六西格玛培训-定义阶段
D定义阶段1.0
单位课题 CTQs
根据VOB/Process的分析选择6西格玛项目
BGM 分析的例 (营业战略)
经营计划目标
事业部
Team
关联 Process
(Group)
Key Metric
MDC体现 -人均销售 向 上
: 00% -经常利益成 长
: 00% -战略制品 M/S : 00%
流通构造改善 -销售扩大 : 00% -新规市场开拓 :00个
快速启动-采购/供应部门的潜在项目
材料/器材经常出现的质量问题 与供应商沟通不畅引起周期延误或额外成本损失的问题 采购成本较高的环节 采购周期较长的环节 材料库存较高的环节
– 使用Tree 构造，把顾客的要求按顾客(内/外部)与Team员都能够理解,明确而测定可能地 叙述。
根据顾客要求选择6西格玛项目
鱼刺图 (手机为例)
技能使用方便
Earphone 使用便利。
使
谁都容易使用。 菜单容易理解。
用
快捷键使用容易。
容
易
容易知道使用状态
使用方法容易理解. 容易看出多种功能。 容易理解Display内容. 能知道通话进行状态 .
“设备没有按时动作“ 设置时间太长
设置快
有心要设置在 4小时内完成
根据VOB/Process的分析选择6西格玛项目
展开方法
VOB 分析 (经营计划 )
Process 分析 (Marketing~服务)
BGM 分析 COPQ 分析
事业单位 CTQs
部门 单位 CTQs
注) BGM : Business Goal Matrix
快速启动-工程或服务部门潜在的项目
外部顾客的抱怨 由于安装或服务缺陷造成额外的周期或成本损失的环节 安装或服务质量较差，引起顾客不满意的环节 安装或服务周期较长的环节 安装或服务成本较高的环节 服务响应时间较长或波动较大的环节 改善工作后可以为企业带来顾客满意增长的环节
CNI-6西格玛(制程改善)DM-阶段培训
D
M
A
I
C
2 M 测量阶段方法及工具-M6 焦点问题重新确认
依据制程能力分析结果及快赢改善后的结果，重新对焦点问题进行确认。必 要时，重新定义基线及目标。示例如下：
D
M
A
I
C
2 M 测量阶段方法及工具—M阶段小结
M阶段的目的：更准确聚焦问题 M阶段最基本要求： － － － 测量系统的准确性 简单问题快赢改善 Y重新确认(焦点问题重新确认）
D 定义
M 测量
Minitab
A 分析
鱼骨图 变量流程图 因果矩阵 FMEA 图形工具
I 改善
C 控制
控制图 控制计划
SIPOC 甘特图
MSA
制程能力 分析
DOE
防呆
数据统计
流程图
假设检验
1 D 定义阶段方法及工具
项目背景 顾客及CTQ
为什么做这个项目？ 客户？客户需求（量化）？ 问题是什么？现状？ 问题发生在哪里？SIPOC 关键是要解决什么问题？ 改善目标 预估改善效果 谁来改善? 甘特图 获得高层支持及资源（立项表）
6西格玛（制程改善）入门培训
2016
6西格玛（制程改善）入门培训
0 前言 1 D阶段方法及工具 2 M阶段方法及工具
3 A阶段方法及工具
4 I阶段方法及工具 5 C阶段方法及工具 6 总结
0 前言
6西格玛是什么？？---》6西格玛是一套解决问题的方法。 6西格玛学习什么？？---》解决问题的逻辑思路、相关统计、分析工具的使用
制定Y（s）数据收集方法、收集人、收集工站等的计划。示例如下
D
M
A
I
C
2 M 测量阶段方法及工具-M4 制程能力分析
六西格玛入门课程系列002：定义阶段简介(专业经典系统,新手必备,建议收藏)
Process being Improved 过程改进:
What is the process (use verb and noun)过程是什么（用动词＋名词）
Start Point (measurable start point)起始点（测量起始点） End Point (measurable end point)终点（测量结束点）
Assure These Six Questions get Answered
确保这6个问题得到答案
1. Why does the process exist? What is the Primary Deliverable (tangible item the process provides)?为什么过程存在？什么是主要产出（过程提供的 有形输出） ？
Y - Response(s) Y响应:
The customer-focused measurable(s) to be improved:
改进客户关注的测量内容
Problem Statement
问题陈述:
Project Objective 项目目标:
"What is wrong with where and I know this because." (Current performance level of the Ys)
Recognize Phase
(Business leaders)
（业务领导）
Core Process A Core Process B Core Process C
For each core (or enabling) process:
对于每一个核心（辅助）过程：
-Identify process owner & create team.
