营销策划案例分析(10价格策划)

第10讲 产品价格策划
案例
免费赠送是一种促销方法，就其实质而言是一种 销售促进策略，日本万事发公司就是利用这一方法一 炮打响的。相当一段时间，万事发(MILDSEVEN)香烟 的销路打不开，公司面临关闭的威胁，公司决定以 “免费赠送”进行促销。于是，公司老板在各主要城 市物色代理商，通过代理商向当地一些著名的医生、 律师、作家、影星、艺人等按月寄赠两条该牌子香烟， 而每过若干时日，代理商就会寄来表格，征求对香烟 的意见。半年左右，万事发香烟赢得厂一些较有身份 和影响的顾客，接着利用这些名人做广告，宣传该牌 子的香烟都是有身份的高贵人士所用，那些有点身份 的人当然会来购买，而那些没有多少财富或名气的人， 由于心理或面子的驱使，也买这种香烟，这样，万事 发香烟很快获得众多的顾客。
问：你认为免费赠送产品的方法有哪些，试列举
(1)以直接邮件寄送。寻找出可能需要本产品的社会阶层、 编造地址名单，然后按照名单直接邮寄本产品样品给目 标对象。 (2)登门访问赠送。如果知道需要者集中居住于某地，可 以组织人员挨家登门访问赠送样品。 (3)放在零售店里赠送。这种方法如果零售店能够尽责代 办，可以获得很好效果。 (4)先送样品试购优惠券。可用邮寄方式或在零售店里给 消费者送上“试购优惠券”，让大家凭此券试购自己的 产品使用。
问：万事发公司和西屋电器公司为什么采取免费 赠送策略?(6分)
“先尝后卖，方知好歹”，这是一句古老的 生意经和广告用语，后人称之为“活广告”，这 种“活广告”至今仍被广泛运用。万事发公司和 西屋电器公司采取免费赠送的策略的原因是产品 的销路不旺，或者是因为产品是新产品，消费者 还不熟悉。为了打开市场而采取这一策略。
其二，是让你的竞争对手知道你具有成本优势，使其深明价格 战的潜在后果，知难而退。公开自己成本优势是值得的。全球著名 制造及销售商美国莎莉集团(Sara Lee)的产品可变成本很低，但定价 却远远高于竞争对手。一旦发生价格战，他们可将价格降至竞争对 手成本价以下，使对方无任何利润可言。昭示自己成本优势可起到 一定的威慑作用，使竞争对手不敢轻举妄动。 莎莉集团管理层认为，降价与自己一贯的品牌差异性战略不符。 因此，并没有利用低成本结构进行价格竞争以扩大市场份额；相反， 它把这一优势作为威慑性武器，时时提醒竞争对手不要贸然发动价 格战。事实上，可变成本较低的公司在价格战中具有得天独厚的有 利地位，因为任何竞争对手都无法长期将自己价格降至可变成本之 下。但具有成本优势的公司在发动或加入价格战前应认真考虑战略 定位。较低成本往往诱使公司贪疆场尺寸之利进行降价，但这样做 可能会使消费者对产品质量产生怀疑，同时会引发一场无利可图的 价格战。
二．不战而屈人之兵——阻止价格战发生
“知者避危于无形”，几种方法可阻止价格战的爆发： 其一，设法让竞争对手知晓你定价策略背后的用意，向其表明你的 战略意图，你可扬言你将采用价格追随、每日低价等策略，全线出击应 对这场价格战。是所有这些不过是声东击西，用意并不是想真刀实枪地 拼价格，想告诉竞争对手你更愿意跟他们在其他方面一比高下。如对手 意识到较量比价格竞争更有利可图，他们就会有所响应。 美国北卡罗来纳州（North Carolina)，百货商店温- 迪克斯（winn Dixie)宣布将与一家连锁超市大星(Big Star)联手反击连锁超市雄狮食品 (Food Lion)挑起的价格战。原先，三家超市里人们经常购买79种牌商品 中，只有一部分价格相同；两年后，价格相同产品种类翻了一番还多。 这些商品的总体市场价格也有所上升。这究竟是怎么一回事呢?原来三 家商店都停止了价格战。事实上，有数据表明，当竞争对手宣布将开展 价格竞赛后，雄狮食品随即提高了其商品价格。
