目标管理基本常识讲义
目标管理基础知识
目标管理培训定义：根据公司的战略规划，组织目标运用系统的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参与，以实现组织目标和个人目标，努力工作的过程。
一、目标管理的成果：1、业绩的提高2、个人能力的提高3、向心力的提高二、实行目标管理的优点：1、确定组织目标，提高控制效率2、目标管理是计划于执行的有效工具3、促进沟通，激发潜能，提高士气4、消除本位主义5、有助于绩效评估的进行，评价自己和下属的绩效三、理论基础：彼德*杜拉克1954年（1）明确企业的整体目标，包括市场地位、革新、生产力、人力与财力、获利能力、主管的绩效与培养、员工的绩效与态度、社会责任等；（2）每个主管须根据整体目标，设定部门目标，以实施自我控制的管理方式；（3）实行授权与业绩考核；目标管理与整体管理、人性管理、成果管理密不可分。
A、特点：1、注重系统方法（1）长期与短期相结合及支持（2）目标—行动—结果—新目标2、参与管理员工参与3、团队合作（1）合作（2）小目标服从大目标4、强调结果（1）注重结果（2）及时检查、反馈5、激励作用（1）明确期望与要求（2）组织目标与个人目标相结合B、smart要素明确的、可测量的、行动导向的、务实的、有时间表的C、工作职责—关键结果—具体标准—工作目标—行动计划—目标控制D、分类：（1）达成型工作目标重点分析什么情况下才能达成。
（2）解决问题型重点招出问题的真正原因。
（3）例行型目标设定有效的规程、规范、标准。
四、目标管理实行程序：五、目标隔离与“P-D-S”循环：P：计划D：执行S：评价1、目标管理的计划阶段：a 设定公司基本目标、总目标b 将公司基本目标予以展开c 各部门、各岗位人员依据上述目标，设定自己目标，须含达成目标的手段、方法，主管与下属充分进行沟通、说明达成一致。
2、目标管理的执行以主观的自我管理为核心，为达成个人目标，当事人需付诸行动，并经常自我检讨工作进度，按情况需要采取措施。
学校管理学讲义(PPT 86页)
主要内容
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章
学校目标管理 学校管理过程 学校管理体制 学校教师管理 学校学生管理 学校教学管理 学校总务管理 课堂教学管理
第一章 学校目标管理
一、目标管理的概念及产生：概念：目标管理是根据所 设置的目标进行管理的活动。它既是一种评价工具、 又是一种激励技术还是一种计划技术。产生：德鲁克 1954年提出。
2、预算管理 3、收入和支出的管理 4、预算内、外资金的管理 5、健全管理制度，执行财务监督 （二）校产管理
1、校舍管理（建立档案、合理安排、维修保养、土地和围墙管理） 2、设备管理（管理与使用、维护与修理、清理与报废） 3、消耗品管理（储备、保管、供应） （三）生活服务工作管理
1、伙食管理（努力提高伙食质量、搞好饮食卫生、力争收支平衡） 2、宿舍管理 3、水电管理 4、其它生活服务工作管理
第六章 学校教学管理
（、教学质量管理 （一）教学质量管理是教学管理的基础 （二）确定教学质量标准。（教学质量标准既是教学要达到的目标，
又是检查教学的依据；制定教学质量标准是为了有效地管理教学 工作，从而提高教学质量） （三）教学质量检查（了解教学情况、建立学生学习档案） (四)教学质量分析。分析的内容（分析教和学两方面的内容、分析 教材特点、分析各门学科各班成绩情况、分析学生掌握知识的质 量）；分析方法（层次分析、对比、动态、原因分析） 四、教务行政管理（招生、编班、编排课程表、学籍管理、教学档 案管理）
第三章 学校管理体制
缺乏领导与监督的明确关系）。实行校长负责的理论依据 （“一长制”是大工业生产或现代社会的必然要求，是 集体领导制的发展形式； “一长制” 着重强调的是在 执行环节上的个人负责制； “一长制” 燕不是不要民 主，而正是以民主精神这为基础的。 “一长制” 是任 何社会制度的国家都可以采用的体制）
目标管理(讲义)
如何实行有效的授权---授权的三
项原则
根据目标进行授权的原则
权力、责任相对应的原则
责任绝对原则（不干预）
（3）目标的实现与考评
管理人员在目标实施过程结束后，将所取得的工作成果与原
先确定的目标项目标准进行比较，从而对目标的实现情况和
组织成员的工作状况进行衡量，并总结目标管理活动的经验
