从跨国并购看供应链管理
跨国公司中的全球供应链战略规划
跨国公司中的全球供应链战略规划在全球化的背景下，跨国公司的供应链战略规划变得尤为重要。
全球供应链的规划旨在确保跨国公司的生产和服务能够高效地覆盖全球市场，并确保产品和服务的质量和可靠性。
本文将探讨跨国公司中的全球供应链战略规划，并分析其对企业的影响和挑战。
一、跨国公司的全球供应链战略规划概述全球供应链战略规划是指跨国公司基于市场需求和资源优化，在全球范围内对供应链进行战略布局和规划的过程。
该规划包括确定供应链各个环节的位置和角色，以及如何优化物流、采购、生产和分销等过程，以实现企业的战略目标。
跨国公司的全球供应链战略规划主要包括以下几个方面：1. 全球供应链布局：根据市场需求和资源分布，确定在全球各地设立哪些生产基地、分销中心以及仓储和物流节点。
合理的供应链布局可以降低物流成本、缩短交付周期，并提高服务质量。
2. 供应链合作伙伴选择：选择合适的供应商和合作伙伴，建立稳定可靠的合作关系。
合适的供应商能够提供高质量的原材料和零部件，并确保按时交付。
3. 物流和运输管理：优化物流和运输网络，包括选择最佳的物流模式和运输路线、合理规划库存和装运计划，以及有效管理运输成本和风险。
4. 信息技术支持：利用信息技术系统来支持供应链的规划和管理，包括ERP、SCM等系统的应用，以实现供应链中各个环节的信息共享和协同。
二、全球供应链战略规划的意义和影响跨国公司中的全球供应链战略规划对企业具有重要的意义和影响：1. 提高生产效率：通过全球供应链战略规划，企业可以在全球范围内实现生产资源的优化配置。
合理的布局和规划可以降低生产成本，提高生产效率，增强企业的竞争力。
2. 加强市场覆盖：全球供应链战略规划可以帮助企业更好地服务全球市场，满足不同市场的需求。
通过在不同地区建立生产基地和分销中心，企业可以提供更快速、更灵活的交付服务，满足客户多样化的需求。
3. 降低供应链风险：跨国公司面临的供应链风险包括自然灾害、政治不稳定以及货币和贸易风险等。
跨国公司的供应链管理与风险控制
跨国公司的供应链管理与风险控制随着全球化的加速发展，跨国公司在市场竞争中占据着重要的地位。
在跨国公司的运营中，供应链管理和风险控制成为了关键的议题。
本文将通过探讨跨国公司供应链管理的重要性，以及如何有效地进行风险控制，分析该议题的实际应用。
1. 供应链管理的重要性供应链管理是跨国公司顺利运营的基础，它涵盖了从原料采购到产品交付的整个流程。
通过有效的供应链管理，跨国公司能够降低生产成本、提高生产效率，并在市场中获得竞争优势。
1.1 供应链的合理设计跨国公司的供应链设计需要考虑多个因素，包括产品特性、市场需求、成本和效率等。
合理的供应链设计能够确保原材料的稳定供应、生产能力的充分利用以及产品的及时交付。
1.2 供应链的协调管理一个完善的供应链需要各个环节之间的协调与合作。
跨国公司需要与供应商建立稳定的合作关系，并通过信息共享、合作规划等方式提高供应链的协同效应，以应对市场变化和需求波动。
2. 风险控制的策略与措施跨国公司在供应链管理过程中面临着各种风险，包括供应链中断、物流延迟、质量问题等。
为了有效地控制这些风险，跨国公司需要采取相应的策略与措施。
2.1 多元化供应商基地跨国公司可以选择在多个地区建立供应商基地，以降低某一地区供应链中断的风险。
多元化供应商基地能够提高供应链的弹性，减少对特定供应商的依赖性。
2.2 建立供应链风险评估体系跨国公司应该建立供应链风险评估体系，通过对供应链中各个环节的风险进行评估和监控，及时发现潜在风险，采取相应的应对措施。
2.3 建立灵活的库存管理系统跨国公司在供应链管理中需要合理控制库存水平，既要避免库存过高造成资源的浪费，也要避免库存过低导致供应链中断的风险。
建立灵活的库存管理系统，能够更好地平衡供需关系。
3. 实际应用案例以下是一些跨国公司成功应用供应链管理与风险控制的案例：3.1 索尼公司的供应链管理索尼公司通过建立战略合作伙伴关系，与供应商共同开发新产品，将供应商纳入到产品设计和生产的早期阶段，从而实现供应链的协同创新，并成功降低成本。
中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例
中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例随着全球经济一体化的加深，中国企业跨国并购越来越成为一种常见的发展战略。
其中，中国家电巨头海尔集团并购美国跨国公司通用电气（GE）的案例备受瞩目。
本文以海尔并购GE为例，展开深入分析，探讨其背后的动因、所面临的挑战以及实现的收益。
一、案例背景海尔集团成立于1984年，起初只是一家小型冰箱厂，通过长期的转型和发展，成为全球家电制造业的巨头。
而通用电气（GE）则是一个拥有多元化业务的全球性电气设备制造和综合服务提供商。
在2016年，海尔集团以57亿美元的价格完成对通用电气家电业务的收购，成为GE家电的控股股东。
二、动因分析1. 打开全球市场：海尔通过并购GE，进一步巩固了其在全球市场的地位。
海尔通过收购GE家电，实现了在北美市场的快速扩张，加快全球布局的步伐。
2. 构建全球供应链：GE具有先进的供应链管理经验，与海尔具有较大的互补性。
此次并购使得海尔能够借鉴GE的供应链经验，优化自身的供应链管理，提高生产效率并降低成本。
3. 强化创新能力：GE拥有世界一流的技术实力和研发能力，在智能制造、物联网等领域具有先进的技术优势。
通过并购GE，海尔可以借鉴其创新理念和技术优势，提升自身的研发和创新能力。
三、面临挑战1.文化差异：海尔和GE在企业文化、管理理念等方面存在差异，这可能导致在企业整合中出现冲突和摩擦。
如何在并购过程中解决文化差异，保持员工的稳定和积极性是一个重要挑战。
2.风险控制：并购过程中，存在着市场风险、融资风险以及金融风险等多方面的风险。
如何科学评估风险，制定有效的风险控制措施，是企业并购过程中必须要面对和应对的挑战。
四、实现的收益1. 市场份额扩大：通过并购GE，海尔在北美市场的市场份额迅速提升，进一步巩固了在全球市场的地位。
