“许厂模式”是怎样摸素出来的---《中国企业文化研究》08-10
简述企业文化生成的一般模式
简述企业文化生成的一般模式有企业就有企业文化存在，一个优秀的企业文化对于锻造企业的战略资产是非常必要的，企业要加强企业文化建设。
企业文化通常是在一定的生产经营环境中，为适应企业生存发展的需要，首先由创立者或领导者的倡导，并经过较长时间的传播和规范管理并制定适合企业文化传播的激励的政策，从而使企业员工的思想意识逐步变化，达到全企业的共识和认同，最终融合为全体企业人的默契、习惯和氛围。
企业文化一般都要经历一个逐步完善、定型和深化的过程。
因此把握好每个要素的建设对良好的企业文化形成是至关重要的。
1 企业文化的形成环境企业文化系统是一个开放的系统，而开放系统的特点就是要受到外部环境的影响。
企业环境包括企业的技术环境、人力资源环境、金融环境、投资环境、市场需求环境等，这是企业发展所依存的客观环境，直接影响着企业的短期效益和生存，力度较大。
此外，还有政策、法制、社会评价、公平竞争、社会信誉等主要由人为因素控制的社会发展软环境，对企业文化发展的影响看起来较为间接，然而实际上它对企业长期的经营业绩和企业的竞争力有着潜在而深刻的影响。
这些环境因素在二十一世纪会呈现出更加复杂的联系和难以想象的变化，企业要立于不败之地，就要在其发展战略、经营策略和管理模式方面及时做出相应的调整，企业文化的内涵也要反映出环境的复杂性和紧迫性所带来的挑战和压力，对企业内部要保持较高的整合度，对外要有较强的适应性，通过对企业主导价值观和经营理念的改革推动企业发展战略、经营策略的转变，使企业文化成为蕴藏和不断孕育企业创新与企业发展的源泉，从而形成企业文化竞争力。
例如用户第一、顾客至上的经营观念，是在商品经济出现买方市场，企业间激烈竞争的条件下形成的。
企业作为社会有机体要生存发展，但是客观条件又存在某些制约和困难，为了适应和改变客观环境，就必然产生相应的价值观和行为模式。
同时，也只有反映企业生存发展需要的文化，才能被多数员工所接受，才具有强大的生命力。
打造企业文化的七部曲
打造企业文化的七部曲打造企业文化的七部曲企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。
下面是店铺为大家整理的打造企业文化的七部曲，仅供参考，欢迎大家阅读。
打造企业文化的七部曲1还记得”企业文化”这个说法吗？有人称之为“熟悉的一个洞”，含义很简单，就是认为企业文化所代表的共有财产，共同的目标，共守的规章制度等等内容会模糊成功与平庸之间的界限。
企业文化成为人们嘲笑的对象，被人们说成是企业陷入窘境时用来掩盖管理失误的时髦手段。
但像IBM、摩根银行这样的大公司依靠企业文化，使得自己获得可观的利润。
总结起来一共有七个步骤，完成这七个步骤可能需要数年的时间。
1、提高录用标准拥有强烈自身文化的公司需要一流的员工，但决不是那种虽然具有第一流的能力，但对接受这份工作仍然犹豫不决的人。
为此，整个录取程序包含了两上同等的部分，吸引和劝阻。
让应征者既了解到公司的`实力，同时又告诉他们将要面临的特别长的工作时间和非常严格的要求。
2、让新手从最低层开始，打破他们的坏习惯管理水平高的公司总是压给新手们不胜负担的工作，使他们筋疲力尽。
如果忍受不了这样的重负，最好让他们工作伊始就清楚这一点。
另外压下这样重的工作还有一个隐藏的动机，目的是打消他们自鸣得意的心理，使他们认识到自己的弱点，从而能够自然地向他人求助。
3、让未来的领导者负责具体的工作有经验的公司，无论大小，总是让公司高层管理人员负责公司的核心业务，并从最底层的工作做起。
这是一个永恒的公式，就象一个开面包房的父亲一定会让自己的孩子学会如何烤面包，如何包装，如何采购原料，以及如何售货等一系列程序。
4、让员工们了解工作的目的，当他们达到目标时予以奖励企业文化必须有下面两点做为支撑：1)企业、大家：公司的任务；2)奖励优异的工作者；其实只需要记住第一条，第二条则无需劳神去记住。
5、教育员工使他们具有比赚钱更高一层地境界赚钱是一个强烈的企业文化的成果，而不是方式．在一个非常重视价值的公司，员工们一定会忠心耿耿地为公司工作。
企业文化落地缘由
企业文化落地缘由各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢多数企业都努力营造一个以人为本的企业文化氛围。
然而，如何落到实处，一直是每一个企业都在苦苦思索的难题。
1999年9月，深圳赛意法微电子有限公司每月由各部门经理投票选出的优秀员工首次踏入了五星级酒店，在总经理、副总经理及部门经理的陪同下用餐。
一开始，总经理提出这一倡议时，遭到了大多数经理人员的反对，认为如此奢华的五星级酒店并不适合奖励一线操作员工。
但总经理解释说，这些员工大多都是20岁以下，来自内地贫困山区，他们还没有机会享受一流的服务。
他们迟早都要为人父母，有过这样的一次经历，就会鼓励自己的孩子努力学习，有更高、更好的追求。
而教育员工、教育员工的下一代，是企业的责任。