教训，然后以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚，
• X理论认为人是不爱工作的，人性是被动的，人
的本性反对改革、对组织漠不关心，人是需要有
人管理的。
• Y 理论认为人并非天生好逸恶劳，若在适当激励
下，人能激励自己而富有创造力，外界控制不是
促使人努力的唯一方法。
目标管理的意义
• 每一位经理人，都必须明确其目标。这些目标应
该始终以企业的总目标为依据。制定自己的目标，
比客户预期还短的 低廉的生产运输成
与绩效改进计
交期
本
划
维持高订单交货率 增加产能
聘用且保有优秀的
低维修成本
职工
主要绩效衡量指标(KPI)
营业额
业绩成长率
每人营业额
利润率
资产报酬率
资本报酬率
库存持有成本
库存周转率
长期客户量
平均交货周期
准时交货比率
客户抱怨比例
产品退货率
出货错误率
积压过期订单量
积压过期订单量
简称为MBO）。
• 德鲁克对这一概念做了精辟的解释：“所谓目标
管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管
理。”
• 德鲁克认为经理人必须实施目标管理，通过目标
管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起
基本知识概述目标管理-讲义
•在生产过程各要素中，安全起决定作用； •要从经济、政治、法律的角度理解； •国家对企业的要求：把安全工作放在首要位置； •当安全与生产发生矛盾时，生产必须服从安全
的要求 。
“预防为主”的理解
※ 生产过程必然有隐患的产生，有事故发 生的可能，但可以预防；（必然性）
※ 隐患质变的不确定性； （偶然性） ※ 预防的观点：一靠管理，二靠技术
5、企业安全管理的实施方法
n （1）行政手段与技术措施相结合
n （2）发动群众与专业管理相结合
n （3）强化教育与严明奖惩相结合
n （4）抓好基础工作与推行先进科学管理
n
方法相结合
第二章 安全目标管理
一、安全目标管理
定义：通过制定、控制和评价企业经营目标，
对企业全部活动实施有效管理的一种 科学方法。
确确定定目目标标
※ 围绕企业生产总目标和安全生产的要求 ※ 结合本企业中长期安全管理规划 ※ 根据近期安全管理状况 ※ 从上到下，层层制订目标体系
制订对策措施
为达到目标制订一系列对策措施
开展活动
组织、指挥、协调、激励和控制活动
鞍钢“0123”目标
0
以事故为0
1
以一把手负责制为核心的安全生产 责任制为保证
通过培训，关键是：要树立安全意识并付诸实施！
举例：德国技术人员安装设备—用梯、吊绳、漏电 开关
在我国： 安全管理指安全保护管理；
国际上： 安全管理称职业安全与健康管理 （体系—OSHMS：Occupation Safe
Health Management Systen：与 ISO9000 和ISO14000 等标准管理 体系称为后工业化时代的管理模式）
周三多《管理学》讲义(全文)
第一章管理与管理学第一节人类的管理活动一:人类活动的特点1:目的性:人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。
2:依存性:人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。
3:知识性:人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。
二:管理的必要性1:资源短缺将是一种长期的经济现象，如何将有限的资源进行合理的利用，则是管理必须解决的问题。
2:科学技术是阻碍生产力的原因之一，实践证明只有通过有效的发展，才能使科学技术真转化为生产力。
3:高度专业划的社会分工是现代化国家和现代企业的的基础，协调各种关系需要管理。
4:实现社会企业的长期发展，需要靠全体成员的共同努力。
5:近几年来，以计算机技术为基础，信息网络，互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及三:管理的概念几种代表性的观点1:管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等只能为要素组成的活动过程。
