六西格玛之定义项目选定培训课件
合集下载
6sigma培训课件(PPT 88页)
第三页，共87页。
概述(ɡài shù)
σ是一个希腊字母，在统计学中被用作规 范(guīfàn)倾向的符号，作为对产质量量 或工艺进程的某项目的，是依照残次品 的数量来权衡消费流程的。
1/11/9
第四页，共87页。
概述(ɡài shù)
在消费流程中规那么一个目的值〔T〕和一个允许的 倾向范围下限〔USL〕，下限〔LSL〕
6σ哲学(zhé xué )
6σ是一种处事哲学，它总结出一种业务 方法，特别是它可以使义务更准确，更 轻松，更容易，使我们在做任何事情时 都可以以6σ思想和方法贯串不时。运用 一整套组织严密的, 系统的处置(chǔzhì) 效果的方法在我们一切的业务范围中取 得打破性的改善。
2021/11/9
第十一页，共87页。
2021/11/9
第二十一页，共87页。
6σ
关于一个商务或制造进程来说 ， Sigma 是一个 度量单位, 它显示进程的执行状况。Sigma值越高说明执行状况越好。 Sigma经过测量进程的才干来追求零缺陷。
把不良(bù liá ng)定义为可以招致客户不满意的任何要素。 6σ中，常用的测量指数是单位缺陷数 (DPU -- Defects - Per - Unit) 其中单位可以是各种义务或实体如一个小
2021/11/9
第二十六页，共87页。
我们(wǒ men)企业的现状
目前企业统计的是百分之几，而兴隆国 度的企业采用的是千分之几，高技术产 品议案百万分之几〔PPM〕甚至 (shènzhì)亿分之几〔PPB〕和〝一次成功 〞〝一次合格〞 〝零缺陷〞的目的和水 平中止管理。把零缺陷作为追求的目的
目的(mùdì)值
增加缺陷的关键！
在s符号前面的值越大，出 错的时机就越小
六西格玛管理培训课件(ppt 310页)
➢ 西门子（Siemens-1997
➢ 诺基亚（Nokia）-1997
➢ 索尼（Sony）-1997
返回目录
1.4 6σ在通用电气
GE的管理精髓，韦尔奇的制胜法宝 -----6σ管理策略
返回目录
6σ是通用电气持续发展的保证
6σ培训计划是GE下一个世纪领导层得以产 生繁衍的园地。
6σ是我们曾尝试过的最重要的管理培训方 法，它胜过到哈佛工商学院就读，也胜过 到克顿维尔进修。它教会你一种完全与众 不同的思维方式。
返回目录
培训对象
开展6σ战略的各种类型企业 （制造性、非制造性、服务行业等） 中层以上管理者和欲对6σ理念了解 的人
返回目录
欲达目标
通过本课程的学习你将达到：
1.了解6σ的起源及质量管理发展的历程 2.理解6σ的基本理念 3.掌握6σ水平的测算方法 4.了解Motorola、GE实现6σ的具体步骤 5.树立起开展6σ战略的理念
客户满意度 交付期
返回目录
1.4 韦尔奇掌控通用电气大事记
6
1
2 3
5
4
7 8
14
10 11
13
9
12
韦尔奇掌控通用电气20年14件大事
返回目录
通用电气用于6σ的投资与收益的比较
25
单位：亿美元
投入
20
收益
15
10
5
0 1996
1997
1998
1999
2000
返回目录
1.5 6σ在世界级公司
6σ管理在全球迅速展开
2课时 2课时 2课时 4课时 3课时 2课时 4课时 2课时 3课时 3课时 2课时 3课时
返回目录
六西格玛管理之项目界定培训课程PPT(49张)
5
➢ 过程具有分合性：任何一个过程，都可以分为若干个更小的 过程；而若干个性质相似的过程，又可组成一个大过程。
➢ 通常，一个过程的输出会直接成为下一个过程的输入，形成 过程链。
➢ 从组织来看，这种过程链既存在于横向形式（例如从原材 料进厂到产品出厂）；又存在于纵向形式（从组织的最高管 理者到员工）；还存在于其他各种形式（例如从科室到车间 再又到科室）。
第三章 项目界定
六西格玛与过程管理 SIPOC分析 过程绩效度量指标 项目目标的确定 六西格玛项目效益的预估和风险分析 六西格玛项目立项表和计划
11
项目界定
界定是六西格玛DMAIC五步法的第一个步骤，它的主要工作 视为项目正式启动打好基础。