这种做法已经坚持了六年，并在企业的管理人员中形成了共识，而基层员工也将此作为一种很高的荣誉。
“赛意法的企业文化的核心只有三个字：People！People！People！。
” 赛意法的副总经理兼人力资源部经理韩平表示。
在他看来，公司以人为核心的企业文化能落到实处，与高层管理人员的践行和企业制度的保障执行息息相关的。
成立于1996年的赛意法公司是深圳赛格高技术股份有限公司和意法半导体有限公司（STMicroelectronic）的合资企业，外方意法半导体是欧洲最大的半导体制造商，是合资公司的控股方。
生产的产品系列覆盖了从工业电源到计算机中复杂电路的各个工业层面基本元器件，目前拥有近3000名员工。
强调社会责任感社会的进步与企业的社会责任是不可分离的。
虽然企业文化的首要出发点是鼓励员工努力工作，使股东、客户和员工共同受益，但企业文化也必须强调企业及员工肩负的社会责任。
“企业承担的社会责任：一是要对环境负责，不能污染环境，而是要保护环境；二是必须对员工的进步负责；三是要对公司的社会形象负责。
”韩平总结说。
较低的层面企业文化体现了企业的行为方式或经营风格，较深的层面则是企业的基本价值观念。
企业文化的活力来自哪里
企业文化的活力来自哪里企业文化的活力来自于团队融合随着企业市场化特征的属性日益明显，大部分企业重视品牌和市场，对企业文化活力的激活，却是言顾而其他!没有企业文化滋润的品牌最终只是移步换景!企业在诞生到成长的过程中，会沉淀固有的企业文化，这种文化是沿着追求利润、机会和创新的轨迹伴随着企业和员工一起成长。
它是具有一个属性的范畴，也就是说一个企业所具备的文化只属于这个企业，并不能被其他企业文化所替代，如果是替代的，那么这势必是文化的取代，那原企业就会此消彼长，直至消亡。
对于企业文化的问题，在业界有诸多的研究成果和专门机构，包括专家、学者都在以不同的角度，诠释和挖掘企业文化的活力。
也有好多的企业不惜人力物力参观学习，并提出了学习同行业企业文化的种种设想，也有的企业总担心自己的企业文化被别人学了去，在参观的时候遮遮掩掩的，东施效颦的。
燕京啤酒李福成的一句话让我记忆犹新。
燕京的企业文化是燕京专属的，别人是学不去的，如果能学去的，就不是燕京的文化。
从此我对企业文化的认识，经过思考企业文化更加清晰了。
企业文化既然是一个企业专属的，那么，它就具备这个企业特殊的属性，总结如下：学不去：学习只能解决比较和思考方式，而不能完全学到根本精髓。
拿不走：这种文化方式存在的，是几个员工或者高管的离职就拿走是不可能的。
掰不开：或者企图掰一块类似流程或者方案，去在其他企业使用，也是不现实的。
偷不走：有些所谓的职业经理人人还没有走，就急急忙忙拷贝资料，不说他们人品如何，就这些资料无非是承载在企业文化之上东西。
当然，企业文化的承载，也是多元文化。
当下的企业，无不通过学习、引进、导入、融合等阶段，赋予和改进、完善这企业文化的新内涵。
促使企业文化的升华，与市场化需求相结合，与员工的成长相结合，与社会先进文化相结合。
据走访西部的企业，对企业文化的创新普遍存在着下列情形：一、重视产品品牌的优化，轻视人文文化的塑造;二、重视产品的诉求对象，轻视企业员工的成长;如果说《孙子兵法》是一部企业文化专著，大家都会觉得牵强附会。
企业文化的返璞归真
企业文化的返璞归真企业文化是企业为解决生存和发展问题而形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。
企业文化对企业发展的影响是潜移默化的，好比一个企业的灵魂。
企业在建设企业文化过程中需要解决的重点课题是通过何种途径把无形的精神作用于企业的具体实践，以产生效果。
简而言之就是把各种口号标语变成员工的自觉行为，让企业文化返璞归真，实现企业文化落地。
这就需要企业多方运作，找准关键点，达到知行合一。
作为建行员工，结合自身工作感受，谈谈我对知行合一的一些看法。
一、强调知与行的同时，也要考虑员工对企业文化的认同海尔总裁张瑞敏在解读自己的管理角色时说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展。
第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。
”不难看出，员工认同、接受企业文化并转化为自己的工作行为，是建设企业文化成败的关键。
1、让企业文化“接地气”，领导层要广泛听取各层员工的诉求与建议，切忌把企业文化做成高层文化。
企业文化并非只是高层的一己之见，而应该是整个企业的价值观和行为方式，只有得到员工认同的企业文化，才让企业文化建设有牢固的根基，才是最有价值的企业文化，也才有底气向外界宣传。
高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，从不同角度共同探讨企业文化。
比如，可以适当的让一些高层管理者例会邀请一位员工参加。
从一点一滴了解基层员工的需求和从他们的角度对一些政策的理解。