——法约尔1916年提出2:管理是指通过计划工作，组织工作，领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以使达到既定的目标。
3:管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。
4:管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果进行的各种活动。
5:管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。
这种表述突出了人际关系和人的行为。
6:管理也是社会主义教育——毛泽东1964年提出7:管理就是决策。
——1978赫伯特。
西蒙综合前人的研究，管理的概念可以概括为a:管理的目的是为了实现预期的目标b:管理的本质就是协调c:协调必定产生在社会组织当中d:协调的中心是人e:协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，业需要定量的专门技术第二节管理的职能与性质一:管理的职能。
许多新的管理论和管理学实践已一再证明:计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。
NLP目标管理培训课件讲义
THANK YOU
NLP目标管理的历史与发展
总结词
NLP目标管理起源于20世纪60年代，经过不断发展，已经成为一种重要的管理方 法。
详细描述
NLP目标管理最早由美国管理学家彼得·德鲁克提出，经过不断完善和发展，已经 成为一种广泛应用的现代管理方法。随着神经语言程序学的研究和应用，NLP目 标管理也在不断演进和完善，为个人和组织的发展提供了更有效的支持。
明确优先级
根据重要性和紧急性确定目标的优先级，合 理安排时间和资源。
制定里程碑
在实现目标的过程中设置里程碑，以便监控 进度。
制定具体计划
为实现每个小目标制定具体的实施计划，包 括时间、任务、责任人等。
实施目标的技巧
制定行动计划
为实现目标制定具体的 行动计划，包括具体步 骤、时间安排和资源需
求等。
保持灵活性
详细描述
NLP目标管理是一种基于神经语言程序学（NLP）的管理方法，通过设定明确 、可衡量、可达成、相关和时限的目标，帮助个人和组织提高绩效，实现个人 和组织的发展。
NLP目标管理的重要性
总结词
NLP目标管理对于个人和组织的发展 具有重要意义。
详细描述
NLP目标管理能够激发个人和组织的 积极性和创造力，提高工作动力和效 率，增强自我管理和团队协作能力， 促进个人和组织的成长和发展。
保持沟通与协作
在调整目标过程中保持与相关 人员的沟通与协作，确保调整
方案的有效实施。
05
NLP目标管理的挑战与解决方案
目标模糊的挑战与解决方案
总结词
目标模糊是NLP目标管理中常见的问题，会导致行动方 向不明确，影响工作效率。
详细描述
当目标表述含糊不清时，员工可能会对期望达成的结果 产生困惑，导致工作偏离方向。为解决这一问题，需要 明确、具体地定义目标，使用量化和可衡量的语言进行 描述，确保所有人对目标的理解保持一致。
确定目标管理学讲义(PPT 40页)
对自我的清楚认识是目标制订的基础
对自我的 清楚认识
有清楚的目 的或追求
目标制订前提
对自身实 力的认识
对所处环 境的认识
思考题 如何认清自我（价值观、能
力结构、兴趣爱好）？
认清自我的方法 ____自我沟通 • 多方面实践 • 冷静的反思
临终反思作业交流
在夜深人静之时，寻找一个不会受人干扰的 地方，假想自己白天在医院检查身体，被确诊身 患绝症，而且无法医治。
2、组织目标的特点
差异性
不同的组织具有不同的组织目标
不同类型的组织，组织宗旨不同，目标也不同。 同一类型的组织，其所处的环境、所拥有的组织资
源、价值观念等不同，即使其组织目标指标体系相 同，其具体的目标值也常表现出很大的差异性。
任何一个组织的管理者，都必须掌握确定组织 目标的基本技能和方法。
期目标吗？
讨论
对个人和组织而 言，有清楚的目 标和没有目标有
何区别？
管理问题：大三、大四应该如何度过？
眼前应该怎么做，取决于将来要到哪里去
哈佛精英的人生轨迹
3% 有清晰长 远的目标
10%
有清晰但
比较短期
27% 的目标 60%
没有目标
目标模糊
3% 各界成功
人士
10% 不断实现短期目标
各界专业人士
60% 安稳生活与工作 中下层，没有什么突出的成绩