界定阶段，根据顾客的关键要求或者组织发展的战略重点， 完成： 1）逐层分解展开过程的要求，形成针对相关过程的关键质量特 性（CTQ）及其测量标准 2）明确缺陷是什么，建立明确的改进目标
1. 过程的定义
➢ 过程（活动）需要使用资源。 资源可以包括人员、设施、工作环境和信息等等
➢ 过程有大有小，大过程中包含若干个小过程，若干个小 过程组成一个大过程，这个大过程又可能是另一个更大 过程的组成部分。
➢ 对不同员工来说，过程（活动）构成是不同的。 例如：装一颗螺钉 —— 工人的过程
整个生产过程 —— 部门主管的过程 资本输入到资本输出 —— 公司经理的过程
15
3.3 过程绩效度量指标分析
1.确定项目测量指标
（1）关键质量特性CTQ的树图展开 ❖ 一个CTQ的展开树图可以将最初的顾客需求转化成可量化 的产品或服务的要求。而这些可量化的变量可以视为过程 输出Y的关键测量值。 ❖ 一个CTQ的树图的展开过程将从一般的顾客要求开始逐层 展开至具体的过程输出要求，或者说从难以测量的特性逐 步展开至容易测量的特性。 ❖ 一般说来，将一般需求展开到过程关键质量特性CTQ，需 要经过2~3个层次的展开。
➢ 过程具有分合性：任何一个过程，都可以分为若干个更小的 过程；而若干个性质相似的过程，又可组成一个大过程。
➢ 通常，一个过程的输出会直接成为下一个过程的输入，形成 过程链。
➢ 从组织来看，这种过程链既存在于横向形式（例如从原材 料进厂到产品出厂）；又存在于纵向形式（从组织的最高管 理者到员工）；还存在于其他各种形式（例如从科室到车间 再又到科室）。
第三章 项目界定
六西格玛与过程管理 SIPOC分析 过程绩效度量指标 项目目标的确定 六西格玛项目效益的预估和风险分析 六西格玛项目立项表和计划
11
项目界定
界定是六西格玛DMAIC五步法的第一个步骤，它的主要工作 视为项目正式启动打好基础。
界定阶段，根据顾客的关键要求或者组织发展的战略重点， 完成： 1）逐层分解展开过程的要求，形成针对相关过程的关键质量特 性（CTQ）及其测量标准 2）明确缺陷是什么，建立明确的改进目标
1. 过程的定义
➢ 过程（活动）需要使用资源。 资源可以包括人员、设施、工作环境和信息等等
➢ 过程有大有小，大过程中包含若干个小过程，若干个小 过程组成一个大过程，这个大过程又可能是另一个更大 过程的组成部分。
➢ 对不同员工来说，过程（活动）构成是不同的。 例如：装一颗螺钉 —— 工人的过程
整个生产过程 —— 部门主管的过程 资本输入到资本输出 —— 公司经理的过程
15
3.3 过程绩效度量指标分析
1.确定项目测量指标
（1）关键质量特性CTQ的树图展开 ❖ 一个CTQ的展开树图可以将最初的顾客需求转化成可量化 的产品或服务的要求。而这些可量化的变量可以视为过程 输出Y的关键测量值。 ❖ 一个CTQ的树图的展开过程将从一般的顾客要求开始逐层 展开至具体的过程输出要求，或者说从难以测量的特性逐 步展开至容易测量的特性。 ❖ 一般说来，将一般需求展开到过程关键质量特性CTQ，需 要经过2~3个层次的展开。
《项目管理实践课件：精益六西格玛》
题诊断和解决方案实施。
3
结果评估
评估改进效果，收集反馈意见，进行 必要的调整和改进。
精益六西格玛的成功案例
公司案例研究
了解如何通过精益六西格玛实现业务改进和提高 绩效的实际案例。
个人成功故事
听取来自个人的成功故事，了解他们如何应用精 益六西格玛，取得出色成果。
总结和回顾
通过本课程的学习，您已经对精益六西格玛有了更深入的了解。希望您能将所学知识应用于实践，并取 得卓越的成果。
《项目管理实践课件：精 益六西格玛》
欢迎参加《精益六西格玛》项目管理实践课件。本课程将带您深入了解精益 六西格玛的概念、原则、方法和应用。让我们一起开始这段精彩的学习之旅 吧！
什么是精益六西格玛
精益六西格玛是一种管理方法论，旨在通过消除浪费、提高质量和效率来提 升组织业绩。它起源于制造业，现已广泛应用于各个行业。
价值流分析
通过对价值流进行分析，识 别和消除非必要的活动，以 实现流程的优化和高效。
故事板和看板
利用故事板和看板等可视化 工具，帮助团队理解工作流 程、进展情况和问题，并促 进团队之间的沟通与协作。