也让员工了解一项政策定制的过程，理解企业文化是怎么产生的，获取他们对企业文化建设在精神和行动上的支持。
2、注重赢得员工对企业的信任。
企业组织的危机，首先就是来自于内部信任的危机。
比如，大部分日本企业可以真正做到对事不对人，致力于“和”的文化建设，让主管成为下属的服务者、支持者和指导建议者，他们的主管区别于传统组织里的权威领导者，组织也致力于让每一个人的才智都得到发挥和体现，每个人都敢于对自己的承诺负责。
企业文化如何形成
企业⽂化如何形成企业⽂化如何形成 企业⽂化是⼀个基于理念突破的创造过程,企业⽂化创造⾸要是理念创造. 众所周知,企业⽂化理念是企业⽂化的核⼼层次,是形成制度⽂化,⾏为⽂化和物质⽂化的思想基础. 她反映了企业的信仰与追求, 指导着企业的经营管理⾏为, 在对内统⼀思想,凝聚和激励⼈⼼,产⽣⼼理约束和⾏为导向,对外树⽴良好的企业形象,扩⼤积极的社会影响等⽅⾯发挥着⾄关重要的作⽤.那么企业⽂化如何形成呢？下⾯就和⼩编⼀起来看看吧。
企业⽂化理念体系搭建 ⼀、企业⽂化理念体系模型构建 从管理的⾓度来看⽂化，研究⽂化在企业管理[1]中的作⽤，现代企业管理已进⼊⽂化管理阶段。
⽂化应具有指导性、可操作性，便于制度的实施，解决企业的实际问题，⽂化要起飞，更要落地。
企业⽂化建设是建⽴在应⽤型⽂化的基础上，围绕战略、管理、⼈⼒资源等⽅⾯进⾏展开，⽀持战略的实现和⽂化建设。
战略导向型的⽂化理念体系构建分为战略层、策略层和执⾏层。
在实际操作中，可以根据⼊驻企业后，对企业进⾏⽂化调研、访谈、座谈、综合诊断分析的基础上，秉承继承与发展的原则，将原有企业作风赋予新的时代内涵。
⼆、提炼⽂化因⼦ 不同的发展阶段对组织⽂化建设具有不同的影响，有对应的⽂化因⼦。
⽂化理念体系构建是在对过去、现在及未来三个阶段的调查、梳理的基础上，进⾏综合布局及系统分析，前瞻性的提出⽂化理念体系。
三、企业核⼼价值观举例 1、⼈本 “以⼈为本”是我们做好⼀切事情的出发点和归宿。
⼈本的内涵体现在⼈⽂精神上，促进⼈与组织共同成长;⼈本的内涵表现在⼈性思考上，尊重员⼯，满⾜员⼯需求，⼈性在整个管理过程中处于突出的地位;⼈本思想采取的是关⼼员⼯⽣活、交流情感，关注⼈的各种需要，尊重⼈的主体意识;采取的是⼈本管理，就其职能⽽⾔就是科学地运⽤各种激励的⼿段，激发⼈的动机，诱导⼈的⾏为，发挥⼈的内在潜⼒，保证企业⽣产经营⼀直处于最佳状态。
⼈本注重⼈的价值，注重内协外争效应，注重⼈的精神因素和物质因素并举，因⽽代表着企业发展的未来和⽅向。
企业文化是如何形成的
企业文化是如何形成的每个企业都有自己独特的企业文化，它是由一系列的价值观、信念和行为规范所组成的，反映了企业的核心价值和特色。
企业文化是企业发展的重要基础，能够影响员工的工作态度和行为，进而对企业的绩效和竞争力产生深远的影响。
那么，企业文化是如何形成的呢？1. 创始人和核心价值观企业文化的形成往往源于企业的创始人和核心价值观。
创始人是企业的灵魂和导航者，他们的信念和价值观对企业文化产生深远的影响。
例如，乔布斯创立的苹果公司以创新、简约和卓越为核心价值观，这种价值观融入了苹果公司的产品设计、企业运营和员工行为之中，形成了独特的苹果文化。
2. 员工价值观和行为规范企业文化的形成还与员工的价值观和行为规范密切相关。
企业通过招聘和培训来吸引和培养具有符合企业文化的员工，进而形成并传承企业的价值观和行为规范。
例如，谷歌鼓励员工开放、合作和创新，这种价值观和行为规范对谷歌的企业文化起着重要的推动作用。
3. 组织结构和沟通方式企业的组织结构和沟通方式也对企业文化的形成起着重要的作用。
良好的组织结构能够促进信息流通和合作，而积极的沟通方式可以加强员工之间的互动和理解。
企业通过建立开放、平等和透明的组织结构和沟通渠道，有助于形成积极向上的企业文化。
例如，亚马逊的企业文化倡导“客户至上”，他们通过扁平化的组织结构和开放式沟通方式，将这一理念传递给每一位员工。
4. 经营成绩和成功案例企业的经营成绩和成功案例对企业文化的形成也起着重要的影响。
优秀的企业文化可以激励员工追求更高的目标，并为他们提供充分的自我实现机会。
当企业取得显著的经营成绩和成功案例时，这种成功经验会被视为企业文化的一部分，并通过员工之间的分享和传递不断强化。
例如，丰田汽车以持续改善和精益生产为核心的企业文化源于丰田丰富的经营成绩和成功案例。
5. 外部环境和行业影响企业文化的形成也受到外部环境和行业影响的影响。
不同的行业和地域具有不同的商业文化和价值观念，企业需要根据自身的特点和发展阶段，结合外部环境和行业影响，来塑造适合自己的企业文化。
探究企业文化品牌建设中的“三觉五感”传播模式
探究企业文化品牌建设中的“三觉五感”传播模式随着中国市场的竞争日益激烈，企业发展的关键不再仅仅是产品或服务的质量，更多地关注企业文化的塑造与传播。
在企业的成长过程中，建设和传播企业文化品牌是一个重要的环节。
而在企业文化品牌建设中，借助“三觉五感”传播模式，能够更好地吸引潜在客户、留住现有客户并提升品牌价值。
