生产制造企业组织机构设计通用模式 (1)

通用汽车公司管理模式

•
产品部门化的缺点是：
•
①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才
往往不易得到；
•
②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人
员有时会难以控制；
•
③对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分
部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的
利用。
• 区域事业部制
• （又称区域部门化）
• 对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务。
• 难怪有评论家这样评论：“一个健康的通用看起来应该是什么样子的？有5个装配厂，在北美的生产能力是每年400万辆而非现在的510万辆。这样的产量可能只能拿到20%的美国市场份额，但是工厂将不会过量生产，产品贱卖的情形将会减少……畅销的汽车型号将得到更多的研发预算，品牌将紧紧围绕4~5个而非8个。”而就通用汽车目前的市场份额来说，其销售量根本无法支撑它现有的规模。
事业部制的主要优点
• 1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。
• 2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。
称雄欧洲的欧宝（Opel）
尊贵得体的别克（Buick）

生产车间组织结构图

生产车间组织结构图标题：生产车间组织结构图引言概述：生产车间组织结构图是企业生产管理中的重要工具，它能够清晰地展示生产车间内部各个部门之间的关系和职责分工。

通过合理的组织结构图，企业能够提高生产效率，优化资源配置，实现生产目标。

本文将从四个方面详细阐述生产车间组织结构图的内容。

一、生产车间整体结构1.1 生产部门：负责制定生产计划和生产任务，协调各个部门之间的工作关系，确保生产进度和产品质量。

1.2 物料管理部门：负责采购原材料和零部件，保证生产所需物料的供应充足，并进行物料库存管理。

1.3 质量控制部门：负责制定和执行质量管理体系，监控生产过程中的质量问题，确保产品符合质量标准。

二、生产车间人员组织2.1 车间主任：负责全面管理车间内的生产工作，协调各个部门之间的合作，确保生产任务的完成。

2.2 生产班组长：负责具体的生产工作安排和指导，监督工人的操作，保证生产进度和质量。

2.3 生产工人：根据生产计划进行操作，完成生产任务，保证产品质量和交货期。

三、生产车间流程管理3.1 产品生产流程：根据产品的特点和工艺要求，确定生产流程，包括原材料准备、加工创造、组装和包装等环节。

3.2 生产计划管理：制定生产计划，确定生产任务的时间和数量，合理安排生产资源，确保生产进度和交货期。

3.3 生产设备管理：对生产设备进行维护保养，确保设备正常运行，提高生产效率和产品质量。

四、生产车间沟通与协作4.1 部门间沟通：各个部门之间要保持良好的沟通，及时交流信息和问题，协调解决生产过程中的各种难点。

4.2 跨部门协作：生产车间内的各个部门要密切合作，共同完成生产任务，确保生产进度和产品质量。

4.3 上下级沟通：车间主任和班组长之间要保持密切的沟通，及时了解生产情况和问题，提供必要的支持和指导。

结论：生产车间组织结构图是企业生产管理中不可或者缺的工具，它能够清晰地展示生产车间内部各个部门之间的关系和职责分工。

通过合理的组织结构图，企业能够提高生产效率，优化资源配置，实现生产目标。

招标采购项目管理：招标采购项目管理考试题(题库版)

招标采购项目管理：招标采购项目管理考试题（题库版）1、多选招标采购项目评价中对采购价格的评价内容包括（）。

A．招标采购项目预算和招标控制价调整次数B．市场讯情收集的多元性与客观性C．办理招标、订立合同耗费的成本（江南博哥）D．中标价格与招标控制价(标底)的差异率E．合同价格与市场价格的差异率正确答案：A, B, D, E2、多选项目式组织的特征包括（）。

A．每个团队成员均只有一个上级，上级对下级的管理是直接的B．在面临项目管理任务时，同时设立了分别的项目管理部门C．上一级组织系统对项目进行管理的组织关系明确、责任界定清晰D．团队成员与上级之间是一种直线的命令式关系E．项目的上一级组织的管理规模较大，存在利用管理规模效益的可能正确答案：A, C, D3、单选经济内部收益率是指（）。

A．以项目的净收益回收投资所需要的时间B．计算期内效益流量现值与费用流量现值的比值C．按照社会折现率将计算期内各年的经济净效益流量折现到建设期初的现值和D．计算期内经济净效益流量的现值累计等于零时的折现率正确答案：D4、单选工程招标代理企业的资质管理中，（）工程招标代理机构只能承担工程总投资6000万元人民币以下的工程招标代理业务。

A．甲级B．乙级C．丙级D．暂定级正确答案：D5、单选FIDIC合同条件的适用范围不包括（）。

A．直接应用于国际金融机构提供贷款的国际工程建设项目B．用于非对比性的分析C．用于合同谈判D．在个别特殊情况下局部采用正确答案：B6、单选在国际货物众多运输方式中，运用最广泛的运输方式是（）。