怎样的目标才具有先 进合理性？
可进一步采取的措施
能 进 行 哪 能利用哪些社会
这一目标值能使
些创新？ 资源？多少？
组织成员兴奋并
现 状
通过各种创新和充分利用社 会资源后有可能实现吗？
初 努力工作吗？ 定 目 标 值 达到这一目标值
现代管理学00107 讲义 第十一章
第十一章目标管理与全面质量管理第一节目标管理的含义与特点一、目标与目标管理目标是根据组织使命而提出的部门与个人在一定时期内通过努力要达到的理想状态或希望获得的成果。
目标至少包含两个方面：一是工作内容；二是达到程度。
目标的两个特点：一是层次性；二是具体性。
制定目标必须保证目标执行者的具体明确、目标标准的具体量化、目标实现期限的具体清晰。
目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上，下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
通过参与式的目标设置，实施和评价目标等活动来管理组织的一种技术方法。
它实质上是一种面向成果的管理。
它对人们提出的要求并不在于工作本身，而是工作成果。
目标管理的关键词在于“管理”，而不是“目标”。
“目标”仅仅是作为一种达到有效管理的手段。
二、目标管理的特点1、目标管理是一种民主参与的管理模式目标管理中的目标设立和实施并不是靠自上而下的指令来实现的，组织成员对目标的认可与接收也并非被动接纳。
目标管理是一种民主参与式管理，在保持有效控制的前提下，通过权力下放，充分调动员工的积极性，让更多的组织成员参与到目标的制定中来。
激励和培养组织成员的参与制定和执行目标的能力有助于增强组织成员的成就感，提高组织成员的团队意识。
2、目标管理是一个成果导向管理过程目标管理引导管理者从重视流程、管理制度等细节问题转向重视组织的目标。
目标管理以追求管理效率的技术为指导，将组织目标实现的最后成果看作衡量管理成效最重要标准。
目标管理区别于传统管理，即不能通过强调个体技术而忽视最终目标的实现。
同时，目标还是有层次的，应当将组织成员的注意力集中在长期目标的实现上，组织管理的一切目的在于成果。
3、目标管理是一个自我控制的管理机制目标管理以麦格雷戈的“Y理论”作为人性认识的理论基础。
实行目标管理的组织赋予其成员充分而恰当的职责和任务，建立一种上级对下级的信任，认为他们可以积极发挥能力，使员工能够自觉且积极主动地为实现组织目标而做出自己的贡献。
《目标管理》讲义
目标管理——管理者应掌握的管理工具
首钢党校首钢管理干部学校陈志华
一、什么是目标管理
目标管理是由最高领导层制定出总目标，再将总目标层层分解、层层落实到各部门直至每个员工，形成目标体系，把目标完成的情况作为考核依据，使大家努力完成目标、从而实现企业的总目标。
二、目标管理的特征
1、关注结果
2、用目标进行管理
3、把单位目标转化为部门目标、个人目标
三、怎样做好目标管理
目标管理的3个步骤：
（一）建立协调统一的目标体系
1、做好目标分解
2、做好事前沟通
（1）下级的目标是什么（标准、时间）？
（2）为什么定这个目标？
（3）会得到什么奖惩？
（4）列出可能遇到的问题，并找出解决方法。
（5）需要什么授权和资源，提高什么技能？上级能提供多少？需要和哪些部门合作？需要哪些外部资源？
（6）制定计划。
（二）过程管理
1、职工：自我控制
2、领导：做好控制
（三）评价目标执行结果
1、从哪些方面评价？
●目标实现的程度
●目标进展的情况
●目标本身的难度
●实施方法的好坏
●下级的工作态度
2、事先已制定奖惩措施，事后要及时兑现
3、把评价结果反馈给下属，制定改进计划，提高未来业绩
四、体验环节：斗生肖游戏
通过游戏，要注意以下问题：
（一）拥有明确的共同目标
（二）先找准目标（追求效果），再提高速度（追求效率）（三）充分利用所有资源
（四）沟通不当，累死也无功。
管理学原理讲义(PPT 36张)
来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组 织在环境中的地位的计划。
• （2）战术性计划：是指规定总体目标如何实现的细节
的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未 来各个较短时期内的行动方案。 • 5)指令性计划和指导性计划 • （1）指令性计划 • 指令性计划是由上级主管部门下达的具有行政约束力 的计划。指令性计划一经下达，各级计划执行单位必 须遵照执行，而且尽一切努力加以完成。