所谓“三觉五感”传播模式，即通过视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉五个感官来传播企业文化品牌。
这种传播模式在品牌营销中被广泛应用，旨在创造独特的品牌形象和体验。
视觉传播。
视觉是人们最为重要的感官之一，它能够迅速吸引人们的眼球并传递信息。
在企业文化品牌建设中，视觉传播是最直接的方式。
企业可以通过设计独特的标志、各种宣传物料，以及企业形象的展示，来吸引潜在客户的注意力。
一些知名企业在品牌营销中常常采用独特的品牌标志和设计风格，如苹果的苹果标志，可口可乐的红色与白色等。
这些视觉元素不仅能够在潜在客户心中留下深刻印象，还能够激发客户对企业产品或服务的兴趣。
听觉传播。
听觉传播是通过声音和音乐来传递信息和情感的方式。
在企业文化品牌建设中，客户对企业声音的印象同样重要。
企业可以通过定制独特的企业声音，如电话铃声、客户服务热线提示音等来营造独特的品牌形象。
在企业文化宣传中增加声音元素，如广告中的配乐，能够加强对品牌的记忆和认同。
中国的电信运营商中国移动就在其品牌广告中采用了独特的音乐，让观众很容易记住该品牌。
嗅觉传播。
嗅觉是人们最为敏感的感官之一，它能够迅速触发人们的情感和记忆。
在企业文化品牌建设中，通过嗅觉传播能够增强客户对品牌的认知和记忆。
一些高级酒店在接待客人时常常喷洒特定香水，使客人产生愉悦的感觉，并将这种感觉与该品牌联系起来。
一些食品企业也会通过特定的香味来传递品牌形象，让消费者在品尝产品时得到独特的体验。
进而，味觉传播。
味觉是人们最为直观的感官之一，它能够直接影响人们对产品或服务的评价。
在企业文化品牌建设中，企业可以通过味觉传播来打造独特的品牌口味。
企业文化是如何形成的
企业文化是如何形成的企业文化是指企业内部所形成的共同价值观、行为准则、工作方式和管理模式，是企业员工共同认同的精神氛围和行为规范。
良好的企业文化可以促进员工凝聚力和团队合作意识的形成，提升企业的竞争力和核心价值。
那么，企业文化是如何形成的呢？一、领导者的影响企业文化的形成与领导者的影响密切相关。
领导者在企业文化塑造中起到关键作用，他们的行为、言论和价值观将成为员工学习和模仿的对象。
优秀的领导者能够树立榜样，并通过自己的言行引导员工形成良好的价值观和行为习惯，从而推动企业文化的形成。
二、员工的参与和认同企业文化的形成需要员工的参与和认同。
员工是企业文化的主体，他们通过工作中的实际行动来体现企业文化的核心价值和精神风貌。
当员工认同并遵守企业文化时，企业文化才能真正落地生根，成为企业发展的重要支撑。
三、公司的愿景与目标企业的愿景与目标是企业文化形成的基础。
企业愿景是对企业未来发展的展望和期许，目标是具体实现愿景所需要达成的里程碑。
企业愿景和目标的明确性能够为企业文化提供指导和动力，使员工在工作中具备明确的方向和目标，进而推动企业文化的塑造。
四、企业价值观与行为准则企业价值观和行为准则是企业文化体系的重要组成部分。
企业价值观是对于企业核心价值的定义，体现了企业对待员工、客户、社会等伦理和道德规范的态度和追求。
行为准则则规范了员工在工作中的行为规范和行为方式。
通过价值观和行为准则的制定和执行，企业能够在员工中树立共同的价值认同和行为规范，进而形成强大的企业文化。
五、传承和历史积淀企业文化的形成也与企业的传承和历史积淀有关。
一些老牌企业具有悠久的历史和深厚的传统文化，这些传统文化可以成为企业内部所共有的精神财富和文化传承，进而形成独特的企业文化。
通过传承和历史积淀，企业能够凝聚员工的认同感和归属感，形成企业文化的优势。
六、外部环境的影响企业文化的形成也受到外部环境的影响。
社会、行业和市场等外部环境的变化会对企业文化产生一定的冲击与塑造。
企业文化生根4R路径——入眼、入脑、入心、入手
企业文化生根4R路径——入眼、入脑、入心、入手2010-03-08 作者：来源：中国管理网浏览次数：479次评论 0 条导读：企业文化是企业在解决生存和发展的问题中产生的，以企业家精神为主体，被企业成员认为有效，并共同遵守的一系列价值观、信念、准则、规范。
包含愿景、使命、核心价值观。
企业文化是企业在解决生存和发展的问题中产生的，以企业家精神为主体，被企业成员认为有效，并共同遵守的一系列价值观、信念、准则、规范。
包含愿景、使命、核心价值观。
企业文化的概念很抽象，让人有些捉摸不透，但它确实存在，而且对企业的成功和赢利有决定性的影响，每一个企业，从一个小企业到一个拥有数亿资产的大公司，无论他们自己是否明确的意识到，都有自己的企业文化。
企业文化很像人的个性，随着企业自身的发展或是环境的变化而变化。
有时，它也会发出相互矛盾的信息。
战略计划通过提供公司发展的前景可以形成企业文化，但是，如果企业的评价机制(一种控制体制)并不鼓励个人努力实现远大目标，员工将会收到有关企业文化的矛盾的信息，并将形成他们自己心目中的“企业文化”。
对文化的变化过程进行充分管理是个根本问题，否则一个企业就会发现，它所拥有的企业文化，并不能为企业实现自己的目标提供支持。
企业文化是一个企业成功发展的重要因素。