A．国际铁路联运B．航空运输C．海洋运输D．邮包运输正确答案：C7、多选工程咨询服务的人力资源管理包括的内容有()。

A．咨询服务单位的招聘、培训B．组织并选派胜任的项目管理团队提供咨询服务合同规定的项目管理任务C．项目管理咨询服务拟投入人力资源的测算D．编制沟通计划E．收集有关基础信息，向项目利益相关方提供绩效信息正确答案：A, B, C8、单选包工包料工程的预付款按合同约定拨付，原则上预付比例不低于合同金额的10%，不高于合同金额的（），对重大工程项目，按年度工程计划逐年预付。

企业生产部门及技术部门组织结构设计范本

企业生产部门及技术部门组织结构设计范本企业的生产部门和技术部门是组织架构中的重要部分，其设计应该符合企业的战略目标和业务需求，实现高效运作和优化资源利用。

下面是一个企业生产部门和技术部门组织结构设计的范本：一、组织架构概述企业整体组织架构应该根据企业的产业特点和规模进行设计，本文将以一个制造业企业为例进行描述。

该企业主要从事家具的生产和销售业务，以“高品质、个性定制”的战略定位。

二、生产部门组织结构设计生产部门的主要职责是按照客户需求，实现产品的批量生产。

在企业整体组织架构中，生产部门通常位于中心位置，与销售、采购和质量部门有紧密的协作关系。

生产部门的组织结构设计如下：1.生产部门经理：负责整个生产部门的运营和管理工作，与其他部门进行协调和沟通。

2.生产计划部门：负责根据销售订单的情况和库存情况，制定生产计划，并进行跟踪和调整。

3.车间主管：负责车间的生产安排和生产进度的监控，确保生产任务按时完成。

4.生产线组长：负责具体生产线的管理和生产指导，协调各工种人员之间的工作配合。

5.生产工人：根据生产计划和工序要求，进行产品生产和装配。

6.物料管理员：负责材料和零部件的管理、调配和库存的监控，保证生产所需物料的供应。

7.品质控制部门：负责对产成品进行质量检测，确保产品符合相关标准。

8.安全保卫部门：负责车间生产安全管理和工人的安全教育培训。

三、技术部门组织结构设计技术部门的主要职责是研发新产品、改进现有产品和技术支持。

技术部门与销售和生产部门紧密合作，确保产品的技术可行性和市场竞争力。

技术部门的组织结构设计如下：1.技术部门经理：负责技术部门的运营和管理工作，并与其他部门进行协调和沟通。

2.研发团队：由设计师和工程师组成的团队，负责新产品的设计和开发工作。

3.产品改进组：负责现有产品的技术改进和优化工作，提高产品的性能和竞争力。

4.质量工程师：负责产品质量的控制和改进，确保产品符合客户需求和质量标准。

第五章管理--组织结构的基本类型

销售事业部A 事业部A 事业部B 事业部B 事业部C 事业部C 事业部D 事业部D
财务
行政
•意味着员工需要良好的人际关系技能和意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训 •耗费时间包括经常的会议和冲突的解决耗费时间包括经常的会议和冲突的解决 •来自于环境的双重压力以维持权力平衡来自于环境的双重压力以维持权力平衡 •对管理者的要求高对管理者的要求高
杰克业主兼经理
约翰营业员
菲比营业员
莫尼卡营业员
钱德营业员
罗比营业员
简收款员
2. 职能制
• 特点：在组织中设置若干职能专门化的职能机构，这些职特点：在组织中设置若干职能专门化的职能机构，能机构在自己的职权范围内，都有权发布命令和指示。能机构在自己的职权范围内，都有权发布命令和指示。 • 优点：能够成分发挥职能机构的专业管理作用，减轻各级优点：能够成分发挥职能机构的专业管理作用，行政领导的工作负担。行政领导的工作负担。 • 缺点：形成多头领导，违背了统一指挥原则，易造成管理缺点：形成多头领导，违背了统一指挥原则，上的混乱。上的混乱。 • 适应于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂，各项适应于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂，管理工作需要具有专门知识的企业管理知识。管理工作需要具有专门知识的企业管理知识。
7. 模拟分散制
特点：特点：把企业按生产阶段划分为许多相对独立的生产经营单位，在保证生产过程连续性的条件下，给他们尽可营单位，在保证生产过程连续性的条件下，能大的生产经营自主权，但不直接和市场发生联系。能大的生产经营自主权，但不直接和市场发生联系。优点：可以调动各个模拟单位的积极性和主动性。优点：可以调动各个模拟单位的积极性和主动性。缺点：难以明确责任。缺点：难以明确责任。

以价值创造为导向的流程型组织

M A N A G E M E N T IN N O V A TIO N I管理创新以价值创造为导向的流程型组织文/航空工业成都飞机工业（集团）有限责任公司■关键词：成飞价值创造导向流裎型组织全业务域流程地图为顺应产品升级换代、业务复杂程度增加等内外部环境变化，航空工业成都飞机r业（集闭）有限责任公司（简称成飞）基于组织与发展战略匹配、与业务流程适配及精干高效的设计原则，推进以价值创造为导向的流程型组织建设，提升企业整体运营管理效率和价值创造能力。

