走跨媒经营之路

发件人:机关党委投递时间: 2008年2月22日 15:26投递到: 02 网上党校会话:走跨媒体经营之路主题:走跨媒体经营之路走跨媒体经营之路——成都传媒集团的实践调查近年来，面对国际传媒集团新的发展态势，我国一些传媒集团也未雨绸缪，加快发展步伐，增强抵御国际传媒竞争的能力。

我国中心城市的第一家综合传媒集团——成都传媒集团，坚持走跨媒体发展道路，在强化传媒喉舌功能、保证国有资产保值增值、创建投融资平台等方面进行了积极的探索和实践，取得了诸多宝贵的经验。

同时也遇到了一些体制和机制性障碍，亟待政策指导和扶持解决。

一、成都传媒集团跨媒体融合的背景进入21世纪，国内传媒界越来越强地感受到，跨媒体整合、成立综合传媒着眼产业规模扩张将是我国传媒产业做大做强的必由之路。

2006年，成都市委、市政府经过慎重考虑，决定将成都日报报业集团与成都广播电视台合并为成都传媒集团。

成都传媒集团成立之初就较严格地按照媒体融合规律进行运作：一是着眼产业规模扩张。

融合后的成都传媒集团包括了党委机关报《成都日报》、西部影响力最大且广告收入排名全国前三的《成都商报》、影响力和广告收入排名成都第三位的《成都晚报》；包括了原成都电视台的6个电视频道和原广播电台的4个广播频率；还包括了博瑞投资集团等多个经营传媒延伸产业和多元化产业的二级企业集团。

二是顺应现代媒体技术融合趋势。

随着信息、网络等技术的高速发展，各种媒体的界限越来越模糊，相互融合的速度越来越快，以高科技为主要手段和特征的现代产业的迅速产生和壮大，已经成为不可逆转的社会发展趋势。

基于此，成都传媒集团在技术融合基础上形成了以报纸、广播、电视、网络和车载移动视频等在内的“多媒体”媒介格局，实现了各媒体的资源整合，优势互补。

三是以组建传媒集团为引领，推动整个文化产业大发展。

成都市把组建传媒集团作为文化体制改革的试验田，支持其发展成为文化产业的主力军。

目前，在传媒集团的引领下，已形成了一条包括影视、演艺、服务、娱乐、体育等产业在内的产业链条。

文化体制改革和文化产业发展初步突围。

二、成都传媒集团跨媒体融合的主要做法为跨媒体融合设计组织架构。

经过论证，成都市委决定将成都传媒集团确立为事业集团，实行企业化管理。

集团设党委会作为领导核心，同时设立董事会，党委会成员与董事会成员完全覆盖。

以党委为中心，设立了集团编委会和集团经委会，分别负责采编和经营工作。

这一设计是按照“采编与经营相分离的原则”进行的。

三大委员会中，集团党委书记兼董事长和总编辑，由组织部考察，市委常委会任命。

党委副书记兼总经理，另一个党委副书记兼常务副总编辑。

编委会和经委会分别有2-3个分管副职，相关单位分管领导分别进入编委会和经委会成员。

集团设了8个公共部门，都是按照职能来设立的。

在集团的设计上，有四个突出的特点：一是集团直接管理、运行和经营电视频道、广播频率及报社、出版社等。

二是集团所有的机构和干部取消了行政级别。

三是要求统一执行企业会计制度，实行事业单位、企业化经营和管理的模式。

四是原行政管理部门改为对集团对口媒体和机构的业务指导。

集团成立后，宣传部门仍对其进行新闻导向把关和指标考核，国资委对集团的国有资产监管并保证保值增值。

而广电局和新闻出版局等则行使行业管理职能。

新闻资源融合共享。

传媒集团组建了媒体融合工作室，统一调配采访、报道力量，报刊、广播和电视、网络等媒介资源也实现了共享，如《成都商报》新闻热线收集到的新闻线索过去只是报纸使用，现在扩展到广播电台、电视台等共享。