企业文化作为一种非正式的“管理系统”起作用，是因为它描述了员工被期望去怎样做。
价值观是企业关于产品质量、对客户的态度、对员工的态度等重要问题的基本观点，信念是企业中员工特有的对作为个人的自身和对作为整体的公司的想法;规范是指导日常交往和行为，包括语言、服装和玩笑等的不成文的规则。
页脚内容1企业文化解决三个问题：我们为什么存在?我们要到哪里去?我们该如何做?近几年，企业文化越来越受到企业的追捧，在这个热潮中，很多企业启动了企业文化管理项目，然而，很多企业只是进行了企业文化的梳理、凝练据不完全统计，真正企业文化生根的企业是少之又少。
企业文化生根，就是指企业文化落实到员工的行为上，并在员工中生根。
企业文化是怎么起来的你了解企业文化吗
企业文化是怎么起来的你了解企业文化吗基本上，一个企业的文化就是它的个性。
它由假设、信念、价值观、规范和有形的标志（工件）或组织成员及其行为组成。
文化是一种非常强大的多维力量。
同一个人被安置在不同的组织（或同一组织的一部分）中，他们的行为会有所不同，因为一个强大的嵌入文化创造了指导个人行为的社会理想。
这些理想体现在许多方面。
一个强大的文化可以产生对组织价值观的承诺。
在高绩效组织中，强大的文化得以延续，并且是一种组织能够增强其绩效、适应变化和不断变化的环境，同时增加其生存机会并保持其竞争绩效的一种手段。
文化是一种将组织所代表的信息传达给员工和其他利益相关者的手段。
当个人的信念被内化时，他们就成为了组织的成员。
无论我们作为个体是否意识到，内化过程都会发生，如果一致的话，可以成为个人满足的一种手段。
换句话说，我们组织的个性就是我们的个性，反之亦然。
舍恩的定义很有见地。
共同的假设是任何文化的核心。
它引用了解决问题和适应问题的能力，这将组织文化与其他类型的不受业务限制的文化区分开来。
最后，它强调了文化的代际性，认识到组织成员的后续群体从当代学习文化。
什么样的力量塑造了文化？强大的外部和内部力量塑造了影响项目的组织文化。
这个愿景、使命、战略无论构思和沟通是否良好，都由组织来决定。
例如，在像西南航空这样的组织中，每个员工都可以准确地告诉你公司的战略。
而且，它对该组织的文化和业绩的成功有着深远的影响。
一些组织的战略是控制市场，拥有唯一的产品、技术或服务，并努力保持稳定。
其他公司则力求拥有最优质的产品或服务，并具有极强的适应性。
结构影响文化。
例如，僵化的、形式化的、命令和控制的结构可以以牺牲协同创新（项目）为代价来提高功能效率。
在组织结构中，亚文化通常会退出。
亚文化产生于不同的地点和职业以及服务的提供。
即使在同一个组织内，亚文化也可能与基础组织的文化截然不同。
例如，市场营销部门可能比基础文化更热衷于价值观，而研究部门可能会挑战企业文化的主导“命令和控制”价值观。
企业文化的“软着陆”.doc
企业文化的“软着陆” -当前越来越多的企业重视文化建设，形成了自己的文化内容体系，开展了多种多样的宣传、推广企业文化的活动。
这些工作对促进企业文化的建设产生了作用，但是效果并不尽人意，一些精心设计的企业文化要素没有内化为员工自觉的行动，没有达到改善员工行为、提升企业绩效的目的。
实践证明，企业文化的设计、宣传与推广相对容易，但真正内化为员工自觉的行为却很艰难。
“软着陆”是将企业文化内容渗透到员工之中，内化于心，使员工形成自觉性。
陈规陋习是一层厚茧企业文化难以内化为员工的自觉行为。
观念和习惯的东西一旦形成就难以消除或改变，企业的陈规与员工习惯很难短时间内被打破，调整原有的规则和改变已有的习惯将使得一部分人员感觉不适应，也有可能触及一些人的物质利益和精神利益，还有可能使得整个企业在短时间内支付一定的成本。
对于企业发展而言，陈规陋习是一层厚厚的茧，将企业和员工束缚在原有的空间，停留在过去的历史；对于一些员工而言，安于现状，享受已有次序所带来的即得物质利益和精神利益，一直是他们所习惯的工作方式。
因此，新的企业文化内容一旦出来就受到了一些员工的怀疑和抵触，这是一种正常的自我保护反应，也是导致企业文化难于“软着陆”的主要原因。
企业文化难以与企业管理工作实践有机的契合。
企业文化的各项内容应当通过工作实践来落实，但是现实情况往往是企业文化内容与实际工作没有有机契合，说一套，做一套。
由于没有将企业文化与企业管理实践有机结合起来，出现企业文化建设“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”的现实情况，企业文化与企业管理始终处于“两张皮”的现象。
特别是一些关于企业文化价值理念的内容，还是停留在纸上，落实在嘴上，实践在会上。
企业文化建设难以维系长久。
尽管大家都认为企业文化建设是一项系统工程，但由于体制机制等方面的原因，一些企业仍然过于追求落实企业文化内容的短期效果，轰轰烈烈，大搞投入，制造浓厚的文化氛围。
但由于缺乏系统规划和持续补给，后续工作跟不上，之前取得的一些效果也逐渐淡去，时间久了，企业也失去了文化“软着陆”的信心和动力，文化建设难以持续。
企业文化的七种模式