一、推进A O S体系建设，奠定流程型组织基础近年来，随着产品升级换代、业务复杂程度增加，成飞现行组织机构与业务流程出现不匹配现象，运营管理部门职能定位、责权利划分和业务流程不够明晰等问题不同程度地影响了公司运行效率，建立以价值为导向的流程型组织成为公司改革发展的紧迫任务1.梳理业务模式，明晰业务运行逻辑根据中W航空工业集团AOS管理体系推进要求，成飞构建了“架构一模型一流程一 IT _标准”为一体的运营管理体系流程架构作为其中的核心部分，纵向上承接企业战略，衍生1T执行系统，是战略、业务和IT实现一致性对准的关键；横向上集成质量、风险等各种管理要素，融合多种管理方法和工具，增强管理的协同性按照AOS全生命周期流程管理方法的指引，成飞将流程管理全过程划分为分析一设计一构建_部署/实施一运行/维护一持续改进6个阶段=■在详细消化、理解6个阶段全部37个具体步骤做法的基础上，对公司业务流程现状进行了全面诊断，并应用“九宫格”模型分析商业模式，呈现企业创造价值的核心业务；基于商业模式及核心业务，参考SCOK等最佳实践模型，梳理形成公司的主价值链，明晰公司未来几年的业务运行逻辑。

2.识别重点业务域，实现业务全覆盖借鉴业界标扦企业的架构模型，以聚焦核心业务、突出业务端到端价值创造为Ei标，在公司层面打通销售与客户关系、集成产品开发、集成供应链、技术服务4个业务域，厘清公司主价值流程与支撑类流程的高阶关系，设计形成基于价值目标的12大业务域，实现核心业务与战略目标对准；按照管理流程、核心流程、支持流程的三分法，明确各顶层业务域的价值定位，转变业务域责任单位原来过于强调职能管控的思想观念3.设计全业务域流程地图，实现层次全覆盖按照“战略驱动”“反映业务本质”“利于流程型组织建设”的设计原则，分别定义各业务域的流程目标，梳理各业务域的运行模式，细化高阶业务流程，识别与定义各层级流程的描述、目标、输入输出、起止条件及上下级流程关系等，设计全业务域流程地图。

车间生产组织结构图

车间生产组织结构图一、引言车间生产组织结构图是指描述车间内部各个部门和岗位之间的关系和职责分工的图表。

它是企业内部管理的重要工具，能够清晰地展示车间的组织架构，匡助员工理解各自的角色和职责，提高生产效率和工作效能。

本文将详细介绍车间生产组织结构图的标准格式。

二、车间生产组织结构图标准格式车间生产组织结构图通常采用树状结构图的形式，从上到下展示各个部门和岗位之间的关系。

下面是车间生产组织结构图的标准格式：1. 车间总经理- 负责车间的整体管理和决策- 直接向企业高层汇报工作2. 生产部- 负责车间的生产计划和生产任务的安排- 监督生产过程，确保生产进度和质量3. 技术部- 负责车间的工艺设计和工艺改进- 提供技术支持，解决生产过程中的技术问题4. 质量部- 负责车间的质量控制和质量管理- 进行产品质量检验和质量评估5. 采购部- 负责车间的原材料和设备的采购工作- 确保原材料和设备的供应充足6. 人力资源部- 负责车间员工的招聘、培训和绩效考核- 管理员工的劳动关系和福利待遇7. 维护部- 负责车间设备的维护和保养工作- 及时修复设备故障，确保生产正常运行8. 安全环保部- 负责车间的安全管理和环境保护工作- 制定安全规章制度，预防事故的发生9. 生产岗位- 分为生产工人、操作工、技术员等不同职位 - 负责具体的生产任务和操作工作10. 支持岗位- 包括文员、仓管员、保洁员等职位- 提供车间运行所需的各种支持工作三、车间生产组织结构图编写要点在编写车间生产组织结构图时，需要注意以下要点：1. 清晰明了：图表中的部门和岗位之间的关系要清晰明了，避免重叠和混淆。

2. 层次分明：采用树状结构，上下层次分明，方便员工理解和查阅。

3. 职责明确：每一个部门和岗位的职责要明确，避免重复和遗漏。

4. 简洁规范：使用简洁的词语和术语，避免冗长和复杂的描述。

5. 更新及时：随着企业的发展和变化，车间生产组织结构图需要及时更新，保持与实际情况一致。

技术创新管理--作业--答案

《技术创新管理》作业答案第一章创新的价值一、填空题1．江泽民同志多次强调：“创新是一个民族的（源泉），是一个国家兴旺发达的不竭的（动力）”。

2．技术创新＝发明＋（开发）＋（商业化）。

3. 根据美国学者Kumpe and Plet（1994）的分析,几十年来，主流的企业发展模式经历了最初的效率型企业、质量型企业，到后来的灵活性企业，现在正在向（创新）型企业转变二、简答题1. 什么是技术创新？【答案】从企业管理的角度,技术创新就是一种新的思想的产生，到研究、发展、试制、生产制造到首次商业化的过程2. 什么是科学与技术？【答案】科学是系统化和形式化的知识。