如何应用精益六西格玛
1
准备阶段
明确项目目标和范围，组建项目团队，
实施阶段
2
收集相关数据和信息。
执行Байду номын сангаасMAIC流程，进行数据分析、问
精益六西格玛的核心原则
1 消除浪费
通过识别和消除组织中存在的各种浪费，如等待时间、物料过剩等， 实现资源优化。
2 提高质量和效率
通过改进流程和减少变异，提高产品和服务的质量以及组织的整体效 率。
精益六西格玛的方法和工具
DMAIC流程
基于Define（定义）、 Measure（测量）、Analyze （分析）、Improve（改进） 和Control（控制）的五个阶 段的方法论，帮助实现问题 解决和流程改进。
六西格玛培训-01
输出
高优先级的项目 - 需要改进的产品 /过程 项目的确定SOW - 问题描述 - 项目目标 - 范围和界限 - CTQs - 支持数据 - 小组成员 - 过程所有者 - 项目计划 - 预计收益
实际 目标
A B
C D E
性能衡量
帕雷托图
测量M - Measure 2 确定测量对象
(y)，验证测量 系统。 3 量化目前性 能，估计改 进目标。
项目是由黑带或绿带牵头。
29
4.六西格玛路线图
定义(Define)
1
确定客户的重要因素。确定项目范围。 确定衡量对象（Y）并验证衡量系统。 量化当前业绩，设定改进目标。 确定偏差和缺陷的原因（Xs）。 提供统计数据说明原因是真实的。
测量(Measure)
2 3
分析(Analyze)
4 5
改进(Improve)
4 -Process 改善 结矮的果实 7种基本工具
4 → 5σ : 27倍改善 5 → 6σ : 70倍改善
3 水准 掉在地上的果实 伦理于直观
因此 3 → 6σ ; 19,600倍改善
18
总结
总之，六西格玛是以顾客为中心、数据为导向、通过一个严 谨的过程和一套科学的方法帮助我们发展和交付近乎完美的产 品和服务
Process Owner
-确保团队的参与，项目 结果的质量和控制阶段的 保持。
- 改善结果的承担者 - 提供资源和支持，评价效果
Master Black Belt
- 黑带大师 - 选择、培养、指导黑带和绿带 - 经验和统计技术知识都很丰富
Black Belt
- 专职的改进专家 并有领导能 力 - 受到尊重并有权 威实施改善 - 年轻的、有生气 的 并热衷6σ
6sigma设计DFSS专题培训课件
也就是说，系统的公差范围变为[0.0093，0.0227]，相对于 极值分析法的结论，它显得更加接近现实情况。但是，统计 平方公差法也存在一个先天性的缺陷：当初始的假定理论不 成立，即零部件明显不呈正态概率分布，或者系统与各个零 部件呈非线性相关时，原先统计平方公差的计算公式也就不 成立了。
模拟法（Simulation）
▪ 模拟也称仿真，是指通过设定若干个随机变量以及 相互之间的关系建立系统的数学模型或逻辑模型， 并对该模型进行充分的试验，以获得对该系统行为 的认识或者帮助解决决策问题的过程。自上世纪八 十年代起，随着电子计算机软硬件的普及，模拟得 到了广泛应用，它的操作也越来越简单。 在公差设计时应用模拟技术，分析人员无需组建真 实的系统就能够评价模型，或者在不干扰现有系统 的情况下对模型进行验证。而且模拟法对零部件的 分布和模型的线性性要求较低，比许多其他的分析 方法更容易被人理解。
产品设计相关概念
▪ 公差设计的指导思想是：根据各参数的波动 对产品质量特性贡献(影响)的大小，从技术的 可实现性和经济性角度考虑有无必要对影响 大的参数给予较小的公差(例如用较高质量等 级的元件替代较低质量等级的元件)。
▪ 另外值得注意的是，三次设计的顺序并不是 一成不变的。虽然公差设计的实施一般晚于 参数设计，但有时为了获取总体最佳，公差 设计也会影响参数设计的再实施。
公差设计案例
极值分析法（Worst Case）