海尔可以借助GE的品牌影响力和销售网络，加速产品在国际市场的推广和销售。
2. 技术优势提升：GE在创新技术方面拥有独特的优势，海尔通过并购GE，获得了GE的技术知识和专利，能够更快速地推动自身的技术改进和创新，提高产品竞争力。
跨国并购中供应链整合策略研究
跨国并购中的供应链整合策略研究摘要：文章选取了供应链整合的视角，以联想并购ibmpc业务为例，通过深入分析，提出了如何通过供应链的有效整合促使跨国并购成功的几点建议。
关键词：跨国并购；供应链；整合策略；联想1.研究背景企业并购是一个很复杂的经济现象，并购中的价值创造不是在交易过程中产生的，而是交易完成后通过对企业资源的重新整合、合理配置以达到更高的利用效率来实现的。
并购后供应链整合的成败也成为跨国并购能否实现协同效应的关键因素。
文章首先对国内外学者关于并购理论和供应链整合的研究现状进行了综述，并对相关概念作出解释，通过对联想并购ibmpc业务中采取的供应链整合策略的深入分析，探讨了供应链整合对于跨国并购成败的关键作用，并由此为我国其他企业跨国并购中供应链的整合策略给出了几点建议。
2.文献综述伴随着19世纪末以来的五次世界性并购浪潮的兴起，企业并购理论受到众多学者的广泛关注，尤其是20世纪七八十年代，企业的并购规模出现了急剧扩大的趋势，企业并购理论也逐渐成为西方经济学最活跃的领域之一。
2.1.国外研究现状国外研究依托着新古典综合派、x-2效率理论、委托-代理理论、新制度经济学、信息经济学、博弈论等理论背景，因研究视角各异，形成了诸多学派。
julian birkinshaw，henrik bresman，larshakanson（2000）将学术界对企业并购研究纳为金融经济学派、战略管理学派、组织行为学派和过程导向学派等四个学派。
拉杰科斯①（2001）则对并购后的整合进行了比较全面的研究，他将并购后的整合分为资源整合、流程整合、公司的责任整合等几个方面。
②2.2.国内研究现状励凌峰等③（2006）从供应链的角度，在cournot模型基础上，分析了并购给企业自身的利润所带来的变化，还进一步引入了供应商垄断力等因素，分析了并购前后供应链利润、生产企业利润和供应商利润的变化情况；庄玉梅④、曹文琴⑤都对供应链的整合进行了一定的研究。
跨国公司的国际供应链管理
跨国公司的国际供应链管理在全球化的背景下，跨国公司的国际供应链管理显得尤为重要。
国际供应链管理涉及到跨越国际边界、整合全球资源、优化供应链流程等多个方面的问题。
本文将从供应链设计、产地选择、运输管理、关税和贸易政策等方面探讨跨国公司的国际供应链管理。
一、供应链设计供应链设计是跨国公司国际供应链管理的重要环节。
跨国公司需要充分考虑产品的特性、市场的需求、生产能力和物流成本等因素，进行供应链网络的设计。
在设计过程中，需要确定关键节点，建立合理的物流网络，并考虑到潜在的风险和变化。
二、产地选择产地选择是国际供应链管理中的核心问题。
跨国公司需要根据商品的性质和市场的需求，选择最适合的生产地。
在选择过程中，需要综合考虑成本、质量、交货期、政策环境等因素，并评估潜在的风险和利益。
例如，对于劳动密集型产品，公司可以选择低成本的劳动力市场；对于技术密集型产品，公司可以选择技术领先的产地。
三、运输管理运输管理是国际供应链管理中不可忽视的环节。
跨国公司需要有效地组织和管理国际物流运输，以确保产品能够按时到达目的地。
在运输管理中，需要考虑到运输方式的选择、运输成本的控制、货物追踪的技术支持等方面的问题。
同时，还需要与承运商建立良好的合作关系，确保运输的稳定和可靠性。
四、关税和贸易政策关税和贸易政策是国际供应链管理中的重要因素。
跨国公司需要了解各国的关税政策和贸易限制，以便合理规划供应链。
同时，还需要与政府和相关机构进行良好的沟通和合作，争取更有利的贸易政策和减免关税的机会。
此外，还需要关注国际贸易规则的变化和对供应链的影响，及时进行调整和应对。
综上所述，跨国公司的国际供应链管理涉及到供应链设计、产地选择、运输管理、关税和贸易政策等多个方面的问题。
只有通过合理的规划和有效的管理，跨国公司才能更好地利用全球资源，提高供应链的效率和灵活性，实现国际竞争的优势。
对于跨国公司来说，国际供应链管理是一个持续的过程，需要不断学习和改进，以适应不断变化的市场和环境。
跨国公司供应链
自2005年全球物流进入供应链时代以来，供应链管理技术的应用 和影响日趋广泛深入。新的管理技术在供应链管理过程中得到广泛应用， 精益供应链、闭环供应链、6西格玛、供应链流程标准、供应链运作参 考模型等管理技术，正在提高企业的绩效。
供应链管理技术应用的重点在以下几个方面：
供应链设计 供应链合 供应链与客户服务 可持续的供应链
现代汽车公司简介 Samyeong电缆公司简介 现代公司的供应商管理策略 Samyeong对现代供应商管理的响应（即对客户的响应之一） Samyeong的“2 by 2”项目响应（即对客户的响应之二） Samyeong的“100ppm”项目响应（即对客户的响应之三） 本案例分析的结论
跨国公司供应链管理案例分析
2、供应方物流策略在跨国公司供应链的上游,是公司的供应商,公司 与供应商之间的物流策略一般有以下几种：
①发包策略。跨国公司专注于核心业务,利用自己在整个供应链中的 主导地位,在与供应商共享客户信息的前提下,将部分非核心业务采用招标 等竞争的方式发包给供应商,同时,将供应方物流也同时发包给了供应商, 跨国公司在此基础上实施JIT采购和原材料配送,库存和运输的任务转嫁给 供应商。
跨国公司供应链管理案例分析
从某种程度上来说，可以将供应链和客户关系看作是一体化的。例如， A是B的供应商，那么B也就是A的客户。在B的供应链管理中，B所强调 的就是对A的供应商管理；而在A的价值链中，A所强调的就是对B的客 户关系管理。我们以下将从韩国现代汽车（B）携手Samyeong（A）电 缆公司的案例中分析这种关系。
此外，1986年，现代公司的超小马汽车投入美国市场，当年即售出16万辆，创下汽 车业销售奇迹，奠定了现代汽车公司的国际地位。现代集团计划在目前51个国家254个海 外支社和30个国家111个海外当地生产销售网的基础之上，再扩充30个国家50多个海外 支社或当地生产、销售网，建立世界范围的生产销售网络。