科学是工业增长的引擎，是创新的基础.包括基础科学研究与应用科学研究。

技术是应用于产品、生产过程和销售中的知识、技能和设备.技术能够嵌入到人、材料、工作的认知和物质过程、设备和工具中。

技术成功的准则也是技术的(能否完成任务？),而不是商业的3.技术上的先进性，是否就意味着技术创新的成功？试举例说明【答案】不一定，例如摩托罗拉的铱星计划.(进一步展开说明）4。

什么是研究与发展（开发）？【答案】科学与技术的发现或发明活动可以概括为研究与发展（R&D），包括:基础研究、应用研究和技术发展（development)5.产品（技术）生命周期一般分为哪几个阶段?【答案】引入期：新产品引进市场，新产品生命周期的开始或由于重大创新的出现，或对产品的重大改型发展期:产品标准化、工艺过程合理化；销量急剧上升；工艺创新比产品更重要。

成熟期：销量基本稳定;重点是提高效率、降低制造成本、改进服务质量。

衰退期6。

中国企业技术创新能力的现状【答案】改革开放三十多年来，我国广大企业为了生存和发展，逐步积累起一定的创新能力。

但是必须看到，与发达国家和新兴工业化国家相比，企业创新能力仍然薄弱。

技术创新基础条件薄弱技术创新投入偏低，投入结构不合理关键技术自给率低，缺乏核心竞争力。

目前中国企业自主创新能力薄弱，创新资源投入不足，投入结构不合理，有近四分之三以上的大中型工业企业没有自己的技术开发机构，多数行业的关键核心技术与装备基本依赖国外的状况没有根本性的改变，企业掌握和运用专利制度的能力不强.企业自主创新能力薄弱，已经成为制约我国经济社会发展的瓶颈,中国企业的技术创新能力亟须大幅提升。

2022-2023年标准员《专业管理实务》预测试题3(答案解析)

2022-2023年标准员《专业管理实务》预测试题（答案解析）全文为Word可编辑，若为PDF皆为盗版，请谨慎购买！第壹卷一.综合考点题库(共50题)1.根据《施工现场临时用电安全技术规范》JGJ46-2005，电缆中必须包含全部工作芯线和用作保护零线或保护线的芯线。

需要三相四线制配电的电缆线路必须采（）。

A.2芯电缆+3芯电缆B.四芯电缆C.五芯电缆D.二根电缆正确答案：C本题解析：根据《施工现场临时用电安全技术规范》JGJ46-2005，电缆中必须包含全部工作芯线和用作保护零线或保护线的芯线。

需要三相四线制配电的电缆线路必须采五芯电缆。

2.根据《砌体结构工程施工质量验收规范》（GB50203-2011），砌体中相邻块体间无砌筑砂浆，又彼此接触的水平缝或竖向缝，称之为（）mm。

A.假缝B.通缝C.瞎缝D.施工缝正确答案：C本题解析：依据《砌体结构工程施工质量验收规范》（GB50203-2011）第2.0.9条款P3。

3.《建设工程安全生产管理条例》对（）及其他与建设工程安全生产有关的单位的建设工程安全生产行为进行了规范，并在监督管理、生产安全事故的应急救援和调查处理、法律责任方面作出了具体规定。

A.建设单位B.勘察单位C.设计单位D.施工单位E.监理单位正确答案：A、B、C、D、E本题解析：《建设工程安全生产管理条例》对建设单位、勘察单位、设计单位、施工单位、工程监理单位及其他与建设工程安全生产有关的单位的建设工程安全生产行为进行了规范，并在监督管理、生产安全事故的应急救援和调查处理、法律责任方面作出了具体规定。

4.施工过程中建筑材料及构配件保证资料严重缺乏，则需要（）。

A.委派试验检测室人员进行检测试验，然后由企业技术部门论证鉴定B.委托第三方试验室进行检测试验，然后由企业技术部门论证鉴定C.委托第三方试验室进行检测试验，然后由建设主管部门专家组进行论证鉴定D.委托政府批准的有资质的法定检测单位进行必要的鉴定正确答案：D本题解析：施工过程中建筑材料及构配件保证资料严重缺乏，则需要委托政府批准的有资质的法定检测单位进行必要的鉴定。

初级模拟试卷C

初级模拟试卷C单项选择题（共45题，每题1分，共计45分）1.当事物的多样化发展到一定规模，超出了必要的范围时，才有必要对事物的类型数目加以缩减，消除其中多余的、可替换的、低功能的环节，保证其构成的精炼、合理，并使整体功能优化，这是（）标准化形式的特点。