企业文化的七种模式日期：2011-11-1621:35来源：中人网作者：舒化鲁阅读：4761次自主进行企业文化建设，只会建设能推动促进企业持续稳定发展的强势企业文化，否则就失去了这一努力的意义。
而成为强势企业文化的要求，“从总体上分析，它必须满足性质上的先进性、特征上的实用性、体系上的完整性、发展上的自动性、理论上的严密性、形式上的简洁性、表现上的艺术性等七个方面的要求。
”（参见《企业规范化管理标准体系》第六篇第一章）可供企业文化建设目标模式选择的企业文化有七种。
下面分别就其特点作一介绍：（1）等价交换式企业文化等价交换式企业文化，强调人与人之间的关系只有金钱物质利益一种，除了认定人们行为选择受金钱物质利益驱使的合理性之外，还特别强调“君子爱财，取之有道”。
应该归我的，绝不轻易假人，不应该归我的，我也不取，在人与人之间遵循一种等价交换的原则。
在这里，也并不是因为谁特别高尚，不想获得比给对方价值贡献更大的金钱物质利益，而是认定，维持一种诚实无欺的等价交换，建立和巩固长久的交换关系，会获得更多、更大的金钱物质利益。
相互彼此之间，因为受到长久稳定联系需要的约束，谁都不会图谋通过欺骗的方式，从对方寻求更多的金钱物质利益。
等价交换式企业文化的特点，可概括为以下13个方面：A.金钱物质利益是任何两个人之间彼此相互联系的唯一纽带，谁都不会认同金钱物质利益之外的任何东西。
B.无论是在企业内部，还是在企业与客户、合作伙伴或其它社会组织及成员或社会公众之间，都只是强调等价交换的原则，并且严格遵循，并且锱铢必较。
C.相互之间都希望维持一个长久的等价交换关系，彼此诚实守信，从不存心欺骗对方，而仅仅谋求等价交换中应该获得的金钱物质利益。
D.交易关系事清即结，强调笔笔清，完成一次交易，就清算一次，相互之间尽可能互不欠账。
E.交易关系的持续，是建立在没有外在诱惑的基础上，如果更加优惠的第三方交易出现，使其中一方获得更多金钱物质利益，原有的交易关系，只要没有难以解除的协议约束，就会马上终止。
创业模式
谢谢观看
Meetrip让用户以Facebook账号登入，直接建立社区属性，让本地用户直接在Meetrip上分享自己知道的当 地美景美食地点。随着各种大路货式的旅行攻略盛行，Meetrip这种“小而美”的个性化旅行攻略将会越来越受 人欢迎。
财经社区
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创业模式
传播学术语
目录
01 从打工做起的创业新 模式
03
从业务代表做起的模 式
02 捆绑成功人的 04 摸石头过河的
目录
05 最常见的7种解析
07 六大
06 引“泉商”回归 08 值得模仿的
基本信息
创业模式，是一个传播学术语，以未来个人创业为目的的打工。常见种类数有7种。
从打工做起的创业新模式
模式五在家创业
在家创业，也称SOHO，起源于美国20世界80年代后期；这是个充满诱惑的字眼，令人无限遐想。 在家创业，就是独立工作，不隶属于任何组织，不想任何雇主做长期承诺。 优点：时间灵活，独立，不受外界干扰； 在家里舒服，可以改善家庭生活，比如照顾孩子，工作生活兼顾； 缺点：比较劳累，需要克服孤独感。 秘诀： 租一个邮箱或一个公司地址，为公司建立一个商业形象，因为家庭地址会让客户感觉不专业； 申请独立**避免家人误接，引起不便； 谨慎的重新安排家中的空间，配合商务上的需求； 与客户见面尽量安排在对方的办公室或租借一个得会议室，保持你的专家形象； 参加商会或一些专业协会，扩展人际关系网络；
上海商报《数字商情》联合众多数字媒体和业内人士发起投票，盘点最值得模仿创业模式。
提炼“幸福”企业文化的四个方法和六个步骤
提炼“幸福”企业文化的四个方法和六个步骤马云曾说过：公司魅力是因为文化而非制度。
“幸福感”、“幸福指数”成为当下职场管理和企业文化建设领域的关键词。
企业有提升员工幸福指数的义务。
对于企业来说，员工的幸福感与企业管理有着怎样的内在关系?如何才能让幸福成为企业文化永恒的主题，从而构建富有生命力和激励性的幸福文化呢?为职业幸福定义幸福是什么?一千个人，会有一千个不同的答案。
因为每个人对生活的预期不一样，所设立的幸福目标自然也就不一样。
即便是同一个人，在不同的环境和不同的时间段，对于幸福的定义也会迥然不同。
因此，我们这里所讲的幸福，更多的是指员工的职业幸福感，而非一般意义上的幸福。
考察一些国际知名企业对职业幸福感的诠释，会发现一些共同点：一是良好的职业发展途径;二是公正透明、尊重信任的工作环境;三是打造家的氛围;四是帮助员工实现自我价值，创造回报。
同时我们会发现，这些共同点正好与马斯洛需求层次理论中的生理、安全、情感归属、尊重、自我实现五大层次不谋而合。
由此可见，提升员工的职业幸福感，就是要满足员工多层次的、不断增长的正当需要。
其实质，就是要真正做到以人为本：营造和谐友爱的氛围，尊重员工，让员工快乐工作;关注员工自身发展的需要，为员工创造合理的价值回报。