跨国并购中的供应链整合策略
期 引言跨国公司发展将“走出去”作为一种核心的战略思想，强调利用不同国家的经济资源优势，促进企业的更好发展，经过几十年国际化经营，呈现出如下一些特点：生产国际化、交易内部化、经营多元化和决策全球化，在世界经济结构中发挥着日益重要的作用。
在跨国公司的发展过程中，并购能够很好的对资源进行整合，实现资源的配置的不断优化，从而实现更高的资源使用效率，而并购后能更好实现各项资源协同效应的关键则要看供应链整合的成败，因此针对本文将针对跨国并购中供应链的整合策略进行研究。
一、供应链整合作为一种全新的企业组织形态和运营方式，供应链从客户的需求开始，通过需求分析、产品设计、原料供应、生产、批发、零售等环节将产品送达至终端客户的手中，为企业的发展提供了一种全新的思考方法和发展途径，让企业更加注重通过经营理念的改善、流程的再造和与上下游企业的协作来提高企业的效益，不断增强企业的竞争力。
二、跨国企业并购的典型案例分析在中国企业跨国并购案例中，有一类并购被称为“整合失败的并购”，这是指那些已经完成了并购，但后期供应链整合失败致使企业亏损甚至陷入险境的并购。
典型的失败案例要数TCL收购阿尔卡特手机的案例。
另一类是“供应链整合决定的失败案例”，最典型就是联想成功收购IBN的PC业务，下面就对这两个案例进行简单分析。
2004年TCL集团表示并购法国的阿尔卡特手机，然而在合资企业运行的开始这一并购就出现了问题。
2004年业绩下降，2005年情况进一步恶化。
其业绩大幅下滑的原因有很多，企业轻视跨国供应链的整合是最重要的原因。
联想的业务基本上是在中国开展，但是在成功收购IBM的pc业务以后，全球供应链的整合就成了联想整合工作的重点，也是制约其发展的一大因素。
下表是一些中国企业跨国并购的典型案例：跨国并购中的供应链整合策略研究■那舰New Jersey Institute of Technology Newark College of Engineering[摘要]跨国企业的并购是很复杂的一种经济现象，其创造的价值不是产生于交易过程，而是体现在交易形成后，企业重新整合资源、进行资源合理配置从而实现更高的利用率。
跨国公司的供应链管理
跨国公司的供应链管理随着全球化的进程，越来越多的公司实施全球化战略，涉足跨国经营。
在这种情况下，供应链管理成为跨国公司成功运营的关键因素之一。
本文将探讨跨国公司的供应链管理的意义、挑战以及一些有效的策略。
一、供应链管理的意义供应链管理是指通过有效的规划、协调和控制物质流和信息流，从原材料采购到最终产品交付，以实现企业战略目标和最大化顾客价值的一种管理方法。
对于跨国公司而言，供应链管理有以下几方面的意义：1. 降低成本：通过优化供应链，跨国公司可以降低采购成本、运输成本和库存成本等，提高企业的竞争力。
2. 提高响应速度：跨国公司需要面对不同国家和地区的市场需求差异，通过合理规划供应链，可以更加快速地响应市场需求变化，降低库存积压和滞销的风险。
3. 优化资金利用：通过供应链管理，跨国公司可以更好地管理资金流动，准确预测和控制供应链中的资金需求，降低资金周转周期，提高资金利用效率。
二、跨国公司供应链管理的挑战虽然供应链管理对跨国公司来说具有重要意义，但是由于不同国家和地区的法律、制度、文化差异等因素，跨国公司在供应链管理上面临着一系列的挑战：1. 地域性差异：跨国公司的供应链涉及到不同国家和地区的供应商、合作伙伴和消费者，如何平衡不同地域的需求和供应，是一个极具挑战性的问题。
2. 文化差异：不同国家和地区的文化差异会对供应链的管理和协调产生影响，如语言沟通、工作习惯和价值观念等方面的不同都可能引发问题。
3. 法律和政策差异：不同国家和地区的法律和政策对供应链管理有着直接的影响，跨国公司需要了解并遵守各自所在国家和地区的相关法律和政策。
三、跨国公司供应链管理的策略为了有效应对跨国公司供应链管理的挑战，以下几点策略可以帮助跨国公司实现供应链的有效管理：1. 战略合作伙伴关系：与可靠的供应商建立战略合作伙伴关系，建立长期稳定的供应链合作关系，并共同推动供应链的优化和创新。
2. 信息技术支持：利用信息技术来提高供应链的可见性和透明度，实现实时监控和数据共享，帮助跨国公司更好地管理供应链。
跨国公司的供应链管理
跨国公司的供应链管理近年来，随着经济全球化的深入发展，跨国公司在全球范围内的影响力也日益扩大。
在这种情况下，各国之间的贸易往来也变得更加频繁。
跨国公司的供应链管理因此变得尤为重要。
供应链管理可以简单地理解为整个采购、生产、存储和销售等环节的管理，是企业实现高效率和低成本生产的重要手段。
对于跨国公司而言，其供应链更为复杂，涉及多国范围内的各种复杂因素。
因此，跨国公司的供应链管理显得尤为重要。
跨国公司的供应链管理主要包括几个方面。
首先是供应链的战略规划。
跨国公司需要制定相应的战略规划，明确其市场定位、产品设计、供应商筛选、物流配送等方面的策略，以期能够在全球范围内实现顺利的运营和高效的生产。
其次是供应商的管理。
跨国公司需要选择合适的供应商，并与其进行长期合作。
同时，对供应商的质量、价格、交付期限等方面进行监督和管理，以确保原材料和零部件的供应不断和质量稳定。
再次是物流配送的管理。
跨国公司的物流配送需要考虑到各国之间的不同法律法规、文化习惯、货运成本等因素。
合理地规划物流配送功能可以大大降低企业的运营成本。
最后是库存管理。
跨国公司在处理库存管理时需要考虑到多种因素，例如供应商交货期、运输时间、市场需求以及对库存成本的控制等。
在这方面，精细的计划、操作控制和审计管理都是援助企业成功地控制库存并减少浪费性损失的重要手段。
随着全球化的发展，跨国公司的供应链管理也会面临各种挑战。
例如，在政治经济方面的变化、复杂多变的关税政策和汇率波动等，都会影响到跨国公司的供应链管理。
因此，企业需要在经营过程中不断调整和改进其供应链管理，以应对不断变化的市场需求和环境。
总之，跨国公司的供应链管理是一个涉及细节和复杂度十分高的管理体系，需要企业在策略、运营、管理等方面不断加强和完善。