[单选题] *A.优化B.简化(正确答案)C.系列化D.组合化2.统一化时首先要考虑的因素是（）。

[单选题] *A.适时B.适度C.等效(正确答案)D.先进3.持续改进的PDCA循环，D指的是（）。

[单选题] *A.实施与运行(正确答案)B.设计与建立C.监督与评价D.改进与创新4.标准在必要时通过（）保持与最新技术水平同步。

[单选题] *A. 修正或修订(正确答案)B.修订C.补充或修订D.修订或腹止5.企业标准化评价的末次会议应由（）主特。

[单选题] *A.总经理B.董事长C.审核组长D.评价组长(正确答案)6.（）、创新设计、系统管理和持续改进的理念是企业标准体系傅以科学构建并有效运行的前提。

[单选题] *A.过程方法B.需求导向(正确答案)C. 循证决策D.关注结果7.过程标准是规定（）需要满足的要求以保证其适用性的标准。

[单选题] *A.产品B.过程(正确答案)C.技术D.服务8.（）会对将文件确定为规范标准、规程标准或试验标准产生影响，进而文件的规范性要素的构成及其内容的选取就会不同。

[单选题] *A.标准化对象不同B.文件使用者不同(正确答案)C.标准化目的不同D. 标准范围不同9.在标准中层次的编号表述不正确的是（）。

[单选题] *A.部分采用汉字"一、二、三…"进行部分编号(正确答案)B.章采用阿拉伯数字编号C.条采用阿拉伯数字编号D.列项采用拉丁字母和阿拉伯数字编号10.系统管理是企业标准体系构建的（）。

[单选题] *A.基础B.核心要求C.主线(正确答案)D.基本模式11.到1932年，已有（）个国家成立了国家标准化机构。

常见的组织结构形式

•经理
•营业员 •营业员 •营业员 •营业员 •收银员
•低复杂性、低正规化、高度集权（职权集中在一个人手中）
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•某服装店的组织结构图
常见的组织结构形式
优点：
直线制
结构简单，指挥系统清晰、统一；
责权关系明确；
横向联系少，内部协调容易；
信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
线指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门指挥和监督。
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常见的组织结构形式
直线职能制
优点：
是一种集权和分权相结合的组织机构形式。它既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋指
导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协调领导人员的决策。
缺点：
各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。经理人员往往无暇顾及企业面临的重大问题。
– 企业集团的结构图 – 企业集团的职能机构框图
• 依托型组织职能机构 • 独立型组织职能机构 • 智囊机构及业务公司和专
业中心 • 非常设机构
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常见的组织结构形式
企业集团
•以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。
•如：
卡
辛
托
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常见的组织结构形式
矩阵制
优点：
纵横结合，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；
人员组合富有弹性，能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间地矛盾。
缺点：组织关系比较复杂。
适用范围 •环境具有较高不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求

组织架构与人员配置_图文

1）总部与分部之间信息不对称的可能性增加，因为分部不仅有决策权，而且有独立的利益。分部为了自己的利益有可能向总部隐瞒某些真实情况，如隐瞒利润等，总部难以确知各分部的情况。在分部之间，由于利益的相对独立性，各自就有可能在一定程度上采取类似于市场主体的机会主义行为，传出有利于自己的不真实信息。
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1）主要优点
有利于高层集中经理战略思考；多种经营的专业化管理和公司总部的集中统一
领导相结合，总公司和事业部之间责、权、利划分比较明确；
事业部制以利润责任为核心，能够保证公司的
稳定收益，有利于调动中层经营管理人员地积极性；
各事业部相对自主、独立地开展经营活动，利
于培养综合型人才。
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7、网络型组织结构
基于契约关系的新型组织结构形式。特点：
1）是一种只有很精干的中心结构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织形式。
2）网络型组织结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式。
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事业部结构的产生
M型结构是U型、H型结构进一步演化的结果。其产生背景是这样的：1890年美国实施谢尔曼反托拉斯法，遏制了卡特尔的扩展，接着发生了美国历史上第二次企业兼并浪潮，由此造就了许多居统治地位的大型工业企业。这些大企业，有的采用U型结构的功能组织形式，实行集中管理；有的则采取H型结构的控股公司组织形式，它们虽然拥有统一的所有权，但不实行集中管理。一次大战后的经济衰退迫使这些大企业为阻止效益滑坡、克服原有组织结构的约束而锐意创新。美国通用汽车公司、杜邦公司被认为是M型结构的创新者。
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2、职能制
1）特点：

公司组织架构模板

公司组织架构模板公司组织架构是指企业内部各部门之间的关系和职责划分，它是公司运作的基础和顺利进行的重要依据。

一个合理的组织架构可以协调公司内外部资源，提高工作效率和管理水平。

以下是一个常见的公司组织架构模板，供您参考：1. 高层管理首席执行官（Chief Executive Officer, CEO）负责全面决策和公司发展战略的制定，对各个部门进行整体协调和管理。