六西格玛绿带课程定义阶段
六西格玛绿带课程定义阶段引言六西格玛（Six Sigma）是一种管理方法论，旨在通过消除缺陷和减少变异来改进组织的业务过程。
一般情况下，六西格玛分为不同的阶段，包括定义、测量、分析、改进和控制。
在本文中，我们将重点讨论六西格玛绿带课程的定义阶段，该阶段是六西格玛改进项目的起点，旨在明确项目的目标、边界和范围。
定义阶段的目标在六西格玛绿带课程的定义阶段，主要目标是通过以下方式明确项目的关键要素：1.确定问题定义：明确项目的问题是什么，为什么需要解决该问题以及解决问题的目标是什么。
2.界定项目的范围：确保项目的范围明确，避免范围的模糊性和过度扩展。
3.确定关键利益相关者：识别出对项目有影响的利益相关者，并了解他们的需求和期望。
4.确定项目可行性：评估项目的可行性，包括技术、资源和时间的可行性。
5.确定项目的关键性能指标：明确衡量项目成功与否的关键性能指标。
通过实现以上目标，定义阶段为项目的后续阶段提供了一个明确的方向，并确保项目团队对项目的目标和范围有清晰的共识。
定义阶段的主要步骤在绿带课程的定义阶段中，通常需要执行以下主要步骤：1. 问题定义和目标制定定义阶段的第一步是明确项目的问题和目标。
项目的问题定义应该具体清晰，能够准确描述当前存在的问题。
同时，需要明确项目的目标，即通过项目来解决什么问题，以及该问题解决后的预期结果是什么。
2. 界定项目的范围在定义阶段，需要明确项目的边界和范围。
通过界定项目的范围，可以确保团队在整个项目过程中有明确的方向，并避免范围的过度扩展和模糊性。
3. 利益相关者分析识别和分析项目的利益相关者是定义阶段的另一个重要步骤。
利益相关者可以包括项目的倡导者、执行者、受益者以及可能会受到项目影响的人员。
了解并满足利益相关者的需求和期望，可以增加项目的成功概率。
4. 项目可行性评估在定义阶段，需要评估项目的可行性。
可行性评估包括技术可行性、资源可行性和时间可行性的评估。
通过评估项目的可行性，可以确保项目在资源上可支持，并在合理的时间内完成。
六西格玛策划定义阶段
六西格玛策划定义阶段1. 策划定义概述六西格玛是一种基于数据驱动的管理方法，通过精细化的数据分析和过程改进，以提高组织的绩效，并满足客户需求。
六西格玛的实施过程分为五个阶段：策划、测量、分析、改进和控制。
本文将着重介绍六西格玛策划定义阶段。
2. 策划定义阶段的目标和任务策划定义阶段是六西格玛项目的起点，其主要目标是明确项目的范围和目标，并为后续的测量和分析提供准备。
在这个阶段，项目团队需要完成以下任务：2.1 制定六西格玛项目的目标在策划定义阶段，项目团队需要明确定义项目目标和期望的结果。
这些目标应该是与组织的战略目标相一致，并且能够通过数据指标进行量化评估。
2.2 确定六西格玛项目的范围项目团队需要确定项目的范围，即要解决的问题或需要改进的流程。
这涉及到确定项目的界限，明确项目的输入和输出，并确定相关的测量指标。
2.3 识别利益相关方在策划定义阶段，需要识别所有与六西格玛项目相关的利益相关方，包括项目赞助人、关键干系人以及其他受项目结果影响的人员。
了解利益相关方的期望和需求，对项目的顺利实施至关重要。
2.4 确定团队组成和角色项目团队需要确定项目的组织结构和团队成员的角色。
六西格玛项目通常由一位项目经理领导，同时需要明确相关团队成员的职责和角色，以确保项目能够顺利进行。
2.5 计划六西格玛项目在策划定义阶段，项目团队需要制定详细的项目计划，包括项目的时间表、资源需求和风险管理计划等。
这将确保项目能够按计划进行，并及时应对风险和问题。
3. 策划定义阶段的关键步骤策划定义阶段包括以下几个关键步骤，这些步骤需要按顺序进行，以确保项目的顺利实施。
3.1 制定项目业务目标和度量指标第一步是制定项目的业务目标和度量指标。
业务目标应该与组织的战略目标相一致，并能够通过数据指标进行量化评估。
度量指标可以包括质量指标、效率指标和客户满意度指标等。
3.2 确定项目的边界和范围第二步是确定项目的边界和范围。
这涉及到明确项目的输入和输出，以及确定项目的界限。
六西格玛项目阶段举例
六西格玛项目阶段举例引言六西格玛是一种管理方法论，旨在通过改进业务过程来提高组织的质量和效率。
在实施六西格玛项目中，通常会按照一系列阶段进行。
本文将以一个具体的项目为例，介绍六西格玛项目的六个阶段，并对每个阶段进行详细解读。
阶段一：定义阶段在定义阶段，项目团队需要明确项目的目标、范围和关键业务指标。
团队成员将收集并分析数据来确定问题的本质，并确定改进的重点。
此阶段的主要目的是确立六西格玛项目的目标和界限。
1.1 收集数据为了确保项目目标的明确性和可度量性，团队需要收集各种数据。
这些数据可以来自已有的业务过程，也可以通过调研和观察获得。
数据的收集可以通过问卷调查、面试、测量等方式进行。
1.2 确定问题在收集数据的基础上，团队需要对数据进行分析，找出其中存在的问题。