根据极值分析法的分析思路，装配环的名义值=4.916公差=±0.003 零件1的名义值=-1.225 公差=±0.003 零件2的名义值=-1.225 公差=±0.003 零件3的名义值=-1.225 公差=±0.003 零件4的名义值=-1.225 公差=±0.003 由此我们可以得到，间隙的名义值=0.016 总公差=±0.015 间隙的最小值=0.001 间隙的最大值=0.031 也就是说，系统的目标值达到了要求，系统的公差范围是[0.001，0.031]， 然而实际情况果真如此吗？系统中每个零部件出现极值的概率分别只有 0.0027，由此组成的系统（即间隙）出现极值的概率 =0.00275=0.000000000000143，几乎接近于0。这说明，通过极值分析 法估算出来的公差范围过大，没有反应系统的真实情况。
模拟法（Simulation）
▪ 模拟也称仿真，是指通过设定若干个随机变量以及 相互之间的关系建立系统的数学模型或逻辑模型， 并对该模型进行充分的试验，以获得对该系统行为 的认识或者帮助解决决策问题的过程。自上世纪八 十年代起，随着电子计算机软硬件的普及，模拟得 到了广泛应用，它的操作也越来越简单。 在公差设计时应用模拟技术，分析人员无需组建真 实的系统就能够评价模型，或者在不干扰现有系统 的情况下对模型进行验证。而且模拟法对零部件的 分布和模型的线性性要求较低，比许多其他的分析 方法更容易被人理解。
产品设计相关概念
▪ 公差设计的指导思想是：根据各参数的波动 对产品质量特性贡献(影响)的大小，从技术的 可实现性和经济性角度考虑有无必要对影响 大的参数给予较小的公差(例如用较高质量等 级的元件替代较低质量等级的元件)。
▪ 另外值得注意的是，三次设计的顺序并不是 一成不变的。虽然公差设计的实施一般晚于 参数设计，但有时为了获取总体最佳，公差 设计也会影响参数设计的再实施。
公差设计案例
极值分析法（Worst Case）
根据极值分析法的分析思路，装配环的名义值=4.916公差=±0.003 零件1的名义值=-1.225 公差=±0.003 零件2的名义值=-1.225 公差=±0.003 零件3的名义值=-1.225 公差=±0.003 零件4的名义值=-1.225 公差=±0.003 由此我们可以得到，间隙的名义值=0.016 总公差=±0.015 间隙的最小值=0.001 间隙的最大值=0.031 也就是说，系统的目标值达到了要求，系统的公差范围是[0.001，0.031]， 然而实际情况果真如此吗？系统中每个零部件出现极值的概率分别只有 0.0027，由此组成的系统（即间隙）出现极值的概率 =0.00275=0.000000000000143，几乎接近于0。这说明，通过极值分析 法估算出来的公差范围过大，没有反应系统的真实情况。
某公司六西格玛管理之项目定义课件
设定项目的愿景，以 指导整个项目的方向 和未来展望。
分析项目需求与利益相关者
识别项目的关键需求和特点，确 保项目满足内部和外部利益相关
者的需求。
分析项目的利益相关者，包括内 部团队成员、高层管理层、客户、
供应商等，了解他们的期望和需 求。
确定各利益相关者之间的利益冲 突点，以便在项目过程中进行协
调和处理。
案例三：XX公司市场推广项目定义
总结词
XX公司的市场推广项目定义展示了如何 运用六西格玛管理方法提高市场推广效 果。通过明确的项目定义，实现了市场 份额提高、品牌知名度提升、销售收入 增加等多重目标。
VS
详细描述
XX公司针对市场竞争和销售业绩下滑的 问题，启动了市场推广项目。在项目定义 阶段，该公司明确了项目的目标、范围、 时间、资源等关键要素，并制定了详细的 项目计划。通过收集和分析市场数据，确 定了目标客户群体和市场推广策略，为后 续的市场推广提供了有力支持。
案例五：XX公司组织文化变革项目定义
总结词
XX公司的组织文化变革项目定义展示了如 何运用六西格玛管理方法推动组织文化的变 革。通过明确的项目定义，实现了组织氛围 改善、员工士气提高、企业竞争力提升等多 重目标。
详细描述
XX公司针对组织文化落后和员工积极性不 高的问题，启动了组织文化变革项目。在项 目定义阶段，该公司明确了项目的目标、范 围、时间、资源等关键要素，并制定了详细 的项目计划。通过收集和分析员工反馈数据， 确定了文化中的问题和文化改进方向，为后
确定主要原因
根据因果图，找出影响问题的 主要原因。
制定初步解决方案
针对主要原因，制定初步的解 决方案和实施计划。