• • • • •
4)评估选择方案 5)拟定政策和支持计划 （1）拟定政策 （2）拟一个食品公司的计划
• 问题:评析这家食品公司 的计划程序
3.2.2影响计划工作的因素
• 1）组织的层次
•
2）组织的生命周期
• • • • • •
3)环境的不确定性 (1)经济环境 (2)政治环境 (3)社会环境 (4)技术环境 4）组织文化
• （3）计划工作是合理配置资源、减少浪费、提 高效率的方法 • （4）计划工作是降低风险、掌握主动的手段 • （5）计划工作是管理者进行控制的标准
3.1.2计划的类型
• • • • • • •
1）长期、中期和短期计划 2)综合性计划和专业性计划 （1）综合计划 （2）项目计划 3)程序性计划和非程序性计划 4)战略计划和战术计划 （1）战略性计划：是指应用于整体组织的，为组织未
3.4计划制定的方法
提高计划工作效率的最好方法就是采用科 学的计划方法。滚动计划法、网络计划法、 计划评审技术等是目前常用的几种方法。
3.4.1滚动计划法
• 滚动计划法就是根据计划的执行情况和环境变
化的情况定期修订未来的计划，并逐期向前推 进，使短期计划和较长期计划有机结合起来。 • 1) 滚动计划法的编制方法
管理学基础知识讲义
管理学基础知识教材目录课题一管理学概论第一节管理的概念和特征一、管理的概念二、管理的作用三、管理的特征四、管理的职能五、管理的原则第二节管理学的研究内容和特点一、管理学研究的内容二、管理学的特点三、管理学的研究方法第三节管理者的分类与要求一、管理者的分类二、对管理者的要求三、管理工作的对象与范围案例分析复习思考题课题二管理的形成和发展第一节早期的管理思想一、产业革命前管理思想的萌芽二、产业革命时期的管理思想第二节古典管理思想一、泰勒的科学管理二、法约尔的一般管理三、马克斯韦伯的行政组织理论第三节近代管理思想一、霍桑试验和梅奥的人群关系理论二、巴纳德的组织理论第四节现代管理思想一、管理理论丛林二、管理发展的新趋势案例分析复习思考题课题三计划第一节计划的性质一、计划的含义二、计划的性质三、计划的作用四、计划的表现形式第二节计划的类型一、按时间跨度分类二、按计划的层次分类第三节制定计划的步骤一、环境分析二、确定目标三、拟定各种可行性计划方案四、对各种可行必方案进行评估五、选择最优计划方案六、拟定政策七、制定引申计划第四节目标管理一、目标管理的定义二、目标管理的性质三、目标设立的原则四、目标管理的程序五、目标管理的分析第五节计划方法一、滚动计划法二、盈亏平衡分析法三、网络计划技术四、线性规划法案例分析复习思考题课题四组织第一节组织概述一、组织及组织工作二、组织工作的原理三、组织工作的理论第二节组织结构一、管理幅度和管理层次二、部门的划分三、组织结构的类型第三节组织关系一、授权二、职权三、集权与分权第四节组织协调与变革一、组织协调二、组织变革第五节组织文化一、组织文化的含义二、组织文化的类型案例分析复习思考题课题五控制第一节控制概述一、控制的概念二、控制的特点三、控制的作用。
目标管理基础知识概述
（3）成果评价。
目的有二：一是掌握各级目标完成情况，为正确进行奖励或 批评提供依据；二是为了认真总结经验教训，以便发扬成绩，克 服缺点，进一步提高目标管理水平。
进行成果评价的依据是目标的完成程度、目标的困难程 度和为完成目标的努力程度。成果评价的方法，一般采取自 我评价和领导考核相结合，以自我评价为基础的方法。成果 评价以后，应根据评价结果，奖惩兑现。对未完成目标者， 帮助分析原因，制定措施，明确今后的努力方向。
七、目标管理注意事项 （1）要由高层管理人员参加制定高级策略目标； （2）下级人员要积极参加目标的制定和实现过程； （3）情报资料要充分； （4）管理者对实现目标的手段要有相应的控制权力； （5）对实行目标管理而带来的风险应予以激励； （6）对员工要有信心；
同时，在运用目标管理方法时，也要防止一些偏差出现，比 如：不宜过分强调定量指标，忽视定性的内容，要根据多变 的环境及时调整目标等。
应用目标管理，就Βιβλιοθήκη 调一个阶段的工作设定有限的几个目 标，这几个目标对公司贡献最大，完成这些目标，公司80%的 目标就可以完成了。