只有及时应对不断变化的市场环境和具有远见的管理思路，才能让跨国公司在全球范围内获得成功。
供应链管理国外发展现状
供应链管理国外发展现状随着全球化的加速，供应链管理在国外得到了迅猛发展。
当前，国外供应链管理的发展现状主要表现在以下几个方面：首先，技术的应用和创新。
国外企业在供应链管理中广泛应用信息技术和先进的管理工具，如物联网、大数据分析、云计算等，提高了供应链的可见性、灵活性和效率。
基于这些技术的快速发展，国外供应链管理实现了从传统的线性模式到高度集成和智能化的模式的转变。
其次，供应链的全球化布局。
随着跨国公司的扩张和国际贸易的增加，国外供应链管理已经过渡到了全球化发展阶段。
国外企业通过建立全球化的供应链网络，实现了全球范围内资源的优化配置和成本的最小化。
同时，跨国公司通过建立全球供应链网络，可以更好地适应市场的需求和变化，提高了企业的竞争力。
第三，可持续发展的重视。
国外供应链管理越来越注重企业社会责任和可持续发展。
许多国外企业将可持续发展纳入供应链战略中，通过采用环保材料、绿色物流以及能源的可再生等手段，减少对环境的影响。
同时，他们也要求其供应商遵守相应的环境、社会和道德准则，推动整个供应链向可持续发展转型。
第四，供应链的风险管理。
国外企业对供应链风险的认识和管理也越来越重视。
他们通过建立风险评估和监测机制，及时发现和应对供应链中的各种风险，如战争、自然灾害、政治动荡等，以保证供应链的平稳运行。
国外企业还通过引入保险和供应商多元化等方式来降低风险。
最后，合作伙伴关系的建立。
在国外供应链管理中，企业与供应商、分销商和物流承运商之间的合作伙伴关系得到了更多的关注。
国外企业通过建立长期稳定的合作伙伴关系，实现供应链的协同和优化，提高了供应链的灵活性和响应能力。
综上所述，国外供应链管理在技术应用、全球化布局、可持续发展、风险管理和合作伙伴关系等方面取得了显著进展。
这些发展为国外企业提供了更好的供应链管理工具和思路，推动了供应链管理的效率和质量的提升。
同时，这些发展也为国内企业提供了参考和借鉴的经验，促进了国内供应链管理水平的提高。
跨国公司在国际贸易中的供应链管理与创新
跨国公司在国际贸易中的供应链管理与创新随着全球化的加速推进，跨国公司在国际贸易中的供应链管理和创新变得愈发重要。
供应链管理作为一种关键业务战略，涉及到产品、信息和资金的流动，以及各种合作伙伴之间的协调和合作。
本文将探讨跨国公司在国际贸易中的供应链管理与创新的重要性，并分析一些成功的案例。
一、供应链管理的重要性供应链管理是跨国公司在国际贸易中的关键竞争优势之一。
有效的供应链管理能帮助公司降低成本、提高生产效率、满足客户需求，并提升企业的竞争力。
通过优化供应链中的各个环节，跨国公司可以快速响应市场需求，提高产品质量和交付能力。
在国际贸易中，跨国公司面临着各种挑战，如海外运输、海关手续、货币兑换等。
通过良好的供应链管理，可以降低这些挑战带来的风险和成本。
例如，建立起全球物流网络可以降低物流时间和成本，同时提供更灵活和可靠的交货方式。
二、供应链管理的创新供应链管理的创新对于跨国公司来说至关重要。
创新可以帮助企业在竞争激烈的国际市场上保持竞争力，并取得更大的市场份额。
以下是一些供应链管理创新的例子：1.数字化技术应用跨国公司可以借助数字化技术来改善供应链管理。
例如，利用物联网技术，可以实时监测和追踪产品在供应链中的位置和状态，提高物流效率。
同时，通过数据分析和人工智能技术，可以预测市场需求，优化库存管理，减少库存成本。
2.协同创新供应链管理涉及到多个环节和多个合作伙伴，协同创新是跨国公司成功的关键。
建立稳定的合作伙伴关系，并进行信息共享和协同规划，可以提高供应链的可见性和透明度。
同时，跨国公司还可以与供应商、物流公司和分销商等进行创新合作，共同开发新产品和服务。
3.可持续供应链管理在国际贸易中，可持续发展已成为一个热门话题。
跨国公司可以通过采取环保措施、推动社会责任等方式，建立可持续供应链管理。
例如，使用环保材料和能源，减少碳排放，提倡公平贸易和劳工保护等。
这不仅有助于提升企业形象，还可以满足越来越多消费者对可持续产品的需求。
跨国公司的供应链管理
跨国公司的供应链管理跨国公司作为全球经济体系中的重要角色，面临着更加复杂和多元化的供应链管理挑战。
供应链管理是指跨国公司通过整合供应商、生产商、经销商和客户等各个环节，以确保产品和服务能够按时、按需地传递给最终用户的过程。
本文将分析跨国公司的供应链管理面临的挑战，并提出一些解决方案。
一、全球化的供应链网络随着全球化的发展，跨国公司开始将业务扩展到更多的国家和地区。
这导致供应链网络变得复杂而庞大，需要有效的管理来确保供应链的高效运作。
全球化带来了以下挑战：1. 语言和文化差异：不同国家和地区存在着语言和文化上的差异，这使得跨国公司在沟通和协调供应链各环节时面临着困难。
2. 法律和政策限制：不同国家和地区有不同的法律法规和政策限制，跨国公司需要严格遵守当地的法律要求，这增加了其供应链管理的复杂性。
3. 地理分布的挑战：跨国公司在全球不同地区设有生产基地和物流中心，物流和运输方面面临着距离较远、运输时间长和成本高等挑战。
为解决这些挑战，跨国公司可以采取以下措施：1. 多语言团队：建立多语言团队，提供专业翻译和文化交流支持，在沟通和协调供应链各环节时提供帮助。
2. 法律团队：建立专门的法律团队，负责解读和遵守各国家和地区的法律法规，并提供相应的法律咨询服务。
3. 优化物流网络：通过建立更加高效和灵活的物流网络，包括合理规划生产基地和物流中心的位置，采用先进的运输技术和仓储管理系统，降低物流成本和运输时间。
二、供应链协同管理供应链协同管理是跨国公司实现供应链高效运作的关键。
供应链协同管理包括以下方面：1. 供应商管理：跨国公司需要与供应商建立良好的合作关系，并共同提高供应商的生产和供货能力。
这可以通过定期评估供应商绩效、提供培训和技术支持等方式实现。
2. 库存管理：跨国公司需要通过合理的库存管理来平衡生产和市场需求之间的关系。
采用先进的信息技术系统，实施准确的需求预测和库存控制，避免库存积压和缺货情况。
3. 订单管理：跨国公司需要通过有效的订单管理系统来管理和跟踪订单的执行情况。