有大型的采访和重要的报道任务时，报纸、广播、电视和网络记者共同组成报道组，多媒体协同作战。

资产与运行层面实现融合。

传媒集团把广播电视和报刊拥有的资产整合，实现“一体化”经营。

如把《成都商报》、33频道、环球资讯频率的资产整合在一起，拟建“成商传媒有限公司”独家运营，综合利用和开发三个媒体可经营性资源，在内部形成一个综合传媒板块。

又比如把报社、杂志和电视台拥有的广告资源融合、将成都广播电视台的物业公司与报业集团的新闻物业公司融合等，通过资产的经营、资本的运作，实现了管理、营销上的融合，使其得以壮大，并形成了集团的利润增长点。

传媒介质的融合。

在技术融合的基础上，传媒集团融合了报纸、广播、电视、网络四种媒体形态，全力打造传统媒体与新媒体平台，形成了报业系统、广电系统、出版系统和新媒体平台综合一体、面向国际前沿竞争、终端融合的大媒体生产格局。

在集中战略指导下，各媒体立足于细分市场，满足多种层次受众的需求，在集团内部打造“资源情报超市”，延伸了产品链。

三、成都传媒集团跨媒体融合积累的经验和取得的成绩对现行“条块分割”媒体管理体制改革创新。

报业板块和广电板块合二为一是现代大型综合传媒集团的显著特征。

但对我国目前“条块分割”式的媒体管理格局来说，传媒集团的成立形成了一定的冲击，尤其是对国家广电总局的管理系统。

因此，集团自组建第一天起，就从思想和组织上创新管理体制。

他们在各种场合、用各种方式向两大系统员工传递媒体板块对接的战略意义，使员工从思想上逐步接受；组织上，他们打乱原体系人员配置，原报业集团中层负责人到电台、电视台任职，原广电系统负责人到报业任职。

通过持续努力，交流任职的干部都深切地体会到媒体融合对做强媒体集团的重要战略意义。

强化了集团化管理下新闻宣传的质量和规模效应。

近一年来，他们紧紧围绕市委中心工作，一如既往地把正确的舆论导向放在首要位置，坚持“政治家办报办台”，坚持党管媒体、管好媒体，喉舌功能非但没有削弱，还随着集团综合优势的发挥而得到增强。

除完成常规新闻宣传报道外，还在做深做透重大主题宣传报道中发挥出色，多次得到了市委、省委和国家有关部门的表彰。

构建和完善集团层面的新闻资源管控体系，确保宣传效果。

面对媒体形态空前增多的现实，集团不论是常规宣传报道，还是统一重大报道行动，报纸、广播、电视和网络等多种形态媒体都积极响应。

尤其是打通电视与报纸两大媒体间的媒介性障碍后，实现了报道队伍混编，降低了生产成本，放大了宣传效果，逐步形成了“同台竞技、差异表达”的局面。

为刚性确保宣传安全，集团以重大新闻宣传调控和底线管理体系为重点，实行新闻宣传统一归口管理制，形成了“新闻宣传统一指挥，不同媒体分类指导”的新闻宣传管理格局，实现了统一口径、统一监管、统一播发。