通过数据分析，团队可以识别出业务过程中存在的瓶颈、缺陷和风险，从而明确项目的改进方向。
阶段二：测量阶段测量阶段是为了评估当前业务过程的性能和稳定性。
通过测量阶段，项目团队可以了解目前的业务过程是否满足预期，并确定改进的必要性。
2.1 确定关键业务指标为了进行业务过程的测量和评估，团队需要确定一些关键业务指标。
这些指标可以是时间、成本、质量等方面的度量指标，用于度量当前的业务过程效果。
2.2 进行数据分析在测量阶段，团队需要对已有数据进行进一步分析，以便更好地了解业务过程的现状。
通过数据分析，团队可以找出业务过程中的问题，并确定可能的改进机会。
阶段三：分析阶段分析阶段的目标是深入分析当前业务过程中存在的问题，并找出产生这些问题的根本原因。
通过深入分析，团队可以确定改进措施，并制定相应的计划。
3.1 识别根本原因在分析阶段，团队需要找出产生业务问题的根本原因。
通过采用各种分析工具和技术，如因果关系图、散点图、直方图等，团队可以逐步追溯问题的根源。
3.2 开展思维导图会议为了更好地分析问题，项目团队可以组织思维导图会议。
在会议上，团队成员可以以图形化的方式展示问题和关联因素，帮助更好地理解问题的本质。
西格玛导入及定义阶段课程
流程图
使用流程图工具，梳理企 业业务流程，为项目选择 提供依据。
项目管理软件
采用专业的项目管理软件， 对六西格APTER
定义阶段的目标
明确问题
确定企业或组织中存在的 问题，并对其进行准确定 义和描述。
确定改进目标
根据问题的性质和影响程 度，设定明确的改进目标， 为后续的改进工作提供方 向。
制定改进计划
在明确目标和问题的基础 上，制定具体的改进计划， 包括改进项目、时间安排、 资源需求等。
定义阶段的流程
01
02
03
04
收集信息
收集与问题相关的各种信息， 包括客户反馈、内部数据、市
场调研等。
分析问题
对收集到的信息进行深入分析 ，识别问题的根本原因，确定
问题的性质和影响范围。
制定目标
基于对问题的分析，制定明确 的改进目标，确保改进工作具
3. 制定针对性的改善计划。
定义阶段
2. 利用流程图、因果图分析问 题根本原因。
成果：客户满意度提升10%，员 工工作效率提高8%。
案例三
机构背景：某地方政务服务部 门，面临公众服务满意度低的 问题。
1. 对现有服务流程进行梳 理和分析。
3. 识别关键流程和问题， 制定改善方案。
01
02
03
04
05
导入阶段的目标
确定企业需求
制定初步计划
通过与高层管理团队沟通，明确企业 导入六西格玛管理法的目的和期望。
制定初步的六西格玛项目计划，包括 项目选择、资源分配和时间安排等。
建立基础
建立六西格玛管理的基础架构，包括 组织结构、人员培训、文件体系等。
导入阶段的流程
需求调研
六西格玛的定义阶段
六西格玛的定义阶段1. 引言六西格玛是一种管理方法论，旨在通过减少产品和服务的变异性，提高质量和效率。
它采用一套统计方法和工具，帮助组织发现并解决问题，达到持续改进的目标。
六西格玛的实施通常分为五个阶段，即定义、测量、分析、改进和控制阶段。
本文将聚焦于六西格玛的定义阶段，探讨其目标、内容和关键步骤。
2. 定义阶段的目标六西格玛的定义阶段是项目的起点，其目标是确立明确的业务目标，并识别组织中存在的问题和机会。
在这个阶段，团队需要梳理当前过程的关键要素，明确关注点，并制定量化的目标。
通过定义阶段，团队能够建立一个明确的项目范围，并确保团队成员对问题的理解和共识。
3. 定义阶段的内容在六西格玛的定义阶段，团队需要完成以下几项内容：3.1 问题识别和选择首先，团队需要明确当前存在的问题和机会。
通过收集和分析数据，团队可以确定最重要的问题，并选择一个重点项目来解决。
3.2 项目范围定义在问题选择后，团队需要定义项目范围。
项目范围描述了项目的目标、边界和交付物。
它帮助团队和相关利益方明确项目的方向和期望结果。
3.3 流程图和价值流分析为了更好地理解当前的业务流程，团队可以使用流程图和价值流分析工具。
流程图将业务过程可视化，并显现出关键步骤和瓶颈。
价值流分析帮助团队识别和评估价值创造的每个环节，并找到改进的机会。
3.4 数据收集和测量数据收集和测量是定义阶段的一个重要环节。
团队需要确定需要收集的数据类型和方法，并制定合适的测量指标。
通过收集和分析数据，团队能够对当前业务过程有更深入的了解，并为后续的分析提供准确的基础。
3.5 业务目标和关键绩效指标设定为了推动改进和实现业务目标，团队需要设定明确的关键绩效指标。
这些指标应该能够帮助团队衡量改进的效果，并与业务目标对齐。
4. 定义阶段的关键步骤为了完成六西格玛的定义阶段，团队需要按照以下关键步骤进行操作：4.1 团队成员的任命和培训首先，需要确定并任命团队成员，并为他们提供六西格玛的培训。
六西格玛策划定义阶段
现在我们准备开始建立分解树来确定产品或过 程的 CTQ，这样我们就完成了定义的第一个步骤。 恭喜，你完成第一步工作！