谈中国企业跨国并购的供应链整合策略
于 多 方 面 因 素 ，但
Ｔ ＣＬ此 次 并 购 失 误 的
复０ 中匡网连收购美营亚洲环球电讯公司取得对亚ｉ环 圄有 ２ｇ Ｉ Ｉ Ｉ
球电讯的绝对控股权。
０ Ｂ
ａ ８
２。 京东方收购韩国现代Ｔ Ｔ Ｌ Ｄ业务。 ０８２ Ｆ —Ｃ
民营
教训ｌ 要是轻视 了跨 主 国供 应链 的整合。对
这 种 战 略 的 引 导 下 ，近 年 来 出现 了一 股 中
性质 ２ ０ 中海油收购西班 牙瑞普 索公司在印足的 ５大油田的 。 ２１ 部分权 益。 ２ ０ ４ 中石油收购印尼 ５ 。２ 个油气 田项 且。 ２ ０ 中石油收购英国石油 （ Ｐｌ 有的 印尼 Ｔ ｎ ｇ 气 。 ２７ Ｂ 持 ａｇ ｕ 田的股权。 国有 国有 国有
２０ ３ 中海油收购英国天然气国际有限公司在眙萨克斯坦 ０３
里海北部项 且 ８３ 的权益。 ．３ ２０ １ Ｃ ０ ３１ Ｔ Ｌ与法 国汤姆逊合并重组彩电新公司，Ｔ 和汤 ＣＬ 姆逊分别占 ６ ％和３ ％的股份。 ７ ３ ２ ０ ４ Ｔ 通讯与法国阿尔卡特合资缀建阿 尔卡特移动电 ０ ４ ＣＬ 话 有限公司 ，Ｔ 通讯拥有 ５ ％的股权，成为控股 ｃＬ ５ 合资公司的大股东。
购 为先 导的 Ｔ ＣＬ一阿 尔卡 特合资 公司成
立 ，公司名称为 “ ＣＬ阿尔卡特移动 电话 Ｔ 有限公司”英文缩写 Ｔ （ ＡＭＰ 。然而事 与愿 ） 违 ，合资企业一运作就 暴露出问题。２ ０ ０４ 年 当年 业绩 逆转 ，手机业务 由上年赢 利 ８
个 亿 转 为 亏 损 ２０ ０多 万 元 。２ ０ ０ ０ ５年 进一
或 者 是 成 本 提 高 和 效 率 降 低 。 为 以前 联 因
跨国公司全球供应链联动管理策略
跨国公司全球供应链联动管理策略跨国公司在全球化经济中扮演着核心角色，其业务遍及全球各地，涉及复杂的供应链网络。
为了应对全球化带来的挑战，确保供应链的高效运作和响应能力，跨国公司需采取一系列联动管理策略，以实现资源优化、成本控制、风险分散和市场敏捷性。
以下是跨国公司全球供应链联动管理的六个关键策略：一、全球视野下的供应链布局优化在全球化背景下，跨国公司应根据市场动态、成本结构、物流效率及政治经济稳定性等因素，不断优化其供应链的地理布局。
这包括在不同国家和地区设立生产基地、仓储中心和分销网络，形成多点支撑的供应链体系，以减少单一地区风险并贴近主要消费市场。
同时，利用大数据和AI技术进行供应链模拟分析，预测供应链各环节的成本与效益，实现供应链节点的最优化配置。
二、数字化与智能化集成数字化转型是提升供应链联动管理效率的关键。
跨国公司应于先进的信息技术，如ERP（企业资源规划）、SCM（供应链管理）系统、云计算平台和物联网技术，实现供应链数据的实时共享与分析，增强可视性和透明度。
通过智能化工具，如AI预测分析、自动化仓库、智能物流解决方案，可以提升决策速度和执行效率，降低人为错误，确保供应链的灵活性和响应速度。
三、多元化供应商管理与合作关系构建面对全球供应链中断的风险，建立稳定的多元化供应商网络至关重要。
跨国公司应实施供应商风险管理策略，包括对供应商进行定期评估、信用审查和风险等级划分，同时开发备选供应商以减少依赖性。
通过构建长期合作关系，如合作伙伴关系或供应商联盟，共享信息、技术与资源，增强供应链的协同效应，提升整体竞争力。
四、可持续性与环保策略的融入随着全球对环境保护意识的增强，跨国公司需将可持续性纳入供应链管理的核心。
这包括选择符合环保标准的原材料、采用绿色包装、优化物流减少碳排放，以及推动供应链伙伴实施节能减排措施。
通过制定可持续采购政策、参与循环经济实践，不仅有助于企业形象提升，还能满足消费者对环保产品的偏好，开拓新的市场机遇。
供应链协同管理在跨国企业中的应用效果
供应链协同管理在跨国企业中的应用效果跨国企业面临的挑战日益繁多复杂，而一项有效的供应链协同管理可以帮助跨国企业解决这些挑战。
供应链协同管理是指在跨国企业内部以及与供应商和客户之间进行高效协作，以实现更好的供应链整合和管理。
本文将探讨供应链协同管理在跨国企业中的应用效果。
首先，供应链协同管理可以实现供应链的可见性和透明度。
跨国企业的供应链通常涉及到多个国家和地区，涉及的供应商和团队分布在全球各地。
由于信息的相对分散和不透明，企业面临着难以掌握整个供应链的情况。
有效的供应链协同管理可以通过信息共享和透明化，让企业更好地了解各个环节的情况，及时发现问题并做出调整。
这种可见性和透明度有助于企业更好地规划和执行供应链策略，提高运营效率。
其次，供应链协同管理可以促进合作伙伴关系的优化。
在跨国企业的供应链中，涉及到大量的供应商和合作伙伴。
优化与这些合作伙伴的关系对于供应链的成功至关重要。
供应链协同管理可以通过建立有效的沟通和合作机制，建立长期稳定的合作伙伴关系。
通过共享信息、协同决策和共同解决问题，企业可以与供应商建立更紧密的合作关系，提高供应链的灵活性和响应能力。
再次，供应链协同管理可以降低供应链风险。
跨国企业在运作供应链时面临各种风险，包括物流风险、供应商风险、市场风险等。
有效的供应链协同管理可以通过信息共享和合作决策，提前预警和应对风险。
企业可以建立风险管理机制，制定应对措施，在整个供应链中实现风险的快速识别和响应。
这有助于降低企业因供应链风险而带来的损失，并保障企业的运营稳定性。
最后，供应链协同管理可以提高供应链的灵活性和响应能力。
跨国企业的供应链需要面对各种不确定性和变化，包括市场需求变化、政策法规变化等。
有效的供应链协同管理可以通过共享信息和决策，实现供应链的快速调整和优化。
企业可以更快地响应市场变化，并及时调整供应链的生产和物流流程，以满足客户需求。
综上所述，供应链协同管理在跨国企业中的应用效果显著。
供应链中的跨国企业合作模式研究
供应链中的跨国企业合作模式研究在全球化的背景下，跨国企业在供应链领域中的角色日益重要。
跨国企业合作模式的研究应运而生，以解决不同企业之间在供应链中的协作、协同和协调问题。
本文将探讨供应链中的跨国企业合作模式，并分析其对企业经营绩效的影响。
一、合资企业模式合资企业模式是一种常见的跨国企业合作形式。
