一定的要不断的给员工说，这样员工仿佛自己有了使命感一样！工作起来更有精神！那么在与你一起的岁月里他们会使出最大的干劲。

最后就是让部门的每个员工都能自己的展示自己。

才能的机会，无论是在开会的时候还是在工作中，我们都该先听听员工的想法，但不是一切都是听员工的！多于员工进行思想上的沟通。

在此同时我们部门必须有奖罚分明：无论是物质上的奖罚，还是体力上的奖罚例如《搽车，值日》都要说道做到。

这样一来员工才能竭尽能力完成目标。

一定要严格要求制定出来的规章制度。

然后是自己在根据这些来更好的管理整自己部门的团队。

以上是我的一些不成熟想法，请领导及大家多多批评指点。

谢谢。