六西格玛注重改善内部过程来满足客户需求 ，可用公式“Y=f(x)”进行解释 。
Y = f ( x1 , x2 , etc )
大Y = CTQ（输出结果 ）
f =函数
x1,x2… =可控的输入
顾客满意模型如图：见下页 满意是可感知效果与期望值之间的差异函数。确定顾
客的期望及需求，是顾客满意的前提。顾客可以经历 三种不同感觉状态中的一种：如果效果低于期望，需 求的不到满足，则顾客不满意；如果与期望匹配，需 求得到满足，顾客就满意；如果效果超过期望，需求 得到超值满足，顾客就忠诚，非常满意。
找到答案啦
到目前为止，我们已经完成了定义阶段的 第一步：确定了项目CTQ，也就是说：
1. 已经确定了项目客户，可以保证有效 的客户意见资料。
2. 通过分析客户意见，确定了客户CTQ 。
3. 发现可以利用分解树把客户数据同商 业策略联系起来，同时可把客户CTQ转化成项 目CTQ。
步骤B 定义项目小组章程
6. 修改和最后确定需求描述。当客户要的与自己实际 能做的存在差距时，就需要商谈出切实可行、甚至 更好的需求，以提高过程能力。当需求最后确定后 ，分发和沟通它，保证人人知道业绩期望和测量。
写得差的
快速发货
视患者为家人（不能作为需 求描述，但可当指导原则） 制造容易组装的产品，不要 求太高的技术。 合法退货政策。
简化申请表。
写得好的
收到定单后三天内发货。（订单必须在三 点钟前收到）
1. 进入候诊室20秒钟之内，接待患者。 2. 用患者的姓后加先生或女士。 3. 若患者愿意，可记录患者的名等。 所有120型号的自行车由成人组装，所用 时间不超过15分钟，只用扳手和螺丝刀。
六西格玛-定义阶段D教材
过度夜班 优等货物费用
文书作业迟延
大顾客准备金
过度现场服务费用
对现program 的 后续措施不足
不正确的销售定货单
企划迟延
急行料
过度的在库 不使用的生产设备
不满事项处理
不满顾客应待时间
卖出金回收迟延
过度的system费用
Six Sigma攻击全部 “冰山”!
不良发生的可能性很低时,没有必要维持发现、分析、改正缺陷的System, 故费用极度减少。
Six Sigma的特征
科学的解决问题方法
根据客观事实判断 - 确保可信赖的DATA确保DATA的正确性
科学的分析方法 - 统计分析工具的活用 - 科学技术知识的活用
理论性地问题解决方法 - DMAIC - DMADV
Rev 2.0
Six Sigma特征
科学的问题解决方法 实际问题
规格界限(LSL)
平均值
1σ
规格界限(USL)
从规格界限到平均值为止距离相 当于标准偏差(σ)的几倍?
?倍
-3σ -2σ -1σ μ +1σ +2σ +3σ
Rev 2.0
为什么Six Sigma是 3.4ppm?
假如是定性 Process(没有平均移动)
LSL
u (平均值)
6s
6s
s
0.01ppm
发现主要X 并管理。
Rev 2.0
Six Sigma的特征
Process 中心
VA(Value Added) NVA(Non-Value Added)
输入
作业
再作业 隐患工厂
废弃
检查 OK
NOT OK
六西格玛管理模式定义阶段概述
通过减少偏差,增强一致 性来优化我们的流程
重点放在 推动流程改进 提高客户满意度
从客户的角度监测整 个流程 , 而且不断地 从客户处得到反馈
- 不停地监测数据的变化 - 跟踪项目数据的一致性和减 少偏 差的效果
设计让客户感到超出满意 的项目
- 理解客户的真正需要 (Ys) - 把我们的流程 (Xs)与客户的
六西格玛管理模式定义 阶段概述
2021年7月11日星期日
主要内容
1. 定义6σ项目的主要步骤。 2. 项目Y 的涵义。 3. 确定团队及其作用。 4. 项目规划和进程安排 。
定义6σ项目的主要步骤
• 项目来源 • 确定CTQs • 确定团队 • 项目范围 • 问题陈述（“现状”） • 目标陈述( “期望状态” ) • 预算财务收益 • 绘制高端流程图 • 项目规划和进程安排
确保在流程图中过程的重点和范围与项目方案中所述的一致。 否则，必须对项目范围或流程图进行修改。
制定项目进展计划
项目进展计划安排组织重要的项目活动，并在项目实施过程中保持 对项目进行跟踪。项目计划的主要步骤如下：
A) 列出项目任务：包括工作、控制、交流、承诺和评估活动， 以及这些任务的负责人。
B) 明确任务之间的重要关系： 一项任务的起始时间是否取决于其它任务？ 一项任务的持续时间是否取决于其它任务？
质量 采购程专家
人力资源
销售 代 理
客户
安全
财务
供应商
项目描述
定义好问题至关重要。问题的定义既包括‘现状’，又包括 所“期望的状态”，要具体，要量化。
问题陈述:
• 描述目前所面临的问题 • 不应包括原因 • 不应隐含解决方案 • 应尽可能具体，并包括量化指标
(整理)年奥咨博六西格玛培训内容.