制定解决方案与实施计划
制定详细解决方案
《精益六西格玛》课件
帕累托图
总结词
帕累托图是一种条形图，用于表示各个因素对总体的影响程度。
详细描述
帕累托图可以帮助团队成员识别哪些因素对总体结果影响最大，从而优先处理这些因素。在精益六西 格玛中，帕累托图用于优先处理关键的质量问题和改进机会。
因果图
总结词
因果图是一种表示因果关系的图形工具。
详细描述
因果图可以帮助团队成员系统地思考各种因素之间的因果关系，从而更好地理解问题的 本质和解决方案。在精益六西格玛中，因果图用于识别和解决潜在的问题和改进机会。
步优化。
监控关键质量特性
02 通过有效的监控手段，持续跟踪关键质量特性的表现
，及时发现异常并采取相应措施。
标准化操作
03
将改进后的操作标准化，确保团队成员都能够按照统
一的标准进行操作，提高流程的稳定性和可靠性。
03
精益六西格玛工具与技术
流程图
总结词
流程图是一种可视化工具，用于表示一个过程或系统的流程 。
案例二：某零售企业提高客户满意度
要点一
总结词
要点二
详细描述
通过精益六西格玛项目，该零售企业提升了客户满意度， 增加了市场份额。
某零售企业为了提高客户满意度，采用精益六西格玛方法 对销售和服务流程进行改进。通过收集和分析客户反馈， 识别问题并进行改进，同时优化内部流程和员工培训，最 终实现了客户满意度的提升和市场份的提高。
改进阶段
实施改进措施
按照实施计划，采取有效的改进措施，解决根本原因 ，提升关键质量特性。
验证改进效果
通过实验和对比分析，验证改进措施的有效性，确保 达到预期的改进目标。
优化流程
根据改进效果，进一步优化流程，提高工作效率和产 品质量。
六西格玛基础知识培训讲义ppt(共32页)
六西格玛基础知识
目录
一、什么是六西格玛 二、六西格玛的历史 三、六西格玛管理组织 四、六西格玛方法介绍 五、六西格玛案例介绍 六、讨论和沟通
一、什么是六西格玛？
1、什么是西格玛（希腊字母σ）： ●在统计学中常用来表达数据的离散程度，即标准差， 通常用希腊字母σ或字母s 表示，σ或s本身的大小并不 固定，它反映的是过程的实际能力变化。也反映了质量 水平的高低，所有六西格玛用 “σ水平”来衡量过程绩 效。
– 滚动产出率（RTY-YRT）与利润/经营目标相关
一、什么是六西格玛？ 滚动产出率计算
A
B
C
D
过程 A - 混合 100# 进 ---90# 出 90% 首次通过合格率
RTY = 90%
过程 B - 制作 100# 进 ---80# 出 80％ 首次通过合格率
RTY = 90% x 80%
= 72%
一、什么是六西格玛？
2、认识六西格玛。
六西格玛是代表卓越的标准 它意味着在每百万机会中出现的缺陷不超过3.4个
一、什么是六西格玛？
YFT
S U
YFT ＝ 最终测试合格率
S = 通过的单位数量
U =测试的单位数量
最终合格率是否与利润率相关？
100.0 99.5 99.0 98.5 98.0 97.5 97.0 96.5 96.0 95.5 95.0
一、什么是六西格玛？
4、有预见的积极管理 “积极”是指在事情发生之前的有效管理，有预见的积极管理意味 着我们应该关注那些常被忽略的业务运作，养成习惯，确定清晰的 工作优先顺序； 5、无边界合作 “无边界”是通用电气六西格玛成功的秘密之一，致力于消除部门、 上下级之间的障碍，促进组织内部横向和纵向的合作。例如黑带是 项目改进团队的负责人，而黑带项目是跨部门的，要想获得成功， 必须有黑带带领他的团队突破部门之间的障碍，通过无边界合作完 成六西格玛项目； 6、追求完美，容忍失误 为什么最求完美还要容忍失误，二者看上去矛盾，却又互补，六西 格玛为企业提供了近乎完美的努力方向，没有不执行新方法、贯彻 新理念就能六西格玛管理的企业，而这样做总会带来风险，在推行 六西格玛的过程中可能会遇到挫折和失败，要以积极应对挑战的心 态，来面对机遇和失败；
目录
一、什么是六西格玛 二、六西格玛的历史 三、六西格玛管理组织 四、六西格玛方法介绍 五、六西格玛案例介绍 六、讨论和沟通
一、什么是六西格玛？