合资企业由两个或多个跨国企业共同投资设立，各方通过合资企业实现资源共享、风险共担和利益共赢。
合资企业模式在供应链中具有以下优势：1.资源整合：跨国企业通过合资企业将各自的资源整合起来，提高资源的利用效率和协同效应。
2.风险控制：合资企业可以通过共同承担风险的方式来降低每个企业单独面临的风险，提高整个供应链的稳定性。
3.技术创新：合资企业可以通过共同研发和技术创新，加快新产品的开发和市场推广，提高企业的竞争力。
然而，合资企业模式也存在一些挑战和限制。
不同企业文化、战略目标、资源分配等问题可能导致合资企业的冲突和合作难度。
二、战略联盟模式战略联盟是另一种常见的跨国企业合作模式。
战略联盟是指两个或多个企业在特定领域或项目上达成一致，共同合作以获取某种竞争优势。
战略联盟模式在供应链中具有以下特点：1.风险共担：战略联盟可以通过分摊风险的方式减轻各方的风险压力，同时提高整个供应链的自适应能力。
2.资源互补：联盟成员可以通过资源共享和互补，优化供应链的资源配置，提高生产效率和市场占有率。
3.市场拓展：战略联盟可以借助合作伙伴的品牌影响力和市场渠道，拓展新的市场空间。
然而，战略联盟模式也需要充分考虑各方的利益平衡、权力分配以及长期合作关系的建立和维护。
三、全球采购模式全球采购模式是一种以国际供应链为基础的合作形式。
全球采购模式允许跨国企业在全球范围内寻找最具竞争力的供应商和合作伙伴。
全球采购模式在供应链中的优势包括：1.成本优势：通过全球采购，企业可以选择低成本供应商，降低采购成本，提高产品竞争力。
2.灵活性：全球化的采购网络可以提供更多的选择和灵活性，以满足企业在不同市场和时期的需求。
跨境电商产品采购中的供应链管理策略
跨境电商产品采购中的供应链管理策略跨境电商行业的快速发展给供应链管理带来了新的挑战和机遇。
在跨境电商产品采购的过程中，供应链管理策略的重要性不容忽视。
本文将从供应商管理、库存控制和物流管理三个方面探讨跨境电商产品采购中的供应链管理策略。
首先，供应商管理是跨境电商产品采购中关键的环节之一。
供应商的选择和合作直接影响着产品质量和交货时间。
为了保证供应商的可靠性，采购方应该进行供应商的调查和评估。
通过了解供应商的生产能力、质量控制体系、合作历史和声誉等方面的信息，选出符合采购需求的稳定供应商。
建立长期稳定的供应商合作关系，有助于提高产品质量、降低成本并保证供货的及时性。
其次，库存控制是跨境电商产品采购中的关键环节。
合理的库存控制可以有效地平衡采购成本和服务水平。
跨境电商产品采购的特点是订单量多样化和波动较大，因此需要采取灵活的库存管理策略。
一方面，采购方应根据历史销售数据和市场需求预测，合理安排库存水平，避免库存积压和供不应求。
另一方面，采购方可以利用现代信息技术来优化库存管控，采用即时库存更新、自动化补货等方式，提高库存周转率和满足客户需求。
最后，物流管理是跨境电商产品采购中不可或缺的环节。
物流环节的高效运作对于保证产品的及时交付和客户满意度至关重要。
跨境电商产品采购通常涉及到国际运输、海关申报和国内配送等多个环节，因此需要制定合理的物流管理策略。
首先，采购方应选择可靠的物流合作伙伴，确保货物在运输过程中的安全性和稳定性。
其次，采购方可以通过物流信息系统实时追踪货物的运输情况，及时处理异常情况，提高运输效率和可视化程度。
另外，跨境电商产品采购需要遵守不同国家的海关法规和条款，采购方应了解并遵守相关法规，以避免物流问题造成的延迟或损失。
综上所述，跨境电商产品采购中，供应链管理策略的有效实施对于提高采购效率、降低成本和提升客户满意度至关重要。
通过合理的供应商管理、库存控制和物流管理，采购方可以稳定产品质量、减少库存风险、提高交货速度，从而在跨境电商市场中取得竞争优势。
跨国企业全球供应链管理
跨国企业全球供应链管理一、引言跨国企业全球供应链管理已成为企业全球化战略实施的重要内容。
通过构建全球供应链，企业可以更好地利用全球资源，提高生产效率和产品质量，降低成本，提升利润。
然而，跨国企业全球供应链管理面临的挑战也越来越多，包括政治、经济、环境等风险因素的影响，以及供应链合规、质量监管、文化差异等管理难题。
本文将探讨跨国企业全球供应链的管理挑战以及如何有效应对。
二、跨国企业全球供应链管理的挑战1. 政治和经济风险跨国企业在全球范围内开展业务，面临的政治和经济环境因素变化多端，如国家法规的变化、政府政策的调整、货币汇率波动等等。
加之不同国家文化差异，跨国企业很难对全球供应链进行统一设计和管理。
2. 供应链合规跨国企业在不同国家面对的法规、标准、税收等政策差异较大，遵守政府相关法规和标准成为了企业全球供应链管理中不可忽视的问题。
企业需要全面了解本地法规和标准，依法经营，保障消费者权益，同时降低供应链风险。
跨国企业在全球供应链中，产品的制造、测试、检验等环节分散在各个国家，其间的流通环节要管理好，维护产品的品质，降低质量不合格等风险。
4. 文化差异全球供应链管理不同国家的供应商或客户，不仅需要考虑跨文化交流的语言问题，还需要重视文化差异对企业战略和业务的影响。
不同文化习惯和价值观可能会对企业运作产生不同的影响，企业需了解和解决供应商和客户的文化差异，保证互相理解，减少管理矛盾和风险。
三、跨国企业全球供应链管理的应对策略1. 供应链风险管理针对政治和经济风险，企业可以通过加强供应链风险管理来降低风险，包括分散化供应商、优化物流、加强供应商监管、关注政策和法规变化等。
2. 供应链合规管理跨国企业需要了解并遵守当地法规和标准，通过建立合规性审核体系，规范供应链经营行为，防范供应链风险，建立声誉和信誉度。
跨国企业需要管理和监督全球供应链的各个环节，通过在各个环节上设置标准和质量控制，确保生产过程中的质量。
跨界合作下的供应链整合
跨界合作下的供应链整合随着全球经济一体化的深入发展，跨界合作已经成为企业发展的重要趋势。
在这种背景下，供应链整合作为一种重要的管理方式，也受到了越来越多企业的关注和重视。
本文将探讨跨界合作下的供应链整合，分析其意义、挑战和实施策略。
一、跨界合作下的供应链整合意义跨界合作是指不同行业、不同领域的企业之间为了实现互利共赢而进行的合作。