奥咨博六西格玛绿带培训内容第1天：Define--六西格玛定义阶段一、6 Sigma管理综述（原理、模型、组织、资源与活动）1、什么是六西格玛；2、为何需要六西格玛？；3、如何应用六西格玛？；4、六西格玛的组织模型二、如何启动和界定一个6 Sigma项目1、项目小组；2、项目来源；3、项目选择标准；4、制作项目计划；5、小组成员职责三、六西格玛项目管理工具1、亲和图；2、关联图；3、树图；4、矩阵图；5、优先矩阵图；6、过程决策程序图；7、网络图四、统计学的基本原理1、变异；2、总体和样本；3、参数和统计量；4、描述统计；5、常用的离散分布：0-1分布，二项分布、泊松分布、超几何分布；6、常用的连续分布：正态分布、均匀分布、指数分布、对数正态分布、威布尔分布五、品质成本分析1、质量损失函数；2、品质成本与利润的关系；3、预防成本；4、鉴定成本；5、缺陷成本1、考试大纲题型练习；2、重点、难点题型练习第2天：Measure--六西格玛测量阶段一、MINITAB介绍1、MINITAB的作用；2、MINITAB的视窗；3、MINITAB的基本操作；4、MINITAB实际操作演练二、测量系统分析1、测量误差的组成；2、测量系统分析的目的；3、测量系统分析步骤；4、连续数据测量系统分析；5、分辨力；6、稳定性；7、偏倚；8、偏倚的线性；9、重复性和再现性；10、精度；11、精度的线性；12、Gage R&R及P/T Ratio三、变异源分析1、变异源分析-交叉关系；2、变异源分析-嵌套关系；3、交叉嵌套相结合四、过程能力分析1、过程变异；2、过程能力；3、过程能力指数；4、短期能力和长期能力；5、过程绩效；6、过程绩效指数；7、过程能力与缺陷率的关系1、考试大纲题型练习；2、重点、难点题型练习第3天：Analyze--六西格玛分析阶段一、多变量分析1、变异类别；2、变异来源；3、多变量图（过程能力分析）；4、多变量图（量具重复性和再现性研究）；5、多变量图（方差分析）；6、多变量分析案例讲解与练习二、置信区间与假设检验的基础知识1、点估计；2、区间估计；3、何谓假设检验？；4、假设检验的步骤；5、假设检验的两类风险；6、检验结果的三种判断方法；7、检出力三、检验方法1、单个正态总体均值检验（Z检验,t检验）；2、单个正态总体方差检验(卡方检验)；3、两个正态总体均值检验（双样本t检验，F检验）；4、两个正态总体方差检验（F检验）；5、多总体均值检验（单因子方差检验，两因子方差检验）；6、多总体方差检验（等方差性检验）；7、单比率检验；8、多比率检验；9、配对数据检验四、相关分析与回归分析1、相关系数的检验；2、一元线性回归；3、多元线性回归；4、残差分析；5、计算预测区间和置信区间五、中质协/美质协考题解析1、考试大纲题型练习；2、重点、难点题型练习第4天：Improve--六西格玛改善阶段一、实验设计介绍1、什么是试验设计；2、试验因素及水平；3、试验类别及选择；4、试验结果分析；5、试验设计案例分析；6、试验设计现场练习及结果分析二、全因子实验设计1、创建因子设计；2、分析因子设计（包括模型效果分析、失拟分析、弯曲分析、多元全相关系数分析，s值分析，各项效应的显著性分析，残差分析）；3、模型修正；4、因子图；5、等值线图/曲面图；6、响应优化器；7、预测置信区间和预测区间三、部分因子实验设计1、创建因子设计方法（删节实验法，增补因子法）；2、生成元；3、分辨度；4、混杂分析；5、利用Minitab默认生成元设计；6、自定义生成元设计；7、部分因子设计实际案例分析四、最速上升法1、利用最速上升法寻找最优区域；2、进入响应曲面设计五、响应曲面设计1、中心复合序贯设计(CCC);2、中心复合有界设计（CCI）;3、中心复合表面设计(CCF)；4、BoX-Behnken设计；5、利用Minitab 分析做出四种设计；6、响应曲面设计实际案例分析六、中质协/美质协考题解析1、考试大纲题型练习；2、重点、难点题型练习第5天：Control--六西格玛控制阶段及精益生产一、SPC理论1、控制介绍；2、统计思想及控制图；3、虚发报警错误和漏发报警错误；4、八种判异原则；5、分析用控制图；6、控制用控制图；7、控制图种类及选用；8、使用控制图前的准备二、计量型数据SPC1、计量值数据控制图的种类及用途；2、计量值数据控制图的制作与应用；3、计量值数据控制图的过程能力分析；4、四类计量值数据控制图（I-MR图，Xbar-R图，Xbar-s图，EWMA图）；5、计数型控制图制作练习与讲解；6、工作中常见控制图的使用与注意事项分析三、计数型数据SPC1、计数值数据控制图的种类及用途；2、计数值数据控制图的制作与应用（P图，np图，u图，c图）；3、计数值数据控制图的过程能力分析；4、工作中常见控制图的使用与注意事项分析四、精益六西格玛1、六西格玛的优缺点；2、精益生产的优缺点；3、精益生产工具分析；4、精益与六西格玛的有机结合；5、拉动式生产；6、快速换型调整；7、标准作业；8、7S和目视管理；9、自働化和差错预防；10、TPM与OEE;11、价值流图五、中质协/美质协考题解析1、考试大纲题型练习；2、重点、难点题型练习。
1、浅谈六西格玛项目定义(Define)工作