1、什么是西格玛（希腊字母σ）： ●在统计学中常用来表达数据的离散程度，即标准差， 通常用希腊字母σ或字母s 表示，σ或s本身的大小并不 固定，它反映的是过程的实际能力变化。也反映了质量 水平的高低，所有六西格玛用 “σ水平”来衡量过程绩 效。
– 滚动产出率（RTY-YRT）与利润/经营目标相关
一、什么是六西格玛？ 滚动产出率计算
A
B
C
D
过程 A - 混合 100# 进 ---90# 出 90% 首次通过合格率
RTY = 90%
过程 B - 制作 100# 进 ---80# 出 80％ 首次通过合格率
RTY = 90% x 80%
= 72%
一、什么是六西格玛？
2、认识六西格玛。
六西格玛是代表卓越的标准 它意味着在每百万机会中出现的缺陷不超过3.4个
一、什么是六西格玛？
YFT
S U
YFT ＝ 最终测试合格率
S = 通过的单位数量
U =测试的单位数量
最终合格率是否与利润率相关？
100.0 99.5 99.0 98.5 98.0 97.5 97.0 96.5 96.0 95.5 95.0
一、什么是六西格玛？
4、有预见的积极管理 “积极”是指在事情发生之前的有效管理，有预见的积极管理意味 着我们应该关注那些常被忽略的业务运作，养成习惯，确定清晰的 工作优先顺序； 5、无边界合作 “无边界”是通用电气六西格玛成功的秘密之一，致力于消除部门、 上下级之间的障碍，促进组织内部横向和纵向的合作。例如黑带是 项目改进团队的负责人，而黑带项目是跨部门的，要想获得成功， 必须有黑带带领他的团队突破部门之间的障碍，通过无边界合作完 成六西格玛项目； 6、追求完美，容忍失误 为什么最求完美还要容忍失误，二者看上去矛盾，却又互补，六西 格玛为企业提供了近乎完美的努力方向，没有不执行新方法、贯彻 新理念就能六西格玛管理的企业，而这样做总会带来风险，在推行 六西格玛的过程中可能会遇到挫折和失败，要以积极应对挑战的心 态，来面对机遇和失败；
2.2-六西格玛之定义-项目定义76
280-300台/H 整机生产 不良率 50％ 140-150台/H 50% 时产量 6－8月HID时产状况
180 153 166 144 120 135 90 45
时产量
0
HID时产
普通CRT时产 4600台/天
6月份7月份8月份来自平均6－8月HID效率状况
80% 60%
整机生产 3000 台/天 不良率 HID 日产量
- 市场要求, 顾客要求，不良现况 ( 在哪里,谁,有多频繁,有多少„.)
因这种情况造成的问题（具体性 )
- 有形损失金额 (对不良生产量等换算成钱)
- 潜在损失金额 (市场应对能力低下, 丧失机会等)
问题的深刻性及重要性
- 对公司的经营目标，战略产生什么样的影响和效果,程度如何 - 比起其他要因有多深刻, 在公司内的优先顺序是第几位 - 为什么优先选定这个问题„
项目定义 -6-
2.问题描述 问题陈述时要着重对问题的现象进行详尽的描述 利用图，表，柏拉图等技术对现象做初步的分析. 要使他人能够看出什么是问题
- 要能看出对该项项目应该注重哪个部分
- 决定进行项目的优先顺序
预测因问题发生而造成的费用
项目定义 -7-
问题描述的注意事项 关键的想法/潜在的缺点
- 说明要具体，让谁都可以理解
- 与其详细地描述，要注重总体的观点
- 尽量避免专业术语，多使用简单的词语
- 把着眼点放在一定要解决的具体事项上
- 要能透彻地说明
●不要涉及解决对策，解决计划等
- 只简单阐述问题 - 在做项目过程中逐渐提出解决方案和措施.
项目定义 -9-
问题描述案例1
HID机型因设计原因，在工艺、调试等方面比一般CRT彩电产品相 对复杂，生产比较困难，与普通彩电相差一半以上。以下是04年6到8 月三个月CTV-E线HID的生产状况，生产效率51.3％，平均时产144台， 日产1500余台，无法满足市场需求。
180 153 166 144 120 135 90 45
时产量
0
HID时产
普通CRT时产 4600台/天
6月份7月份8月份来自平均6－8月HID效率状况
80% 60%
整机生产 3000 台/天 不良率 HID 日产量
- 市场要求, 顾客要求，不良现况 ( 在哪里,谁,有多频繁,有多少„.)