在跨界合作的背景下，企业之间的供应链也需要进行整合，以实现资源共享、成本降低、效率提升等目标。
供应链整合的意义主要体现在以下几个方面：1. 提高资源利用效率。
通过整合不同企业的资源，可以实现资源的优化配置和高效利用，避免资源的浪费和重复投入。
2. 降低成本。
供应链整合可以减少中间环节，简化流程，降低运营成本，提高企业的竞争力。
3. 提升服务质量。
通过整合供应链，可以优化供应商管理、物流配送等环节，提升服务质量，提高客户满意度。
4. 加强创新能力。
不同行业、不同领域的跨界合作可以带来不同的思维碰撞，促进创新能力的提升，推动企业持续发展。
二、跨界合作下的供应链整合挑战虽然跨界合作下的供应链整合有诸多优势，但也面临着一些挑战和难点，主要包括以下几个方面：1. 文化差异。
不同行业、不同领域的企业之间存在着不同的文化背景和管理理念，如何协调各方利益、统一思想是一个重要挑战。
2. 信息不对称。
在跨界合作中，信息的共享和传递可能存在不对称的情况，导致决策的失误和执行的困难。
3. 体制机制不匹配。
不同企业之间的管理体制、运作机制可能存在差异，整合起来需要耗费大量时间和精力。
4. 风险控制。
跨界合作涉及到多方合作，风险也相应增加，如何有效控制风险是一个亟待解决的问题。
三、跨界合作下的供应链整合实施策略为了有效应对跨界合作下的供应链整合挑战，企业可以采取以下实施策略：1. 建立良好的合作关系。
在跨界合作中，建立良好的合作关系是至关重要的，需要建立互信、互利的合作伙伴关系。
2. 加强信息共享。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
[收稿日期]2001-06-25[作者简介]张素霖(1971-),女,新疆人,兰州大学经济管理学院硕士研究生。
从跨国并购看供应链管理张素霖(兰州大学经济管理学院,甘肃兰州020000) [摘 要]20世纪90年代以后,在全球范围内发生的第五次并购浪潮中,跨国公司成功地运用了一种全新的管理模式———供应链管理,其中的一些先进思想和方法,如横向一体化购并方式,有效整合内外部资源,核心竞争力的培养,战略伙伴的合作机制,第三方物流,供需关系的重构等,值得我国企业在并购与管理模式创新中借鉴。
[关键词]跨国公司; 并购; 供应链管理[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1007-9556(2001)05-0043-03Analyzing Supply Chain Management in the Vie w ofT ransnational Merger and PurchaseZHAN G Su -lin(Economic and Business Management College of Lanzhou University ,Lanzhou 020000,China )Abstract :After nineties of 20century ,in the fifth merger in the world ,transnational corporations have successfully applies a new management model ,which is su pply chain management.In the model there are some advanced ideas and methods ,such as horizon merger ,effective integration of resources ,cultivation of core com petence ,cooperative mechanism with strategic partners and reorganization of relation between su pply and demand.The model is worth learning in corporations ’merger and innovation of management model in China.K ey Words :transnational corporations ; merger ; supply chain management 一、全球跨国并购浪潮及供应链管理模式的应用企业并购是市场经济中的常见现象,但从20世纪90年代以后,跨国并购成为企业并购的主流,其发展之快、规模之大令人震惊。
世界性的兼并浪潮,先后共出现过5次。
第一次发生在19世纪末至20世纪初,主要表现为生产集中和资本积聚。
第二次出现在20世纪20年代,主要表现为上下游企业的纵向兼并。
第三次发生在20世纪60年代,主要表现为混合兼并和多元化混合经营。
第四次发生在20世纪70年代末至80年代初,主要表现为利用金融杠杆进行杠杆兼并。
这四次兼并,使资本主义生产力有了空前的提高。
在当时相对稳定的市场环境中,企业不论是采用集中的规模化经营方式,还是采用混合的多元化经营方式,都是有效的。
但进入20世纪90年代以后,在科学技术迅猛发展,世界竞争日趋激烈,顾客需求不断变化的形势下,“纵向一体化”的经营模式出现了种种弊端,如企业投资负担加重,行业风险加大,竞争对手增多,企业核心竞争力不明显等,使企业随时面临失去市场的巨大风险。
企业已注意到外部环境威胁对管理模式的影响,从技术和组织的角度采取了很多措施,如广泛采用产品设计(CAD ΠCAM )、柔性制造系统(FMS )、计算机集成制造系统(CIMS )、企业资源计划(ERP )、物料需求计划(MRP Ⅱ)、准时生产(J IT )、精细生产(L P )等。
这些方法虽然很有实效,但在新的外部环境中,却略显不足,尤其是在经营的灵活性和快速满足顾客需求方面,没有实质性的改观。
传统的工业管理组织模式在全球经济环境发生重大变化的时代暴露出严重的不足,企业有限的资源消耗在众多的经营领域中,难以形成核心竞争力。
企业为实现扩张,无论自建、控股还是兼并,都必须付出巨大的投资代价。
频繁的经济波动使企业难以承受投资和建设周期长带来的风险,面对复杂多变的市场需求,庞大的组织无法敏捷地做出反应。