浅谈六西格玛项目定义之目的及核心输出六西格玛项目改进工作按照定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)五个过程来实施，简称DMAIC改进流程（如下图示）。
在这样的流程中，每个阶段均有其特定的目的及核心的输出，以支持下一阶段的工作，确保改善项目能够顺利有序的实施。
六西格玛项目定义亦称为项目界定，其目的是定义项目课题及细部问题，界定项目范围及项目资源。
当项目改善团队从倡导者(Champion)手里接过项目任务时，将要实施改进的项目课题当已十分明确，但是，对于课题立项的背景，掩盖于深层的细部问题，这些问题需要解决的程度以及解决问题需要的资源(人力、物力、财力、时间…)仍需项目团队进一步去发掘。
首先，当前环境下各行各业的竞争都趋向白热化，更加要求企业的经营者必须将有限的资源使用到最重要的工作上。
因此，项目改善团队必须明晰各自课题的立项背景及其影响力，利于指导项目团队后期改善工作的方向。
六西格玛方法论被誉为将企业战略转换成具体行动的利器，因此，六西格玛改善项目主要源自组织对于公司战略及战略目标的展开，以顾客满足需求，提升顾客价值为中心，减少劣质成本(COPQ)的浪费为使命，改善企业的综合竞争力为目标（如上图示）。
但具体到细部课题或有所偏重、或有所差异，总体可归纳为：⏹战略实施的关键点⏹目标展开的问题点⏹顾客关注或投诉的热点⏹统计数据的异常点⏹部门间的矛盾点⏹长期困扰企业的难点⏹财务效益的增长点⏹与竞争对手比较的薄弱点其次，针对项目课题必须深度发掘，找到掩盖于深层的细部问题。
例如，在LCD液晶显示屏的生产线上，电测工序显示不均匀是造成半成品报废的主要问题，在内部失败成本中占比高达64%。
管理者欲借助六西格玛项目实施改善。
在这里我们所看到的问题表象是显示不均匀，当我们针对不良品进行物理解剖后发现，造成电测显示不均匀的本质问题主要有三：液晶灌注口气密性不良、上下片预倾角不一直、上下片间隙不均匀等六西格玛项目改进的原理是将实际问题转换成统计问题（如下图示），再通过统计问题的分析与研究结果来指导实际问题的解决方案。
六西格玛绿带培训教材(英文版)
DAY 5 (Analyze Phase分析階段):
- What is a binomial distribution ?什么是二次項分配 - Conditions for the use of the Bernoulli trials (流程) - Graphical illustration of a binomial distribution二項次分配繪制的說明 - Measures of central tendency and dispersion for binomial distribution 二項次分配的集中趨勢和離散趨勢的測量 - Probability calculation with binomial distribution用二項次分配計算概率 - Binomial distribution case studies二項次分配的案例學習 - Characteristics of the Poisson distribution泊松分配的特點 - Probability calculation using Poisson distribution用泊松分配的概率計算 - Poisson distribution as an approximation of binomial distribution 泊松分配是一個比較接近二次項分配的 ------------------------------------Break---------------------------------------------- Poisson distribution case studies泊松分配案例的學習 - Introduction to normal distribution介紹正態分配 - Characteristics of normal distribution典型的正態分配 - Areas under the normal curve正態曲線內部的區域面積的理解 - The use of normal probability distribution table使用概率分配表 - Probability calculation using normal distribution利用正態分配計算概率 - Normal distribution case studies正態分配案例的學習 - Using computer to calculate probability of different distribution 利用電腦計算不同性質的概率分配 ------------------------------------Lunch---------------------------------------------6
六西格玛管理模式定义阶段概述
六西格玛管理模式定义阶段概述简介六西格玛（Six Sigma）是一种注重数据驱动、过程改进的管理方法和工具集。
它的目标是通过减少变异和消除缺陷来提高质量和业务绩效。
六西格玛管理模式由五个阶段组成，分别是：定义、测量、分析、改进和控制。
在本文档中，我们将重点介绍六西格玛管理模式的第一个阶段 - 定义阶段。
定义阶段的目标定义阶段是六西格玛管理模式的起点，它的主要目标是确保项目的范围和目标被准确地定义和理解。