因这种情况造成的问题（具体性 )
- 有形损失金额 (对不良生产量等换算成钱)
- 潜在损失金额 (市场应对能力低下, 丧失机会等)
问题的深刻性及重要性
- 对公司的经营目标，战略产生什么样的影响和效果,程度如何 - 比起其他要因有多深刻, 在公司内的优先顺序是第几位 - 为什么优先选定这个问题„
项目定义 -6-
2.问题描述 问题陈述时要着重对问题的现象进行详尽的描述 利用图，表，柏拉图等技术对现象做初步的分析. 要使他人能够看出什么是问题
- 要能看出对该项项目应该注重哪个部分
- 决定进行项目的优先顺序
预测因问题发生而造成的费用
项目定义 -7-
问题描述的注意事项 关键的想法/潜在的缺点
- 说明要具体，让谁都可以理解
- 与其详细地描述，要注重总体的观点
- 尽量避免专业术语，多使用简单的词语
- 把着眼点放在一定要解决的具体事项上
- 要能透彻地说明
●不要涉及解决对策，解决计划等
- 只简单阐述问题 - 在做项目过程中逐渐提出解决方案和措施.
项目定义 -9-
问题描述案例1
HID机型因设计原因，在工艺、调试等方面比一般CRT彩电产品相 对复杂，生产比较困难，与普通彩电相差一半以上。以下是04年6到8 月三个月CTV-E线HID的生产状况，生产效率51.3％，平均时产144台， 日产1500余台，无法满足市场需求。
21_六西格玛之定义_项目选定精品资料PPT文档63页
21_六西格玛之定义_项目选 定精品资料
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结பைடு நூலகம்， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
END
13、遵守纪律的风气的培养，只有领 导者本 身在这 方面以 身作则 才能收 到成效 。—— 马卡连 柯 14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅 精神以 及同全 世界劳 动者的 团结一 致，是 取得最 后胜利 的保证 。—— 列宁 摘自名言网
15、机会是不守纪律的。——雨果
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结பைடு நூலகம்， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
END
13、遵守纪律的风气的培养，只有领 导者本 身在这 方面以 身作则 才能收 到成效 。—— 马卡连 柯 14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅 精神以 及同全 世界劳 动者的 团结一 致，是 取得最 后胜利 的保证 。—— 列宁 摘自名言网
15、机会是不守纪律的。——雨果
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
商业机会 定义
-3C分析 -SWOT分析
•竞争公司的顾客购买我们产品与否 •通过提高品质或生产效率来节减 成本费用 •通过减少对顾客的价格成本可以 扩大市场占有率
提高顾客满意度
-Portfolio分析
-M/S分析
降低成本
项目选定 -9-
商业机会分析表
区 分 考 虑 内 容 公 司 现 况
发现成长机会
随着CTV数字技术强化,产品更新加速(LCD/PDP)
在维持普通CTV产量基础上,增加数字技术含量 高的产品生产与市场规模.
项目选定 -12-
商业机会分析 SWOT分析
-SWOT分析是通过分析,评价企业事业部内部的优劣势和外部环境的机会和威胁因素, 并结合其相关关系开发战略的一种工具或技法.