20世纪90年代后,跨国公司为扩张自己的经济实力,保住原有市场和扩大影响,采取了战略性的转移策略———跨国并购,掀起了全球范围内的第五次兼并浪潮。
从欧洲、美洲到亚洲,参与并购的企业越来越多,规模越来越大,表现出全球化的趋势。
仅1999年一年,并购涉及的交易额就达3131万亿美元,接近1990～1995年6年之和。
这次并购主要集中在航空、汽车、石化、金融、信息技术、电信等行业,其显著特点是同业领域内・34・山Π西Π财Π经Π大Π学Π学Π报Journal of ShanXi Finance and Economics University Oct.,2001Vol.23No.52001年10月第23卷 第5期产业经济的横向并购,显示出跨国企业为适应环境而进行的企业经营战略重心的转移。
第五次并购浪潮是跨国公司以强化市场地位、降低成本、提高效率、优化资源配置为目的的国际间并购。
跨国公司通常选择拥有较强行业或业务相关性的企业作为并购目标,以实现生产能力、技术水平、财务状况等企业经营要素的互补。
为适应经济全球化竞争的需要,无国界的经营趋势明显加强,市场趋于国际化和一体化。
同时,突出的个性化需求和新技术迅猛发展带来的生产效率的提高,使产品的生命周期愈来愈短,导致生产的不确定因素增多,企业面临更为严峻的生存环境。
这迫切要求企业对飞速变化的市场做出迅速反应,不断地开发出满足用户需求的个性化产品,以占领市场,赢得竞争。
跨国界、跨地区、跨文化的经营管理要求,对以前的管理模式提出挑战,跨国公司要适应新的竞争环境,应对技术与管理问题的复杂化和多样化,就必须转变认识问题和解决问题的思维方法,使思维模式从线性空间向多维空间转化,管理思想也要由纵向思维向横向思维转化。
众多跨国公司开始采用全新的“横向一体化”管理方法———供应链管理(SCM )。
通过采用供应链管理这种全新的管理方法,跨国公司把主要精力放在关键业务上,并与世界上优秀的企业建立起战略合作关系,将非关键业务转由这些企业完成。
由于市场的不完全性和资源的稀缺性,以及不同组织自身知识与能力上的不平衡性,使企业在资源的获取和利用上差异很大。
这种技术与管理水平的差异,使企业整合内外部资源的能力更加显现出巨大差异。
企业必须退出与核心业务无关或背离的领域,以避免资源的分散和浪费。
因此,很多跨国公司在经营中侧重于控制关键技术,掌握核心业务,而将其他的业务外包出去。
供应链管理能很好地满足这种需要,它注重核心企业的网链关系,强调战略伙伴关系的协调,通过对信息流、物流和资金流的控制,从采购原材料开始,到制成中间产品及最终产品,把供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户,连成一个整体的功能网链结构。
它包容了所有加盟的节点企业,从原材料的供应,到制造、加工、组装、分销直至最终用户,形成了一条连接供应商与用户的物料链、信息链、资金链和价值链,以求在价值上达到了“双赢”(WIN -WIN )的效果。
供应链管理作为一种全新的生产组织与管理模式,之所以在跨国公司并购中得到广泛应用,是由于跨国公司全球制造、虚拟制造模型的出现,使资源配置沿着“劳动密集—设备密集—信息密集—知识密集”的方向发展,由此企业的组织模式与管理模式也发生了相应的变化。
跨国经营与管理创造了供应链管理模式,并在广泛的范围内推动了它的发展,使全球制造和技术集成演变成组织和信息等相关资源的集成。
第五次跨国并购使供应链结构由传统的直接链结构向网状结构(图1)和系统集成“供应网络”———虚拟企业(图2)方向转变。
图1 网状供应链结构图2 虚拟企业模型网状模型包括了全球厂家,每个厂家都是其上面的一个节点,这些节点在需求的拉动下,存在着供需联系。
供应商、制造商、分销商组成的企业集团,通过规模效应降低成本,生产出多样化的产品,来满足个性化的需求,实现相关企业的利润最大化。
计算机网络的发展进一步推动了制造业的全球化、网络化进程,虚拟制造、动态联盟等制造模式的出现,更加迫切地需要新的管理模式与之相适应。
供应链结构已从网状模型转向虚拟企业模型,把供应链网上完成共同目标、实现各自利益的厂家形象地看成一个企业。
虚拟企业在经济交往中,一些独立企业为了共同的利益和目标,在一定时间内就会结成相互协作的利益共同体。
二、供应链管理在全球得以广泛应用的原因(一)跨国企业全球化发展迫切需要战略伙伴进入20世纪90年代,世界局势呈现出多极化发展的趋势,各国由政治、军事、经济多种力量的对比,单一地转向经济竞争。
跨国并购对经济力量的对比进行了大幅的调整和重组,各国间呈现出既协作又分工、既联合又斗争、既垄断又竞争的复杂局面。
新兴产业的迅猛发展,使传统产业面临挑战,科学技术的日新月异,使企业既有机会占领更大的市场,更有可能因竞争失利而被市场淘汰。
经济全球化的进程在加快,整个世界日益成为一个紧密联系的经济体。
在全球竞争中,先进制造技术的发展,要求企业将自身业务与合作伙伴集成在一起,缩短相互之间的距离,・44・ 山Π西Π财Π经Π大Π学Π学Π报Journal of ShanXi Finance and Economics UniversityOct.,2001Vol.23No.52001年10月第23卷 第5期站在整个供应链的高度考虑增值,与合作伙伴建立联盟和战略合作关系。
例如,位于美国俄亥俄州的本田美国公司,注重培养与供应商之间的长期战略合作伙伴关系,到1990年,175家美国供应商为它提供了22亿美元的零部件,使汽车生产零部件的本地化率达到90%。
强有力的、长期依赖的合作关系正是本田公司成功的原因之一。
(二)各国资源的约束为全球并购提供了动力技术创新的日新月异和信息的瞬息万变,使不确定的因素增多,所有企业都感到在提高资源配置效率、赢得竞争优势方面比以往有更大的压力。
企业作为一组资源的集合体,它们之间的竞争往往是围绕资源的识别、争夺、利用和整合展开的。
由于市场的不完全性和资源的稀缺性,使不同企业在获得稀缺资源的机会上具有不平等性,再加上不同组织在自身知识和能力上的不平衡性,使资源的获取和利用出现了更大程度上的差异。
企业为了适应当今新的竞争环境,更需要整合外部资源。