在这个阶段，团队需要明确项目的关键业务需求，并确定衡量项目绩效的关键指标。
定义阶段的主要活动在定义阶段，团队需要进行以下主要活动：1. 确定项目的目标和范围在这个活动中，团队需要明确项目的目标和范围，以便能够集中精力解决最重要的问题。
项目的目标应该与组织的战略目标相一致，并且能够明显地提高关键业务绩效。
2. 确定关键业务需求团队需要与关键利益相关者合作，深入了解其需求和期望。
这些需求应该是可量化的，并且能够直接贡献到项目目标的实现。
3. 确定关键指标在定义阶段，团队需要确定衡量项目绩效的关键指标。
这些指标应该能够反映项目目标的实现情况，并且能够定量描述项目的业务价值。
4. 制定项目计划团队需要制定项目计划，明确项目执行的时间表和里程碑。
计划应该包括项目资源的安排、项目活动的顺序和持续时间，以及项目风险的评估和管理计划。
5. 建立项目团队在定义阶段，团队还需要建立一个高效的项目团队。
这个团队应该由具有相关知识和技能的成员组成，并且能够有效地合作和沟通。
定义阶段的输出物完成定义阶段后，团队将产生以下输出物：1. 项目目标和范围文档该文档将明确项目的目标和范围，为后续的项目执行提供指导。
2. 关键业务需求文档该文档将详细描述关键业务需求，以便团队能够直接针对这些需求进行改进。
3. 关键指标定义团队将制定关键指标，以便能够度量项目绩效，并实时监控项目的进展。
4. 项目计划项目计划将明确项目执行的时间表、里程碑和资源安排，确保项目按计划进行。
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选项： 在一次团队会议结束之前，花一点时间解释SIPOC，让每一个人 思考一下：输出、客户、输入、供应商。
确定项目的CTQs
• 开题工具：ARMI模式
主要相关者 项目阶段 开始/计划 执行 追踪考核
What：用来获得对项目成功有关单位和/或个人利益相关者承诺 的一个工具 Why：用来保证项目负责人已经分辨出主要的利益相关者 How：列出流程中的个人/组织，并分辨出其对项目的功能
六西格玛培训
六西格玛总览
Define 定义 Measure 测量 Analyze 分析 Improve 改善 Control 控制
Define 定义
• 什么是六西格玛（6σ）？ 统计学上的定义： 一个流程或产品在一百万次使用机会中只 出现3.4个缺陷。 Sigma（ σ） DPMO
2 3 4 5 6 308，537 66，807 6，210 233 3.4
服务： 顾客需求
服务要求
流程控制
确定项目的CTQs
• QFD的陷阱
到处用 误判（评核）重点 团队
- 组成不当 - 技巧差 - 缺乏支持与承诺
误把重点放在制图表上 草率完成 执行失当
确定项目的CTQs
• Dashboards仪表板 What： 仪表板展示顾客关注重点—CTQs—的即时状
确定项目的CTQs
• 质量功能展开（QFD—Quality Function Deployment）
将顾客的期望转化成为技术需求和可测量的特征：
市场、销售 研究、新品开发 工程、制造 配送、服务
• QFD流程步骤
列出QFD的“Whats”(顾客期望)
定义QFD的“Hows”(功能需求) 完成、分析“Whats”和“Hows”的关系矩阵
Define 定义
• 怎样将6σ项目与业务重点相联？
仪表板 业务重点
6σ项目
项目要结合仪表变和/或业务Ys 绿带项目遵循大黑带和黑带所指的方向 透过类似的产品、流程来促进学习，减少项目周期
Define 定义
• 范例…6σ 公式
Define 定义
• 小结
6σ…是企业面对瞬息万变的全球市场…创造竞争优 势的方法、纪律…进而形成企业价值与文化 6σ必须关注 - 顾客…让“仪表板”处在正常状态 - 业务重点…“Ys” 导入6σ 必须 - 企业集团全体共同承诺学习和应用6σ工具 - 变革文化 - 领导力
• 6σ 核心概念
客户：确定客户真正的需要。 流程：确定满足客户需要所须的活动（流程）。 现有能力：流程目前实际的产出水平。 应有能力：流程最好可以达到的产出水平。 缺点：找出阻碍流程达到应有能力的因素。 变异：消除现有能力和应有能力之间的差距。
6σ 遵循一套完善的改进流程： 消除现有能力和应有能力间的差异，and/or提高应 有能力以满足客户需求。
Customers 接受输出的组织或功能单位
确定项目的CTQs
• 建立SIPOC的步骤
组建一个合适的团队，收集历史资料，找一个足够大的地方来画 SIPOC图 使用情节串联技术，在墙上贴上7张标题卡： 供应商、输入、流程、输出、客户。 在流程卡片上加两个卡片界定流程的开始/结束 需要时，找领航员/上司和其它的关键利益相关者讨论，解决分歧
Yes
流程用于 多个产品 或多个区 域？
博拉图找影响 最大的缺点
分解图是将大而复杂的项目分解或将单 个的项目组成项目簇。
确定项目的CTQs
• 界定一个项目的步骤
1) 找到客户 2) 定义客户的期望和需求 3) 清晰地将你的规范与客户的期望联系起来
4) 在你的文件规范中突出客户CTQs
5) 画流程图 6) 在流程中确定这些CTQ可以得到好的执行 7) 评估哪个CTQ有最大的改善机会 8) 选定项目，改善CTQ
评核各项“Hows”的重要等级