项目选定
项目选定 -1-
定义(Define)阶段
项目选定 -2-
步骤1
Dr. J. M. Juran
项目选择
“All improvement takes place project by project ...and in no other way. ”
项目的选择方法不同 领域和效果也不同. - GIGO: Garbage In Garbage Out - RPMP: Right Project Maximum Performance
•竞争公司的顾客购买我们产品与否
（以产品、品质、服务夺取竞争对手的顾客）
提高顾客满意度
•现有顾客以后会持续购买我们产品或服务的可能性
（品质或服务差，失去老顾客）
•现有顾客购买与我们不同的产品或服务的可能性
（产品或服务缺，失去老顾客）
降低成本
•通过提高品质或生产效率来节减成本费用
（降低成本，保证利润）
项目选择背景陈述
定义
通过导出与经营目标相联系的CTQ,再将其优先排序,从而选择出合
适的项目过程
主要活动
-从VOC或经营目标等导出CTQ
-评价经过转换的CTQ的重要度并优先排序 -判断CTQ与经营战略是否相符后选定潜在的项目
-列举项目的清单,并评价其紧急度、影响度、难易度后，再优先排序
项目选定 -5-
-市场规模/成长性
顾客
-详细划分顾客 -主要顾客的特性及核心要求
竞争对手
-先进公司的成功因素 -最近动向 -商业系统上优劣势分析(侧重劣势)
本公司
-本公司内的主打产品 -销售额,利润率,资源 -商业系统上优劣势分析(侧重优势)
项目选定 -11-
商业机会分析 3C分析事例(TV制造中心事例)
3C 环境分析
•通过减少对顾客的价格成本可以扩大市场占有率
（降低价格，保证市场）
项目选定 -10-
商业机会分析 3C分析
-为了能够正确设置项目的范围与目标,对构成事业环境的顾客(Customer), 本公司(Corporation或Company)以及竞争对手(Competitor)等3个要素实施3C分析
-最好是详细划分顾客及市场后再进行分析
项目选择背景陈述
输出
输入(来源) 输出 -被选择的项目
-VOC数据
-经营目标(VOB,BGM) -提案书 -营运记分卡 -COPQ分析 -流程 -顾客调查结果 -TPI展开结果 -QC数据……等
VOC 转换为 CTQ
CTQ 优先 排序
与经营 战略的 关系 评价
优先排 序后潜 在项目 的清单
-项目对象的CTQ
项目选定 -6-
项目选择背景陈述
商业机会分析
项目选定 -7-
商业机会分析 定义
商业的目的就是通过不断向顾客提供产品或服务的价值,从而极大 地追求利润和成果,为此首先需要明确商业的改进机会,这是成功
完成项目目标的第一步.
目标
- 明确对顾客和事业目标起着重要影响的改进对象的机会 - 为确保与事业战略(重要KPI或核心力)的一致而确认项目的适合性 - 商业机会分析可分为发现成长机会、确保优势竞争力、提高顾客满 意度、降低成本等4个项目分析部分,且分析的根本点要一直放在为 顾客创造出价值。
项目选定 -3-
路径位置
Define
Step 1- 项目选择背景陈述
Analyze
Байду номын сангаас业机会分析 顾客定义 VOC-CTQ导出 项目选择
- 选择介绍 - 选择顺序介绍 - 项目选择领域
Improve
Step 2- 项目定义 Step 3- 项目承认
Control Measure
项目选定 -4-
项目选定 -8-
商业机会分析 商业机会分类
发现成长机会
•顾客的不满事项 •潜在的顾客要求事项
确保优势竞争力
•现有顾客更多购买和使用我们产品
和服务的可能性
•在现有或潜在市场或竞争公司的市 场中顾客可以购买的新产品开发的 可能性
•是否存在扩张的市场
•能否开拓新市场
•现有顾客以后会持续购买 我们产品或服务的可能性 •现有顾客购买与我们不同 的产品或服务的可能性
学习目标
主要工具：BGM分析,流程图,选择矩阵 ,QFD,COPQ,CTQ树等
-可以把握顾客对产品或服务感受到的价值 -可以确认并灵活运用VOC的数据来源 -可以从VOC导出CTQ (Critical To Quality)
-可以制作CTQ树,并可进行优先排序
-可以确认CTQ与经营战略是否有联系 -可以说明CTQ被选择为项目对象的过程及其重要性
•顾客的不满事项（改进品质或服务）
•潜在的顾客要求事项（开发新品或服务）
•是否存在扩张的市场（开发新的市场） •能否开拓新市场（开拓新的市场）
确保优势竞争力
•现有顾客更多购买和使用我们产品和服务的可能性
（老顾客新购买）
•在现有或潜在市场或竞争公司的市场中顾客可以购
买的新产品开发的可能性（开发新品吸引新顾客）
内部因素
Company 新产品试产/首次量产时的品质不稳定； 需要发掘(培养)有竞争力的优秀协力公司； 产品多样化需要各种管理革新活动的支持； 需要确保优秀技术人才确保OSFA*能力。
外部因素
Customer 高品质/交期短/品种多/批量少的特殊需求; 环保产品,安全因素已成为海外市场硬性规定; 随着行业的构造调整及消费意识变化，全球客 户多样化需求突出; OEM Buyer 持续改进要求强烈; Competitor 技术、品质、价格竞争最终将归结于人才竞争;
内部因素 外部因素
优势 (Strengths) SO
劣势 (Weaknesses) WO