不仅日本万事发，美国企业巨人西屋电器公司 也曾从该种方法中获益。西屋电器公司曾经开发了 一种保护眼睛的白色灯泡，为了打开销路，采取厂 免费赠送策略，两周后再派人到使用的用户家中收 集使用意见。在反馈意见中，有86％的家庭主妇队 为，这种灯泡比别的灯泡好，眼的感觉舒服，78％ 的主妇认为，这种灯泡光线质弛优良。于是，西屋 电器公司以此作为实验性广告资料，将用户的评论 意见公诸于众，立即引起了消费者注意，西屋电器 公司的白色灯泡一下尹成为畅销品。
六．以退为进——誓不参战亦为上策
七．未雨綢缪——不打无准备之战
一．知理而后举兵——探究价格战起因
一般而言，价格战始作俑者往往是认为某市场价格过高，
或愿牺牲现有利润去夺取市场份额的企业。价格战之所以越来
越普遍，是因为管理者总认为价格调整易于实施、见效迅速、 具有可逆性。殊不知，如企业相互间缺乏信任和了解，价格战
南京专家：电商价格大战不过是历史重演
2012年08月21日 中国新闻网 Ø 2002年，当当、卓越(卓越亚马逊)、贝塔斯曼价格战争； Ø 2010年，当当、卓越、京东网上书店价格大战,当当和卓越之争如今还在. Ø “B2C中有形商品电子商务模式最吸引消费者就是价格便宜和购买便捷，
销售平台并不直接生产商品，竞争力比拼在最初只能是价格，电商价格之 争会有历史重演的感觉”，“电商虽是新营销手段，但只把实体店搬到网 上，没有实质创新，不引入其他竞争模式，价格战只能最主要竞争模式。 上与外国货相抗衡时，就拿出价格低的杀手锏。电商大战就是这个行为的 现代版，电子商务销售平台没可能影响到产品质量和工艺，唯一可以的措 施就是利用价格之争来换取消费者关注。” 格战中不忘发展这方面优势，谁就有可能成为今后竞争模式领导者”， “电商平台是销售者和商家的链接点，消费者需求和意见会直接反映在平 台上，电商可以利用信息搜集优势，向生产制造方定制一批独家专卖产品。 价争最初不可避免，但有实力和有远见的商家能把竞争做到良性引导，不 是只靠吆喝低价搞噱头。”
睿智的分析往往能帮助企业作出准确判断，起到事半功倍作用。分 析过程中，企业应把握市场脉搏，捕捉战机，制定相应定价措施，对竞 争对手进行量力而行的反击。
弄清价格战起因固然必要，寻找相应资源，加强力量以备战时之需 也非常关键。要想做到这点，须对以下四个主要方面进行分析。
第一方面与消费者相关，如价格敏感性和消费者细分市场等，价格 发生变化时，这些问题必须予以考虑；第二方面与公司相关，如企业的 成本结构、生产能力和战略定位等；第三方面与竞争对手相关，如它们 成本结构、生产能力和战略定位等；最后方面与行业内其他公司相关， 公司对自身利益关注或在价格战中姿态，可能影响到价格战最终结果。 能退而思之、认真考虑上述四个方面的企业经常会发现，原来自己 可以有很多不同的选择：包括缓和冲突、全线出击、主动撤离等。 接下来，我们将分析其中一些战略以及这些战略的成功案例。
失信任：财经媒体专业人士不支持刘强东