重复分解： 市调 研发 生产 配送
确定项目的CTQs
• QFD质量屋—量化VOC
确定项目的CTQs
• Whats和Hows的相关性
分 值 越 高 越 重 要
确定项目的CTQs
• QFD流程
生产制造： 顾客需求 技术要求 产品特性 制造流程 生产要求
始于CTQ 层层相连 以确保产 品符合顾 客期望
Relevant
(有重大意义)
Attainable
（可达成）
确立团队契约
• 契约：项目里程碑
一个详细的计划：主要步骤和完成时间
有挑战性（不要忘记“机会”）
切合实际（不要让自己无法收拾）
文件化，让团队成员都了解，并及时更新
确立团队契约
• 契约：小结
一个详细的计划：主要步骤和完成时间
• 方向 • 范围 • 目标 • 计划与时间表 • 工作分派
流程的 负责人
团队契约是确 保项目成功的 第一步
项目执行前，首先必须与sponsor, BB和财务会计人员
共同签订团队契约
流程图
Process Map
流程图
• 确定流程图
认识流程图及其重要性 学习绘制商务流程图(Commercial Process Map) 图示AWO，如何利用流程图分析消除浪费（非必要 流程步骤） 把流程的输出Output和数据收集相联
- 清楚、简要描述问题/机会/目标
项目范畴
- 流程范围、可得到的资源
里程碑
- 实现目标的步骤和时间
应用 8-Blocker
职责
- 人、期望、职责
确立团队契约
• 问题和目标陈述的5原则(SMART)
Specific
(具体)
Time Bound
(规定时间可完成)
Measurable
(可测量)
项目来源
确定CTQ 团队契约 流程图 风险管理
单个项目
评分 估析
界定项目
项目簇
定义项目
确立团队契约
Team Charter
确立团队契约
• 建立团队契约
陈述对团队的期望
使团队清楚掌握重点
使团队的努力重点和公司的大方向一致
确立团队契约
• 5个主要的因素
业务说明 - 确定项目的重要性 问题和目标
确定项目的CTQs
• 小结
一个成功的项目应该是客户关注的，有明确界定的目标
顾客及其需求必须得到确认，根据客户需求确定CTQ
一个成功的项目必须与一个或多个关键客户CTQ相关联
- 客户的反应/交流
- 市场竞争—产品/价格/价值
- 准时、准确和完善的产品交付 - 产品/服务技术提供能力
项目还要通过产品/流程的分解图来与业务策略相关联
Define 定义
• 6σ 应用于各职能部门
人力资源：人员，保健成本 工程：设计可靠性，绘图精确性 财务：准确按时开票，风险分析 法律：合同和文件的标准化，纪检 制造：减少缺陷，降低生产周期 服务：物料供给方案，修理周期 采购：供应商选择，降价 信息技术：应用程序开发，系统效率
6σ 能使 任何流程 “更快”、 “更好”
• 怎样倾听客户？(VOC—Voice of Customers)
客户 抱怨 问卷 调查 市场 调查
征询顾 客的意 见并不 代表承 诺采取 措施！
观察
“当” 一个客户
仪表板 调查 小组
采访 客户
确定项目的CTQs
• 客户需求的卡洛(Kano)模型
卡洛分析是流程 高阶分析方法， 解决以下问题： 不是所有客户的需求 都是一样的 提供给顾客的所有结 果将获得不同的顾客 满意度 分析达到顾客期望的 程度
• 6σ 的着眼点 Y=f(X1,X2,X3,X4,X5„) Y 因变量 输出 结果 现象 检测
X1„Xn 自变量 输入 原因 问题 控制 如果Xs足够好，为什么还要不停的检测Y？ 6σ „项目改进流程 定义“Y” 测量“Y” “Xs” 改善“Xs” 确保“Y” 找出并测量 控制“Xs”从而
Define 定义
Define 定义
• 6σ可以是愿景、目标、观念、方法、标杆 等。 • 6σ理念
a 如果你不能测量改善（对顾客或自己）所造成 的影响，那你就还不知道要改善什么。 b 所作所为都是流程的一部分 ，流程决定了结果。 c 6σ是将收集的数据经由统计分析，找到改善方 向，进而使流程得到改善。
一切始于数据
Define 定义
2. 建立团队契约
建立业务提案 问题初步描述 评定项目的范围 项目目标 选择团队和定义职责 建立契约
3. 定义流程图
定义流程 将客户的需求与项目 联系起来 建立业务流程图 核实流程图 获得批准
项目选择
(Projects Selection)
项目选择
• 选择正确项目的六个观点
• 项目簇
• 描述QFD结果的工具 • 使流程质量测量指标与CTQs一致 • 把流程子程序与测量方法相连结
确定项目的CTQs
• 用分解图界定项目范围
No
关键流程 缺点可定 义吗？(多
个缺点可能 是没有定义 好界限)
分解 Y=f(Xi)
你能定义 某个Xi的 缺点吗？
通过分清零部件 或流程树来得到 可借鉴的项目
确定项目的CTQs
• 开题的其它工具
SIPOC模式
ARMI模式
博拉图(Pareto)分析
确定项目的CTQs
• SIPOC模式
S I P O C Suppliers 为流程提供输入的组织
Inputs
Process Outputs
数据、知识、资源等流程需要的用 来构建输出的一切资源
将输入转换成输出的活动 流程的结果，结果是产品或服务， 并要交给顾客
1. 流程 2. 可能性（是否可行？） 3. 可测量的成效 4. 改善的空间 5. 组织内部的资源提供 6. 项目之间的交互影响