首席财务官（Chief Financial Officer, CFO）负责公司财务、投资、风险管理等相关工作，保证公司财务运作稳定和合规。

首席运营官（Chief Operating Officer, COO）负责公司日常运营管理，协调各个部门的工作，确保公司的正常运转。

2. 营销部门市场营销总监负责市场调研、竞争分析、市场推广策略的制定和实施。

品牌经理负责公司品牌形象的策划和管理，提升品牌知名度和美誉度。

销售经理负责销售团队的管理和销售业绩的实现，制定销售目标和销售策略。

3. 人力资源部门人力资源总监负责公司人力资源规划、员工招聘、培训发展和绩效考核等工作。

招聘经理负责招聘岗位需求，筛选和选拔合适的人才，并进行招聘渠道的管理与拓展。

培训经理负责制定公司培训计划，提供培训课程和发展机会，促进员工能力提升和职业发展。

4. 财务部门财务总监负责公司财务管理、财务报表的编制和分析，提供财务决策支持。

会计经理负责日常会计核算、成本控制和财务数据的管理，确保财务信息真实准确。

负责产品成本核算和控制，协助制定成本管理策略，并提供成本分析报告。

5. 技术部门技术总监负责公司技术发展战略和技术研发的组织和管理，推动企业科技创新。

软件工程师负责软件设计、开发和维护工作，保证公司系统的正常运行和安全性。

硬件工程师负责硬件设备的选型、采购和维护，保障公司硬件设施的正常运行。

6. 行政部门行政总监负责公司各项行政管理工作，包括办公设施、供应商管理和后勤服务等。

办公室主任负责办公室文件的管理、接待客户和安排会议等日常行政工作。

TBM生产现场管理

TBM生产现场管理/改善模式TBM生产现场管理/改善简介1、TBM —— TIME BASED MANAGEMENT ，即以时间为基础的管理。

2、TBM公司为美国一家专业从事现场管理/改善的咨询服务机构，帮助过世界上许多大型企业进行生产现场的改善，并取得实际效果，如：丰田（JIT ）、BLACK/DECK、通用电气、中国实用公司等。

他们凭着20-30年的现场改善经验,探讨出一套有效实用的现场生产体系（JIT ）及现场改善方式来降低企业的生产成本，缩短交货期，提高品质使之成为世界一流的制造企业。

3、TBM生产现场改善模式是寻求一个最佳的生产系统，并与市场需求同步，利用时间为基础的策略为方针，从而降低成本、提高品质、缩短交货期，使企业的销售量及利润同步增长，更进一步推动企业的发展。

TBM生产现场管理/改善涉及的内容1、设计开发/工艺准备2、物料系统3、生产系统4、品质系统5、现场布局6、设备系统7、其它（安全、装置等）三、TBM生产现场管理/改善预期效果（可为企业解决哪些问题）1、品质问题A:供应商来料品质问题B:生产过程中各个环节品质问题C:成品交付客户品质保证问题改善方法：|A :控制及改善品质问题方法是着重于在最短的时间内推行正确的纠正及预防行动。

B :缩短发生到发现错误的时间及缩短发现到更正错误的时间；可以在企业建立一个迅速反馈及现场问题处理流程培训工人，发生问题怎样反应及应该通知谁，马上处理，并且责任归属要明确。

设立一些现场品质动态的看板及设计一些可以马上反应问题的警告系统。

进行相关品质标准的培训，让工人及管理人员了解各个阶段品质问题的控制方法及检验方法和反馈方法。

C: 一般企业如果进行改善，可以每年减少50%的次品消除隐患——不返工2、成本问题A:市场经济及市场运作逐步成熟，成本、价格、利润之间的关系发生重大变化传统的旧模式:成本+ 利润= 价格（确定）（确定）（获得）新模式:价格—利润= 成本（确定）（确定）（获得）B:成本的分类制造成本（人工成本、设备成本、设计开发成本、检验成本）物料成本（材料成本、半成品成本、成品的成本）其它成本（厂房房租、水电费用、库存、搬运等）C: 一般企业关于成本上的问题：生产次品成本问题生产过剩成本问题库存成本问题人员及动作过多的成本本题二次加工/处理不良的成本问题搬运过多的成本问题资源过剩、工人等待的成本问题D:成本过高及问题的来源操作范围及排位长装置时间/制程能力不足缺少维修/工作方法及缺乏培训历史监管角色及不遵守作业规定无关的性能测量及无效的生产计划缺乏现场组织及供应商质量的可靠性E:成本问题的解决方法缩短生产周期以降低总成本*较低的原材料成本*较低的半成品成本*较低的成品正本通过降低、消除各个环节的浪费以达到缩短交货期，降低总成本，从而得到最大的利润。

U型、H型、M型都是什么型组织结构(杨少杰)

U型、H型、M型都是什么型组织结构U型、H型、M型组织结构形式经常出现在一些公开资料中，很多读者曾经问过与组织结构演变规律关系。

这个问题并不复杂，U型、H型、M型不仅印证了组织结构演变规律，更为组织形态演变规律添加了佐证。

西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形式分为U型(一元结构)、Ｈ型(控股结构)和Ｍ型(多元结构)三种基本类型，这种结构形式的划分，是从资产关系、产权结构角度进行说明，没有与组织自身建立必然联系，因此从这个角度很难详细解构一个企业组织，但却能够对组织结构演变规律进行有效补充。