刘强东炒作“价格战”无非是想上市，表面赢了，其实最后是完败。“我 关注的所有财经媒体无一支持刘强东，他按IT的方式行事学周鸿祎，周 鸿祎打腾讯而上市，国美苏宁不是腾讯。京东已失去同行的信任了。” 日前，资深产业经济观察家梁振鹏在接受中国经济网记者采访时表示， 苏宁易购由于有苏宁电器作为依托，其采购规模远超过京东，所以在供 应商价格控制方面，苏宁相比京东更有优势。苏宁电器近些年盈利情况 良好，今年上半年苏宁电器净利润高达17.3亿元到19.8亿元，苏宁易购 销售额也高达52.8亿元，而反观京东商城，刘强东不顾净利润连年亏损 反而屡次发动价格战，梁振鹏特别指出，此次“电商价格战”，刘强东 实为炒作。 著名财经评论员马光远也在《电商三国杀将重塑电商模式？》一文中 指出，中国电子商务的发展鼓励竞争，但竞争如没有边界，呵护市场经 济天使就会变成魔鬼。长期恶性价格战结果，是中国电商行业到现在为 止都没有真正差异化的商业模式，没带来行业持续健康的理性。这场气 势汹汹的以消灭竞争对手为目的的战争，注定不会留下经典的商业回顾。
Ø “中国近代经济发展存在一种现象，民族企业没可能在质量、品质和创新
Ø 除价格低有竞争优势外,物流配送和消费者服务这两块竞争领域,谁能在价
第10讲 产品价格策划
如何打赢价格战：狭路相逢智者胜
一．知理而后举兵——探究价格战起因
二．不战而屈人之兵——阻止价格战发生 三．兵胜于外——非价格反击 四．局部歼灭——选择性价格反击 五．兵戎相见——实施报复性降价
失商誉：不盈利的企业不会赢得投资者的信任
之前市场上一度有传闻，海尔将于8月份停止与京东合作，因价格打得太低。 但由于与国美和苏宁是统一采购，因此会继续与后两者进行合作。刘强东对此 没有正面回应，称太细的事情管不了。但他也坦承，此次价格战有三分之一的 供应商反对，三分之二的支持。 不过，很多家电厂商不愿参与“价格战”倒是事实。一些家电卖场的工作 人员表示：“大部分家电厂商其实都不愿意参与这次‘价格战’，在‘价格战’ 最激烈的那一天，业务员都被要求出去晒太阳，不许卖货。” 8月21日新消息称，京东CEO刘强东删除了8月17日微博。内容：我们股东 高龄资本的老板特意从美国打来电话，并建议价格战引到全品类，周一推出。 刘强东突然“哑口”，业内议论纷纷。新浪微博认证会员丁香会昨日在微 博上爆料称，刘强东已“后院起火”——“据可靠消息，京东上轮某一家大PE 已经退出投资，仅将本金拿回。” 应该说，失民心、失信任、失商誉的刘强东这次的确是赚足了眼球，在这 场电商“价格大战”中受到欺骗的众多消费者也记住了京东。虽然“价格战” 永远是商战中的最大噱头，但我们不禁还要问一句，如此的营销骗局，将来还 会有多少人会上当呢？（荀文若）
问题：结合本案例谈谈免费赠送对企业产品被 消费者接受的作用
免费赠送，即免费让消黄者试用产品， 通过亲身试用，使消费者领略到产品的好处和 实际利益，从而迅速接受新产品，成为新产品 的购买者。而且，企业也可以通过免费赠送， 从试用者那里获得反馈意见，一方面可以以此 作为宣传资料，另一方面可以从反馈意见中获 得对产品现实中还是虚拟世界里，
其导火线都别无二致。管理者如解了价格战的起因与特征，就 可做出理智选择。决定何时应战、如何应战、何时撤离、甚至 何时主动挑起战争。
首先做的就是探本溯源。如一家小日用品供应商 突然发现最大竞争对手正在大幅降价，价格已大大低 于自己成本，该怎么办呢? 一种选择就是以牙还牙， 迅速降价。但降价后价格有可能低于其边际成本，这 意味公司将出现巨大亏损。 幸运的是，公司通过电话了解到，对手目的是想 把它赶出本地市场，仅仅在当地采取压价方式，而在 其他地区还是维持高价。探明对手降价原因，公司采 取两条对策。首先，经理打电话给竞争对手家门口的 客户，告诉他们，竞争对手正在别的市场大搞降价促 销活动；接着，又打电话给本地客户，请求他们理解 和支持，指出如公司被竞争对手挤出市场，那么，他 们就将面临市场被垄断的危险，短期降价最终将变成 长期价格高涨。如此一来，这家供应商没有进行报复 性降价，而使用别的对策，避免了一场毁灭性的价格 战。