例1：业务部的工作有：销售额、回款额、客户开发、内部人员培 训、信息收集与处理、人员补充、市场布局、客户档案和展会 策划等等。 这些工作中主要的工作是销售额和回款额，人员与信息是 支持，这是业务部的阶段工作和长期工作，应以此来制订部门 的工作目标。
三、考核的依据明确 考核者和被考核者都可以预期未来，即可以预期做到
什么程度，可以得到什么样的评价，什么样的结果是好 的评价，什么样的结果是不好的评价。从而实现事先引 导人的行为，避免那种事后“盖棺定论”式和“追认” 的被动考核。
四、激发部门员工的承诺和工作的主动性 1. 目标是自己认同的，无抵触或很少抵触。 2. 目标是共同制订的，有为目标的实现负责的热情。 3. 事先设定了目标，等于做出了承诺，会努力实现它的。 4. 设定了目标后，把达成目标的种种方式、方法的选择权交
目标管理基础知识
剥洋葱法
像剥洋葱一样，将大目标分解成若干个小目标，再将每个小目标分解成若干 更小的目标，一直分解下去。直到知道现在该去干些什么！ 实现目标的过程是由现在到将来，由低级到高级，由小目标到大目标，一步 步前进的： 但是设定目标最高效的方法则是与实现目标的过程正好相反，运用“剥洋葱 法”，由将来到现在，由大目标到小目标，由高级到低级层层分解。
目标推行过程控制原则
国外目标管理者总结出的“控制十要诀”
控制必须能高瞻远瞩，并且多做预测和估计； 控制必须能够反映出行动的性质和基本要求； 控制要能作到对差异的发生迅速觉察出来，才能进行有效的预防和避免； 控制应把握关键点； 控制要以适当的标准为前提; 控制要有适度的弹性; 控制必须合乎经济的原则; 控制要表现出组织的效能; 控制方法与技术要做到易于了解; 控制应能指出要改正的行动。
关支持，导致目标执行性很差； 问题六：自以为向下分解目标时很顺利，大家没有什么意见。其实背地里谁也不认可目标，心里不服，
认为上司头脑发热，胡思乱想； 问题七：生产、销售等定量的目标好定，研发、行政等定性的目标不好定； 问题八：没有将目标变成计划，或者目标与计划相脱节，或者不会制定有效的计划，结果是虽然有目标，
1、 目标分解应按整分合原则进行。 2、 分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。 3、 目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条 件、技术保障等。 4、 各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响总体目标的实现。 5、 各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求。
目标管理
目录
一、目标&目标管理的定义 二、如何设定目标 三、如何分解目标 四、如何实施目标 五、如何考核目标 六、目标管理应避免的问题
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• 第二篇:目标的设立
▲所谓目标管理是什么？ ▲目标管理的内涵 ▲管理人员的5项工作 ▲生产系统模型 ▲生产部的目标制定在MQCDS上 ▲定量目标和定性目标 ▲探究部下制定低目标的原因 ▲好目标的十个条件 ▲在目标完成过程中上司的工作
• 第二篇:目标的设立
▲所谓目标管理是什么？（1）
目标管理 就是朝着完成公司总目标的方向，把所有阶层的努力， 都有集中在该目标上，以最适当的方法、最短的时间、 最少的费用，取得最优的成果的一种管理方法
作缺乏挑战性。 ．强调现状的延长，组织缺乏动态的应变，又因层次间缺乏沟通，使各级主
管不能适时决策，而组织趋于僵化。 ．只考虑企业目标，并不重视个人愿望，使雇员有挫折感，而个人与组织、
目标间逐渐产生摩擦与冲突。 ．传统管理对下级的评价，采取静态，主观，绝对的方法。缺乏合理，公平，
与客观的基础。尤其是惩罚多于奖励，使下级产生心理反感。
限的。多个人朝同一目标，齐心协力地努力。那么就产生相乘的效果。即1+1变成了3倍甚至
4倍。
（德拉卡delaca）
但是经营系统不能使大家自然而然地为事业目标协力合作
部长、主任、责任者、每个人编在不同的部门，且认为自已的职业是最重要的，然后一 旦醉心于确立自已职业所支配的领域，如果有关系到自已部门利益的事情，就变得不再考虑 其它部门的利益。
而目标管理则针对上述缺点，以咨商，参与、激励及团队精神，提出