一、U型组织结构19世纪末及20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向（垂直）一体化的职能结构，即U型结构，这是一种高度集权的结构形式，直到60年代U型组织架构都是主流形态。

U型组织结构通常分为三种形式：（1）直线结构（Line structure）。

直线结构指沿着指令链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须服从这个上级的命令。

直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，且要管理者具备生产经营所需要的全部知识经验。

管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。

（2）职能结构（Functional structure）。

职能结构是按职能专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。

下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。

（3）直线职能制结构（line and function system）。

直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能部门的作用。

U型组织结构最大特点是垂直管理模式。

到了直线职能型结构时，企业的生产经营活动按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，各部门独立性很小，企业实行集中控制和统一指挥，每个部门或系统由企业高层领导直接进行管理。

U型结构最早由美国的通用电气公司发展起来，至1917年，美国制造业236家公司有80%采用了这种结构。

APQC的流程分类框架

.概述APQC的流程分类架构（PCF）是交叉功能业务流程的分类系统，目的是在组织内部和组织之间进行组织绩效的客观比较。

PCF由APQC和会员群体开发，作为通过流程管理和标杆管理促进改进的开放标准，不存在行业、规模或地理位置的限制。

PCF 将运营和管理流程整理成12个企业层面的类别，包括种类、流程组以及1000多项流程和相关活动。

PCF及其相关指标和定义可在网站免费下载。

流程改进架构经验表明，标杆管理模式在推动大幅度改进方面的潜力完全取决于在类比时跳出思维定势，并寻找行业内范例中非典型的观点。

为了实现这类有益的标杆管理，美国生产力与质量中心（APQC）开发的流程分类架构（ProcessClassification FrameworkSM,PCF）提供了高层次、行业通用的企业模式，让各组织能够从跨行业的流程视角来观察自身的活动。

15多年来，全球已有成千上万家机构创造性地运用了该架构。

本架构以APQC的开放性标准对标（OpenStandards Benchmarking）研究为依托。

随着APQC的开放性标准对标团队进一步对定义、流程和方法的开发，该架构也在不断地完善和提高。

请定期登录APQC的官方网站查看更新内容。

同时只要登录网站，任何企业，无论行业与规模，都可免费获取PCF。

历史起初，流程分类架构的构思是作为业务流程的一种分类系统。

APQC会员组织可通过这个系统对流程进行标杆管理。

最早的设计方案涉及来自美国和全球各地的80多家组织和机构。

自1992年创立以来，PCF经过多次更新以反映组织运营模式的不断变化。

这些更新使这个架构与全球各地组织的商业模式保持同步。

2008年，APQC和IBM的合作加强了跨行业的PCF，并开发了一系列针对具体行业的流程分类架构。

展望未来跨行业和行业流程分类架构是不断演化的模型，APQC也将对其进行定期强化和改进。

因此，APQC鼓励评论和建议，更重要的是分享在组织内部应用PCF的心得。

2024年质量月质量知识竞赛考试题库及答案(通用版)

2024年质量月质量知识竞赛考试题库及答案（通用版）一、单选题1.对不合格产品进行标识的目的是（）。

A、区分不同产品B、进行定置管理C、防止产品混淆或误用D、确保产品的可追溯性参考答案：C2.问题项的定义：（）现有规定的事项或存在风险的事项。

A、不满足B、大部分未满足C、小部分未满足D、普遍不满足参考答案：A3.（）是指为了使产品或服务具有满足顾客需要的质量而需要进行的全部活动的总和。

A、质量职责B、质量责任C、质量职能D、质量权限参考答案：C4.以下（）不包括在《中华人民共和国产品质量法》中所称“产品”的范围。

A、加工和制作的产品B、销售的产品C、建设工程D、建筑材料、建筑构配件和设备参考答案：C5.统计过程控制的重点是对过程的（）进行监控，一旦发生，就应尽快找出原因，采取措施加以消除。

A、偶然波动B、异常波动C、设备运行状态D、不合格品6.质量改进与质量控制的关系是（）。

A、目的相同B、质量控制是改进的基础C、两种互不影响的活动D、互相关联的参考答案：D7.标准化常用形式中系列化的最大特点是（）。

A、在不同时间、地点制造出来的产品或零件，在装配、维修时，不必经过修整就能任意地替换使用B、在一定范围内缩减对象(事物)的类型数目，使之在既定时间内足以满足一般需要C、把同类事物两种以上的表现形态归并为一种或限定在一个范围内D、能以最经济的产品规格数，满足最广泛的市场需求参考答案：D8.企业最经常、最大量、最活跃的质量工作是()A、设计过程B、生产制造过程C、检验过程D、使用过程参考答案：B9.推动PDCA循环，关键在于()A、计划阶段B、执行阶段C、检查阶段D、总结阶段参考答案：D10.当质量和环境体系被一起审核时，称为（）审核。