提炼幸福文化主题的落地方法越来越多的企业已经意识到提升员工职业幸福感对于企业发展的重要意义，因而采取了各种各样的“幸福行动”：如沃尔玛的“合伙人”机制与公仆管理，让员工在尊重与分享中感知幸福;雅诗兰黛和青岛啤酒，则通过良好的职业发展计划，让员工找到通向幸福之门的“金钥匙”;还有红蜻蜓的心理援助行动、润石的微笑文化、帅康的家园文化，均通过独特的举措和良好的氛围营造，激发员工对幸福的孜孜追求……在对于员工幸福感的探索方面，这些企业无疑为我们提供了一些值得借鉴的鲜活元素。
但这都无法否认一个事实：人的幸福需求是永无止境的。
换句话说，幸福是一个变量。
当员工今天的幸福需求被满足之后，明天可能又会有新的幸福需求。
企业文化从何来到何去
企业文化从何来到何去第1篇：企业文化从何来到何去企业文化即一个组织的价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的文化形象，对于企业的定位来说，企业即一个法人组织，先是法人，再是组织，组织之所以存在并壮大的原因是法人的社会价值越来越大，即先定位作为法人的价值，再有价值实现的载体。
所以我们通常在谈的企业文化就是在谈如何壮大法人组织这回事。
如此，它的关键不再是为凝聚人心而加强归属感，为提高效能而激发使命感，这些都是必然结果之一，原始根源在当工业社会，企业成为社会最基本的组成单元时，个体的人大多数时间都在企业度过，企业文化就是社会文化体系的有机部分，对于一个大社会，小团体提倡什么，大社会就流行什么，小团体鼓励什么，大社会就弘扬什么，小团体否定什么，大社会就排斥什么。
*企业鲜少能真正把企业文化做好，是因为企业家没有真正认识到：企业承担着多重要的社会责任——企业提供社会分工链上的某个职能是社会责任；企业提供就业机会让更多的家庭生活幸福、实现个人成就、支撑后代教育是社会责任；企业通过提供社会服务（产品）的消费过程传达服务精神是社会责任；企业通过业务链与其关联的股东、合作伙伴、内部员工传递商业进取的精神也是社会责任……而绝非做多少公益事业、捐多少慈善基金才叫社会价值。
一、企业凝聚力，凝的到底是什么？企业文化需要凝聚力，是因为企业价值链的实现是群未完，继续阅读 >第2篇：如何从企业文化做好企业和团队管理对于80后创业者，靠个人打拼的话，能力始终有限，现代的社会是讲究一个团队的社会，正所谓“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，最终的创业之路都要走上公司化的正道。
对于公司的管理，就是我们常说的企业管理或者叫团队管理，从管理学的角度，企业要有一定的企业文化，才能长远生存和发展。
文化是企业的一部分，它对于企业的发展有着重要的意义。
企业文化关系到企业员工对公司业务、产品以及同事相处之间的理解、定位。
创建强大的企业文化，可以引导、激励团队的成员团结协作，为共同的目标而努力。
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“许厂模式”是怎样摸索出来的
商於任
淄博矿业集团许厂煤矿倾心铸建企业文化力，全力打造新品牌，创建了独具特色的“煤炭企业文化力开发与管理的许厂模式”，为企业的可持续发展提供了强劲的精神动力和智力支持。
三个“不能削弱”确保安全之重
文化力量之大，在于它能在企业状况不好的时候，发挥出特有的管理作用。
企业文化是企业中物质和精神的总和。
前者是显形的，后者是隐形的，但两者都是客观存在的。
打造好文化力是激活生产力的前提。
因此，企业能否在激烈的市场竞争中求得生存和发展，不仅取决于技术装备、地质赋存条件等硬件条件，更取决于企业文化力的开发与管理等软件条件。
硬件条件是企业核心竞争力的基础，而软件条件则是企业核心竞争力的灵魂。
正是基于这一认识，许厂矿领导班子从煤矿正式投产之日起就以企业文化力的开发为突破口，凭借在文化力开发过程中积聚的智力资本，按照信息社会和知识经济的要求，遵照“集约、高效、协作、竞争、创新、市场化、可持续性”的原则，逐渐对企业内部的领导体制、决策机制、组织结构、管理制度等进行了大胆改革和创新。
安全是煤矿生产的重中之重。
许厂矿不管经济如何发展，安全第一的地位不变；不管企业内部如何改革，安全生产机构设备和安全检查人员必须保证，不能削弱；不管单位经济如何困难，应有的安全投入必须保证，不能削弱；不管体制如何变化，安全管理制度必须落实，不能削弱。
根据安全哲学理念“安全第一，生产第二；先安全后生产，不安全不生产；一切工作服务于安全、又服从于安全”。
许厂煤矿着重抓实“五项制度”，做细安全教育，形成长效机制。
安全教育“五项制度”即案例教育、“一三五”教育、“三违”帮教、党员安全
责任区、青年安全监督岗。
具体说，就是利用安全事故案例对职工开展经常性的警示教育；每周一、三、五利用职工班前会对职工进行安全知识教育；对发生“三违”的人员进行集中思想帮教，使其认识到“三违”对自身、对家庭、对企业的危害；对党员划分安全责任区进行监督检查，发挥党员在安全生产中的先锋模范作用；对团员青年成立安全监察岗员，重点督察青年职工按章作业的情况。