较科学的方法，使组织管理有所改进与发展下去。
• 第一篇:目标管理意义
▲传统管理与目标管理的比较
• 第一篇:目标管理意义
▲目标管理保证组织系统健康
经营系统让平凡的人做出不平凡的事情
经营系统让平凡的人做出不平凡的事情，在一个人的世界中，能够做到的事情是非常有
• 第一篇:目标管理意义
▲组织系统--自我目的化,那就成了悲剧
1.产品、服务受到市场的欢迎，取得成功
2．开始整顿经营系统，在事业发展的同时，经营系 统逐渐扩大，管理者和白领阶层也相应增多。
3．确立规章，程序、制度、希望依赖规章 、程序进行工作却忘了工作的目的。
自我目地化——指工作人 员忘记了工作的主要任务 和目的，按照规定的程序来 处理，做一些自认为“正确有 用的工作”这一倾向。
• 第一篇:目标管理意义
▲如何看待组织系统(2)
现代组织系统改造
以顾客为中心的改编。
•精简管理阶层。 •工作数目减少。 •工作权力同时下放到现场。 •扩大自由裁决的范围。 •开发专业能力。 •推动电脑化。
多阶层系统
总经理 责任董事 经理 经理助理
少阶层系统
主任
总经理 经理 组长 责任者
主任助理 组长 班长 责任者
职能部门，必然重视专业技术（知识），沉迷专业技术（知识）的磨练提高，而在其它 方面则变得狭窄，职能部门没有公司总体利益的观点，而据自已部门的专业基准来测评业绩。 所以常常做些和事业的方向没有关系的工作。（德拉卡 Delaca）
用目标管理把系统进行革新
经营系统不是万能的，而且也不是经常以健康的状态存在，其必然具有系统所具有的上述弊 病，为了让系统健康，就必须经常关心事业的目标，把部门的活动连结在公司总体利益之上 。目标管理成了系统进行革新的引爆剂。
成功是失败之母
4．事业环境不断变化，事业却日渐陈腐化。
5.组织系统不接受变化，是因为要改变工作方式或工作内容的 缘故。市场在变化，顾客需求也在变化，而系统对暂时性东
西，细小的变化及信号置之不理。
6．问题已经出现了，但还没有采取有效的措施去处理，会招致更大的 损失，直至企业频临破产的边缘。
• 第一篇:目标管理意义
摘自Ｐ、Ｆ 卡贝尔 《企业发展的哲学》
• 第一篇:目标管理意义
▲为什么要实施目标管理
企业组织目标的确立与达成，常由于企业各部门主管作 业的专业化，组织层次的节制关系及各主管的经营态度或看 法不同，使得彼此之间缺乏联系与协调。形成意见上的分歧 ，这些现象使人员与组织目标间产生了摩擦，挫折和冲突。 如何使企业建立一个团结的组织体，将个人的努力结合成共 同的努力。并将各组成份子的贡献指向企业的组织目标，产 生无间隙，无摩擦，无重复的整体努力成果。而各部门，各 阶层人员也能了解他们在组织目标达成上所负担的责任程度 而自我控制。则必须实行所谓的［目标管理］。
目标管理基本常识讲义
2020年4月29日星期三
• 第一篇:目标管理意义
▲正是目标构筑了未来 ▲为什么要实施目标管理 ▲如何看待组织系统 ▲组织系统一自我目的化,那就成了悲剧 ▲传统管理的缺点 ▲传统管理与目标管理的比较 ▲目标管理保证组织系统健康
• 第一篇:目标管理意义
▲正是目标构筑了未来
企业的目标，是给从业人员提高活力，指出必要方向的 事物，企业如果不设定刺激雇员奋进的目标，那么，企业就 必须冒丧失发展力的危险。
Management by Objectives
• 第一篇:目标管理意义
▲如何看待组织系统(1)
工作（目标）
组织系统
企业观点（动态论）
组织系统 (分担 )
工作
政府观点（静态论）
关于组织系统，要有正确的认识 • 有工作（目标）后，才有组织系统。 • 组织系统是工作（目标）的手段。 • 组织系统必须为方便工作（目标）完成而进行适当编制。 • 所谓的组织系统并非是持续到永远的事物。 • 组织系统必须通过业绩来显示自已存在的理由。 • 组织系统逐渐被比之功能更好的其它功能系统所取代。 • 组织系统并非为安置管理职务而设。 • 所谓组织系统就是工作（目标）的连锁。
▲传统管理的缺点
．以组织，规章使人就范，决策由上级决定，下属奉命行事，雇员不明组织
目标，个人与组织整体脱节。 ．以工作为中心，一切工作之技能与活动，皆以法规订之，对作业执行，着
重手续办理，缺乏适应繁杂多变环境事务之弹性。 ．没有充分授权，主管集权控制，部属办事皆须指示。个人潜能未能有效获
得激励。 ．传统管理注重组织层次，各级主管和人员仅就掌业范围处理例行业务，工