A、结合B、联合C、合作参考答案：A11.我国标准可划分为国家标准、（）四级。

A、行业标准、地方标准和企业标准B、专业标准、地方标准和企业标准C、部门标准、地方标准和企业产品标准D、行业标准、地方标准和企业产品标准参考答案：A12.质量管理体系文件的数量多少、详略程度、使用什么媒体视具体情况而定，一般不取决于下列哪个因素（）。

管理学复习资料—组织结构的基本类型

三、组织结构的基本类型1、直线制（简单结构）最简单的形式是直线制。

这种结构在中小企业常见。

例如一个小饭馆，一个老板，三个伙计，这种结构就是一种直线制。

假如这个小饭店再继续扩大，例如为厨师雇了两个帮工。

这种情况下，老板依然是三个直接下属，厨师下边有两个人被指挥，依然是直线制的形式。

再比如，一个白手起家的民营企业家经营的小型计算机公司，或者经营的一家小的零售商店，一架小型的律师事务所等，他们共同的特点是具有简单的结构，通常只有两三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，决策权集中在某一个人手中，真你拥有并管理着这家商店，他雇用了三个人，两个营业员，一个采购员，它是主持一切的老板，还是商店的收款员。

图5-1 直线制组织结构简单组织结构反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。

缺点是随着组织的成长，它就显得日益不适合了。

这种组织形式，由于低的正规化和高度集权导致信息滞积于高层，决策缓慢。

当组织规模扩大的时候，如果经营者还试图独揽大权，包揽所有决策，势必影响企业的发展。

2、职能制组织结构直线制这种形式不可能无限制地扩展，例如饭馆生意做得很成功，开了全国的连锁店，这时再按这种方式，就很难做下去了。

这时需要有专门的人来研究推出新产品；另外规模扩大到这个程度，市场推广也成为一个非常重要的事情，所以需要聘请专门的市场营销人员；对于这样一个庞大的机构来讲，财务方面的事情也变得越来越重要，还需要聘请一些财务方面的人员来打理财务方面的事情。

所以随着组织规模的扩大，原来那种单纯的直线制的方式无法再维系机构的运作，这就需要借助各方面专门的人才来打理事业。

由财务人才构成了财务部门，由新产品开发人才构成了新产品开发部门，由营销人才构成了营销部门，由生产人才构成了生产部门，他们都是本领域的专家。

他们的活动集中在某一个特定的部门，显然这是一种专业化分工的方式，是一种按照职能来划分部门的方式，这种形式就叫职能制组织结构。

一般来说，对于绝大多数的中小型组织，它是一种普遍应用的选择。

三一重工组织结构设计方案

机要文秘：集团、重工董事级会议组织与管理；负责公司级领导及其亲属生日礼金、福利费用的发放管理；董
2.2、营销公司组织架构总经理办公室
三一重工营销公司
副总经理、总经理助理
营
销
客
综
市
融
法
公
销
售
户
合
资
关
分
管
服
协
场
信
务
宣
公
理
务
调
用
传
司
部
部
部
部
部
部
部
注：重工营销公司为集团各公司提供营销服务和管理平台，为集团内各公司、各部门提供法律服务和企业设计、企业对内、对外宣传、企业形象策划
2.5、质保本部
三一重工质保本部
各公司
检
质
测
量
中
管
心
理
质保部
质量管理：负责质量、安全、环境体系策划、建立，体系认证、持续改进和维护管理检测中心：负责集团计量体系认证；负责计量器具的统一管理；负责完善各部门需公用且投资较大的检测资
统一做试验并出具检测报告
2.6、财务本部
财务本部
总经理办公室
单证储运部（4）
技术服务部（5）
海外区域（29）
国际合作部（5）
中东南东东欧亚亚
北非
中南非
印南度美
北美
欧洲
澳洲
国际业务本部：海外品牌建设方案，广告宣传，公关活动的策划，措施建议和执行；海外各区域营销模式及
运营的选择，确定和执行；经销商的选择、确立和管理，产品培训，服务培训，备件供应培训；三一产品及

组织结构介绍

企业组织结构　企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。

　组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。

由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。

　一、企业组织结构模式类型及历史演变　１、Ｕ型组织结构　１９世纪末２０世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，即Ｕ型结构。

特点是企业内部按职能（如生产、销售、开发等）划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。

Ｕ型结构保持了直线制的集中统一指挥的优点，并吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处。

适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。

但是，从２０世纪初开始，西方企业的外部环境发生了很大的变化，如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生等，同时企业规模不断扩大，使这种结构的缺陷日渐暴露：高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，缺乏精力考虑长远的战略发展，且行政机构越来越庞大，各部门协调越来越难，造成信息和管理成本上升。

到２０世纪初，通用汽车公司针对这种结构的缺陷，首先在公司内部进行组织结构的变革，采用Ｍ型组织结构，此后，许多大公司都仿效。

　２、Ｍ型组织结构　Ｍ型组织结构，又称事业部门型组织结构。

这种结构的基本特征是，战略决策和经营决策分离。

根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。

　与Ｕ型结构相比较，Ｍ型结构具有治理方面的优势，且适合现代企业经营发展的要求。