通过推行安全教育“五项制度”，安全教育效果非常明显。
一是体现在“三违”人数的逐步减少；二是体现在现场工程质量的不断提高；三是体现在文明生产的持续保持；四是体现在职工遵章作业自觉性的提高。
“REC精细管理法”夯实文化力促进生产力
许厂煤矿借鉴一些先进的管理经验，适时推行以人为本的精细控制管理模式（简称REC管理法），竖起了检验各项工作的高标尺。
推行REC管理，是打造强势企业文化的出发点和落脚点，是实现许厂矿战略目标的管理支撑。
为此，他们确立了“明责任、重效果、严考核、细管理”的原则。
具体做法：一是靠制度文化促进经营管理水平的提高。
二是建立4E标准体系。
三是建立考核考评机制，推行ABC三卡管理。
四是建立竞争激励机制，积极探索优秀、合格、最差职工“三工”并存，并能实现动态转换的途径，培育职工的忧患意识、竞争意识和创新意识。
五是全面实施干部走动式管理，从矿到区队各级干部，人人规定了下井巡查和抓“三违”考核指标，特别是机关成立了三个时点的巡查小分队，每班都有机关干部下井巡回检查，抓安全、抓质量、抓关键。
建立起了工人和干部之间相互检查、相互监督、相互制约的机制，实现了由被动管理向主动管理、由他律向自律的转变，做到了“事事有人问，处处有人管”、“日清日结”。
推行REC精细控制管理，使整理、清洁、准时、素养、标准化、安全“6S”行为养成成为职工的自觉行动。
职工的精神面貌和工作现场都发生了明显的变化，井下现场严格操作、文明施工已蔚然成风，从而巩固了质量标准化一级矿井成果，使高标准文明煤矿建设步入了快车道。
与此同时，许厂矿在管理上勇于与国际接轨，先后通过了ISO9001质量、ISO14001环保管理体系认证和OSHMS职业安全健康管理体系认证，进一步促进了企业的综合管理水平。
学习型企业创建激发了学习力
许厂煤矿在创建学习型企业的过程中，建立了一套完整的保障机制。
首先，树立正确的指导思想。
一是坚持以马克思主义、毛泽东思想、邓小平理论为指导，引导全矿干部职工勤于学习，形成健康向上的氛围。
确立创建学习型企业的目标之后，矿上购买了《把信送给加西亚》、《谁动了我的奶酪》等书发给每一名职工进行学习，提高了职工学习和工作的积极主动意识。
同时，分五期，利用两个月的时间，对全矿2478名职工进行了军训，磨练了职工的意志，倡导了军队作风，强化了纪律意识，弘扬了团队精神。
举办学习型组织培训班32期，每期脱产五天，培训职工1807人。
根据全矿人力资源现状，对每一个管理岗位原则上都实行竞争上岗，从而在企业形成人人为取得自己最满意、最能发挥自己才能的岗位而努力学习的氛围，真正做到了“工作学习化、学习工作化”。
为创造良好的学习条件，激发职工业余时间参加学习的热情，矿上先后投资140万元，建起了集图书馆、娱乐室为一体的“职工之家”。
同时，还鼓励职工参加成人高考，并积极与大专院校联合办学。
六大工程提高企业美誉度
走进许厂矿，到处洋溢着“关注安全、关爱生命”的亲情化的安全文化氛围。
按照创建全国“工业企业文化示范矿”的要求，许厂矿领导班子在踏踏实实抓好物质文化建设的同时，下大力气抓住、抓好文化力创造的主体---员工的素质教育。
为提高员工素质，许厂矿进行了“六大工程”建设：
一是支柱工程——以教育为载体，实施思想道德建设工程。
他们坚持用“三个代表”的思想武装职工队伍，注重四个层面的学习：党委中心组学习，中层干部例会学习，各类培训班和脱产班学习，区队二、四政治活动日学习。
通过学习科学发展观理论、市场经济知识，以及爱国主义、集体主义、世界观、人生观教育和职业道德、社会公德、家庭美德等教育，实现员工的精神提升。
二是塑形工程——以活动为载体，实施“塑形”培育工程。
坚持开展了“文明区队”、“文明班组”、青年文明岗、示范窗口等创建活动。
按照职业道德的规范，开展了“八荣八耻”教育等。
井上下分别开展了优质服务、承诺服务和创建精品工程。
坚持每月组织一次井下工程质量评比，坚持每季评选一次文明宿舍、文明示范岗、
文明职工、文明部室等活动，在全矿掀起了“争当文明许厂人”的热潮。
三是温暖工程——渗透到职工衣食住行的文明举动。
许厂煤矿根据职工在济北新区远离亲人的实际，坚持不懈地做好事、办实事。
先后投资近2000多万元，改善职工吃、住、行及文体娱乐方面的条件。
四是平安工程——加强矿区秩序的综合治理，强化保卫队伍建设，创新治安管理模式，以稳定工作“四个体系”为平台，整顿治理矿区周边环境，协调外部关系，理顺各种矛盾，筑牢矿区安全工作防线，给职工创造一个安然的生活和工作环境。
五是楷模工程——大力培植先进典型，弘扬正气，用楷模的精神激励职工，凝聚人心。
矿每年都评选岗位明星、劳动模范、先进生产者、优秀党员、十大青年能手、十大科技工作者等活动。
六是科技兴矿工程——针对现代化矿井设备先进，技术含量高的实际，矿特别注重引进和使用各类大中专毕业生，实施阶段性竞聘上岗，为各类大中专毕业生提供施展才华的空间和机遇。
并注重全员培训，建全激励机制，提高全员文化水平。
（作者：淄矿集团许厂煤矿纪委副书记，高级政工师。
系本刊特约研究员）。