推进了集团化管理下传媒产业的链条延伸和结构优化。

集团以“2007年十大重点项目”为抓手，积极推进产业发展，主要包括跨媒体合作项目、影视剧大制作项目、全球营销项目、期刊整合项目、电视购物项目等。

这些项目均以传媒产业为核心展开，并形成了相对完整的产业链条。

集团还同WPP(全球最大的传播服务集团之一)、当纳利(全球最大印刷企业)等展开了合作洽谈，并有望取得积极的合作前景。

同时，集团还分别与四川移动公司、成都地铁公司签订了战略合作协议，在手机媒体和地铁文化领域拓展新媒体业务。

变被动等待国家投入为自主经营、自负盈亏，成为自我约束、自我发展的市场竞争主体。

实行跨媒体融合后的传媒集团拥有资产近40亿元人民币，2006年总收入24亿元，净利润近1亿元。

由于整个集团都以经营媒体为主业，在24亿元的集团总收入中，媒体的主营业务收入就达到12亿元，其他收入则是传媒延伸产业收入和多元化收入。

逐步探索规范的媒体产业融资渠道。

集团组建了博瑞投资集团公司，专门经营报纸、期刊和广播电视的延伸，产业和多元化产业，资产规模达到20亿元以上，2006年总收入超过12亿元。

博瑞投资集团公司涉及的产业有印刷、发行、广告、医药、教育、酒店、餐饮、房地产等多个行业。

在博瑞投资集团公司下面，还有一个上市公司，被业界称为“中国报业第一股”，由于有成都传媒集团多种媒体的支持，在股市上的表现很好，目前已经成为产业发展的重要融资平台。

探索出了一条市场机制下新闻单位人事绩效管理办法。

集团依据“老人老办法，新人新机制”的原则，推进全员聘用和竞争上岗制度，强化岗位责任意识，淡化行政级别观念，先后制定了人才引进办法及总制片人选拔暂行管理办法等规章制度，为人才的脱颖而出提供了良好的保障。

集团还形成了基本工资和绩效工资相结合的分配制度，打破了以资历、名气、工龄、学历等论收入的传统理念，做到同工同酬、多劳多得、少劳少得、不劳不得。

四、成都传媒集团发展中的障碍和亟待解决的问题传统的媒体管理体制仍然制约集团做大做强。

集团组建以来，尽管发展势头强劲，发展方向也符合国际传媒竞争的要求，但传统的媒体管理体制仍然制约着集团做大做强。

面临的主要难题是与现行的新闻出版和广播电视行政管理体制的碰撞，在很多政策方面存在着冲突。

此外，在集团内部，由于报业系统的改革与广电系统的改革进程不一样，报业和广电从业人员的思想观念尚没有完全融合，这也在一定程度上制约了集团融合的发展。

集团的进一步壮大受到资源约束。

成都传媒集团目前的跨媒体融合基本上是依托《成都商报》的资源和市场优势组建的一种媒体集群，更多是靠《成都商报》的投入、奉献和付出来维系着跨媒体运行。

长期下来，报业的职工也存在不少问题。

而集团目前虽然融合了广电和报业媒体资源，但因为体制原因，尚不能完全按照传媒产业市场规律进行产业化运作。

就媒介本身做媒介，潜力和发展速度都受到限制。

如何更好发挥融资平台作用尚需探索。

成都传媒集团从文化事业到产业的发展过程证明，最好的办法是市场的手段而非通过行政手段配置资源。

虽然中间的过渡需要时间，但是这个过程是未来的发展方向，上市和再融资是通过市场手段配置资源的最有效手段。

因此博瑞公司的上市很大程度解决了传媒集团产业融资难题。

但随之而来的问题是关联交易等问题的出现。

尤其是上市公司认为，传媒集团只是一个探索性的改革结果，国家政策支持的前景并不清楚，而上市公司对融资要求又非常严格。

投资用于什么，回报率是多少都要明确。

这一点也和目前传媒产业没有稳定良好的政策支持、产业发展风险大的现状存在较大出入。

媒体的集团化发展是成都传媒人顺应国内外传媒业发展的潮流和趋势做出的果断抉择。

成都传媒集团从成立到现在，面临着诸多复杂局面和窘境难题，在重重困难和阻力面前，成都传媒集团依然在新闻宣传、产业发展、体制机制改革调整等方面取得了一些突破和进展。

尽管成都传媒集团的组建没有违背现有的法律法规，但确实与现行管理体制存在一些碰撞和冲突。

在目前状况下，成都传媒体制改革的深化和产业的发展，一方面靠成都传媒人的大胆实践，另一方面也确实有赖于国家文化体制改革的深化和相关政策的指导和扶持。

（宋建武）。